2.3.4. Применение функционально-стоимостного анализа в управлении.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) является составной частью техническо-экономического анализа и позволяет в управлении:

• выделить и ранжировать необходимые функции системы управления;

• убрать излишние функции путем их упразднения или передачи другим системам;

• определить соответствие между значимостью функций и затратами на них;

• создать оптимальную систему управления.

Таким образом, ФСА позволяет улучшить систему управления при минимальных расходах на содержание управленческого аппарата.

Объектом ФСА являются системы управления предприятием и ее подсистемы, составные части (отделы, службы, должностные лица), осуществляющие определенные функции управления.

Система управления предприятием в ФСА рассматривается с двух сторон:

1. С организационной стороны как совокупность подразделений и должностных лиц, взаимосвязанных между собой с точки зрения выработки и принятия решения. Она выражается в виде организационной структуры управления

Например, на предприятии существует четыре подразделения управления (см. рис.1).

Рис. 1. Схема организационной структуры управления предприятием.

2. С функциональной стороны - как совокупность подразделений, связанных по выполняемым главным функциям управления (функциональная модель объекта).

Например, на предприятии существуют 10 главных функций управления:

1 Общее руководство предприятием;

2 Оперативное управление основным производством;

3 Комплектование и подготовка кадров;

4 Подготовка производства и его совершенствование;

5 Ремонт, энергообеспечение, обеспечение инструментом и т.п.;

6 Контроль качества, охрана труда и окружающей среды;

7 Технико-экологическое планирование;

8 Организация труда, зарплаты и оплаты труда;

9 Финансово-сбытовая деятельность и материально-техническое обеспечение;

10 Транспортное обслуживание.

Количество главных функций может быть и другим в зависимости от вида и назначения предприятия.

В нашем примере, для простоты и наглядности примем условно, что четыре подразделения предприятия: 1 - дирекция, 2 – планово-экономическая служба, 3 – маркетинговая служба и 4 - технологическая служба, (см. рис. 1), выполняют три главных функции управления: 1)общее руководство, 2)управление производством, 3)финансово-сбытовая деятельность и материально-техническое обеспечение.

При проведении ФСА строится «Функциональная модель объекта» (см. табл.1).

Таблица 1. Функциональная модель объекта

Главные	Подразделения
функции управления	управления
- общее руководство	1, 2, 4
- управление производством	1, 3
- финансово-сбытовая деятельность и материально-техническое обеспечение	1, 3, 4

Каждая главная (общая) функция управления предприятием имеет свою значимость. Коэффициент значимости каждой главной (общей) функции (Кi н) устанавливается группой экспертов как отношение установленных баллов по каждой i-той функции управления к общей сумме баллов по всем общим функциям управления, принятой за 100%.

Процессы инженерно-управленческого труда делятся на операции. Следовательно, любую главную (общую) функцию управления возможно выразить через определенный универсальный набор операций.

В данном случае предлагается стандартная классификация операций в любой главной (общей) функции управления, включающая 10 классов:

1. Письменные и графические работы.

2. Копирование и размножение документации.

3. Обработка корреспонденции.

4. Хранение и группировка документов.

5. Передача информации.

6. Восприятие и фиксация первичной информации.

7. Преобразование информации.

8. Логические и аналитические операции.

9. Организационные и административные процессы.

10. Вычислительные операции.

Каждый класс, в свою очередь, так же может быть разделен на 10 групп. Но в настоящей работе это не предусмотрено. Каждый класс операций в зависимости от цели предприятия по выполняемой функции управления оценивается от 0 до 10 баллов. Затем баллы суммируются по каждой главной (общей) функции управления и подсчитывается их удельный вес в процентах к общей сумме баллов по всем главным функциям управления, то есть определяется значимость каждой главной (общей) функции управления. Так, допустим в нашем примере группой экспертов (студентов) были определены следующие значения каждой главной функции управления по 10-ти классам операций (см. табл. 9).

Таблица 9. Расчет значимости общих функций управления

N пп	Главныефункции управления	Классы операций										Итого баллов по i-той функции	(Коэфф.значимости Кзн)%
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
		Письменные и графические работы	КоКопировка и размножение документации	Обработка информации	ХрХранение и группировка документов	Передача информации	Восприятие и фиксация первичной информации	Преобразование информации	Логические и аналитические операции	Организационные и административные процессы	Вычислительные операции
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1	Общее руководство производством	4	6	10	8	10	10	10	8	10	4	80	50,0
2	Управление производством	2	3	5	9	8	3	4	3	8	3	48	30,0
3	Финансово-сбытовая деятельность и материально-техническое обеспечение	2	4	2	5	4	2	3	2	6	2	32	20,0
	ВСЕГО:	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	160	100

Таким образом экспертный анализ выявил значимость каждой главной функции управления: .

Далее в ФСА рассматриваются затраты на выполнение главных функций управления отдельными подразделениями. Эти затраты делятся на:

• функционально-необходимые - то есть минимальные затраты на содержание носителя функции и ее реализацию;

• излишние затраты - часть затрат на осуществление полезных (основных и вспомогательных) функций, превышающие функционально-необходимые затраты, а так же затраты на излишние функции.

При совмещении организационной и функциональной моделей и внесения значимости и затрат на выполнение главных функций управления образуется совмещенная функционально-стоимостная модель объекта, позволяющая выявить и проанализировать значимость и затраты на каждую главную функцию управления, убрать излишние затраты и улучшить структуру управления предприятием.

