1. Управление путем выбора стратегических позиций дополня­ет планирование потенциала предприятия планированием его стра­тегии;

2. В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов предприятия возникает необходимость в сис­тематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов предприятия.

Управление путем ранжирования стратегических задач

Системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развити­ем технического прогресса и т.п., применяют управление путем ран­жирования стратегических задач, которое предусматривает следую­щее:

1) Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенден­циями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэконо­мическими, политическими;

2. результаты анализа этих тенденций и оценка срочности ре­шений докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;

3. руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре ка­тегории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть ре­шены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслу­живающие дальнейшего рассмотрения;

4. Срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприя­тия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

6. Высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

Управление по слабым сигналам

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, изве­стные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды на­ходится в пределах 3,0—4,0 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,5—5,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения. Порядок действия в такой ситуации показан в табл. 1.

Таблица 1. Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы

Уровень сигналов из внешней среды	Характер мер по нарастанию их действительности
	Наблюде­ние за внешней обстанов­кой	Определе­ние отно­сительной силы или слабости	Снижение внешней стратеги­ческой уязвимости	Повышение гибкости внутри фирмы		Разработка подготови­тельных планов и их осуществ­ление		Планы практичес­ких меро­приятий и их осу­ществление
	А	В	С	D		Е		F
I. Опасность или новая возмож­ность осознается
II. Источники опасности или новой возможности становятся ясны
III. Масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания
IV. Пути решения проблемы определяются
V. Результаты намеченных контрмер предсказуемы

В левой колонке таблицы перечислены пять стадий нараста­ния информации о новой проблеме. При движении сверху вниз вид­но, как сигналы становятся сильнее. Вначале (уровень I) внешняя среда только готовит неожиданности, на уровне IV известно доста­точно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опас­ность/возможность. На уровне V известно настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки, как от возникшей ситуации, так и принятых контрмер.

По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры от уровня А (самые слабые — обследование области нестабильности) до уровня F (самые сильные — прямые контрмеры в ответ на опас­ности или возможности — выход на новый рынок, переход к новой стратегии маркетинга, развертывание или свертывание производства).

Чтобы потенциал системы (ПС) давал информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к слабым сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переме­нам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, приобретаемый опыт.

Управление в условиях стратегических неожиданностей

Условия стратегических неожиданностей характеризуются сле­дующей ситуацией:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, су­ществующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.

Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой систе­мы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия:

а) при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;

б) на время чрезвычайного положения перераспределяют обя­занности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

в) вводится сеть оперативных групп;

г) проводится тренинг взаимодействия групп.

Приведенные системы (виды) стратегического управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них приме­няется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильно­сти внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоя­тельств.