34 Вопрос. Анализ департаментизации

Конфигурация структуры управления определяет и тип депортаментизации. Рациональный тип депортаментизации полностью соответствует внутреннему состоянию организации, масштабности и дифференцированности ее деятельности, особенностям ее внешней среды. Он должен обеспечивать реализацию целей организации, эффективное выполнение всех необходимых управленческих функций, быструю адаптацию организации к изменениям в сложившейся ситуации. При этом необходимо учитывать наиболее характерные черты, сферы и условия применения разных типов департаментизации.

В рамках структурного анализа управления следует установить:

Какой тип департаментизации имеет данная организация?

Насколько явно выражен конкретный тип департаментизации, не имеет ли места соединение в данной организации нескольких типов департаментизации?

Решению каких задач благоприятствует и решение каких задач сдерживает данный тип департаментизации?

Насколько рационально использование данного типа департаментизации в организации?

Какой тип департаментизации было бы целесообразнее использовать в данных условиях?

В каком направлении и в каком порядке нужно производить структурные изменения для перехода к другому типу департаментизации организации?

При оценке рациональности конкретных структур управления следует также учитывать, в какой степени в данной организации обеспечивается реализация принципов структуризации управления. К числу таких принципов относятся: целеполагание; приоритет функций над составом звеньев; приоритет объекта над субъектом; адаптивность; полная координация; минимум сложности; полномасштабность; пределы автономности; сочетание централизации и децентрализации; взаимосогласованность вертикали и горизонтали; единство распорядительства; диапазон контроля.

Одним из аспектов структурного анализа управления является исследование соотношений между различными структурными компонентами: подсистемами, блоками,, подразделениями, группами персонала. Основным параметром, по которому могут устанавливаться такие соотношения, является численность персонала.

1. Соотношение между управляющей и управляемой подсистемами. Может определяться как доля численности управленческого персонала в общей численности персонала предприятия. Слишком высокая доля управленческого персонала свидетельствует об неэкономичности управления, и его бюрократизации , низком уровне организованности. Слишком низкая показывает недостаточную ресурсную обеспеченность функций управления, неизбежно ведущую к снижению управляемости организации.

2. Соотношение между управляющим центром и периферией. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления предприятием к численности персонала, занятого в его подразделениях (отделениях, филиалах, цехах) и свидетельствует о степени централизации управления, о роли центра управления в функционировании организации. Слишком большой центр неэкономичен, негибок и неоперативен. Слишком малый не обеспечивает согласованности и единства координации деятельности.

3. Соотношение между центральным управлением и периферийным управлением. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления к численности управленческого персонала подразделений. Еще более четко характеризует уровень централизации управления. Показывает, насколько управление отдалено от основной деятельности организации.

4. Соотношение между блоками различных производств (например производств разных продуктов в продуктовой структуре). Определяется как соотношение численности персонала этих производств, а также непосредственно управленческого персонала. Свидетельствует о дифференцированности организации и системы управления по отдельным производствам. Структура рациональна, если более крупные производственные блоки обладают (или будут обладать в перспективе) более высокой результативностью деятельности.

5. Соотношение между производственными подразделениями. Определяется как соотношение численности всего персонала, а также непосредственно управленческого персонала разных производственных подразделений. Должно обеспечивать согласованность производственной деятельности смежных подразделений, а также подразделений, осуществляющих параллельные процессы по изготовлению продукции. Естественно, что в определенном соответствии должна находиться и численность управленческого персонала данных подразделений.

6. Соотношение между функциональными службами. Определяется как соотношение численности разных функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Должно обеспечивать нормальное и согласованное выполнение всей совокупности управленческих функций.

7. Соотношение между разными группами управленческого персонала. Определяется как доля в численности управленческого персонала:

- отдельных категорий управленческого персонала (руководителей, специалистов);

- отдельных профессиональных групп (технологов, механиков, экономистов и др.);

- отдельных квалификационных групп (с высшим образованием, со средним специальным образованием, с общим средним образованием).

Показывает степень обеспеченности организации соответствующими группами персонала, недостаточность или избыточность численности сотрудников в тех или иных группах. Если слишком высока доля руководителей, то это свидетельствует о неэкономичности управления и слабой подготовке управленческих решений, если слишком низка – о снижении управляемости и координированности функционировании организации. Если занижена доля технологов, снизится рациональность технологического процесса, если экономистов – возрастут затраты и снизится прибыльность. Если доля сотрудников, имеющих высшее образование, будет слишком низка – снизится рациональность деятельности, слишком высока – управление станет более дорогостоящим.

Оптиум структурных соотношений определяется множеством конкретных факторов, таких как: отраслевые особенности; размеры предприятия;; сложность технологии; диверсифицированность производства; состояние рынка; конкурентная позиция на рынке; вид и состояние оборудование; качестивенные характеристики персонала, в особенности, управленческого; оснащенность управленческого труда; уровень организационной культуры.