Для обоснованного распределения каждого подразделения управления по главным (общим) функциям управления необходимо выявить и проанализировать выполняемые каждым подразделением частные функции управления и их соответствие главным (общим) функциям управления.

Каждое подразделение управления предприятием, выполняет наряду с главными функциями (т.е. ради чего и создано данное подразделение) и частные внутренние функции, которые делятся на:

1. Основные, необходимые для реализации главной (общей) функции объема управления (для которой он создан), (О).

2. Вспомогательные - способствующие осуществлению основных функций, (В).

3. Излишние - не отражающие сущности объекта, его назначения, ведущие к увеличению затрат на содержание управления, (И).

Они делятся на:

- вредные - отрицательно влияющие на деятельность объекта,(ВР)

- бесполезные - не нужны для выполнения главной функции объекта, (Б);

- несвойственные - подлежащие передачи другим объектам, (Н);

- дублирующие - принадлежащие нескольким объектам одновременно, (Д).

Анализ и классификация частных функций осуществляется при помощи функциональной диаграммы. На ней каждая функция управления располагается в соответствии с логическими тестами: "Как?", "Зачем?", "Когда?". Пример функциональной стоимостной диаграммы одного из отделов (отдела комплектации) предприятия приведен на рис.7. Все функции управления, подлежащие анализу, заключены на диаграмме между двумя вертикальными линиями. Левая линия находится между основной и главной функцией анализируемого подразделения. Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая линия находится между анализируемой основной функцией и функциями подразделений, представляющих исходную информацию для данного подразделения. Вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями.

Все основные функции должны отвечать (по направлению слева-направо) на вопрос "Как?" (как осуществляется основная функция?) и по направлению справа-налево на вопрос "Зачем?" (зачем осуществляется функция?). А все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос "Когда?" (Когда возможно осуществление основной функции?). Функции управления, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть либо переданы другим подразделениям предприятия, если они относятся к категории (дублирующих или несвойственны данному подразделению), либо их выполнение должно быть прекращено (если они являются вредными для данного подразделения управления).

Допустим, что затраты подразделений на осуществление трех функций управления составляют: и , т.е. общие затраты на управление равны 10млн. руб.

Затраты подразделений на выполнение отдельных главных функций определяются на основе анализа их деятельности по управлению, то есть устанавливается перечень всех функций, выполняемых подразделением, его численность, затраты на отдельные функции внутри подразделения и т.п. Полученные данные вносятся в функционально-стоимостную модель объекта (вертикально по каждому подразделению управления).

На основании исходных данных строится функционально-стоимостная модель объекта (см. Табл.2).

Таблица 2. Функционально-стоимостная модель объекта ^*)

Функции	Значимость	Подразделения управления							Итого затрат	Доля затрат
управления	функций, % (из данных табл. )	Дирекция	Планово-экономическая служба			Маркетинговая служба	Фин-сбытовая деят-сть и матер-технич.обеспечение		по функ-циям, млн. руб.	по функ-циям, %
	( ) %	1		2	3			4		( ) %
	50,0	о 2,5		и 1,0				о 1,0	4,5	45,0
	30,0	в 1,0		о 1,5	в 1,0				3,5	35,0
	20,0	в 0,5			о 0,5			о 1,0	2,0	20,0
Итого затрат по
подразделениям	100,0	4,0		2,5	1,5			2,0	10,0	100,0
млн.руб.

^*) о - основная функция подразделения

в - вспомогательная функция подразделения

и - излишняя функция подразделения

Основная и вспомогательная функции в примере обеспечиваются только функционально-необходимыми затратами, а 1,0 млн. руб. излишней функции у планово-экономической службы исключается (экономится).

На основании функционально-стоимостной модели рассчитываются коэффициенты значимости главных функций управления базовые и новые , в результате уточнения их значимости по формулам:

Аналогично определяются и коэффициенты затрат на выполнение функций базовые и новые ( и ) по формулам:

,

где: - соответственно значимость главной функции (в баллах) и затраты на ее осуществление (млн.руб);

_ - соответственно изменение значимости и затрат функции управления.

Далее в ФСА определяются базовые и новые коэффициенты соответствия значимости функции затратам на нее

На основании полученных и рассчитываются средние значения этих коэффициентов

В нашем примере:

В результате проведения ФСА экономится 1,0 млн. руб. на исключении излишней функции подразделения предприятия, а средний коэффициент соответствия коэффициента значимости функции затратам подразделений не её выполнение повышается 1,02 до 1,10.

Для наглядности, на основании полученных данных строится диаграмма значимости функций и затрат на их реализацию. В верхней части диаграммы (над чертой) располагаются , а в нижней части (под чертой) коэффициенты затрат (см. рис.2)

Рис.2. Диаграмма значимости функций и затрат на их реализацию.

Численность аппарата управления производством определяется на основе имеющихся норм управляемости. Так, директор предприятия эффективно может управлять не более шестью заместителями.

Отделы управления создаются при наличии, как минимум, 4-х бюро, а каждое бюро должно включать, как минимум, 3-4 чел. Следовательно, отдел должен минимально иметь 4бюро 3чел.=12чел. (Кроме ПДО).

Численность аппарата управления основного и вспомогательного производства обуславливается следующей системой нормативов:

Начальник цеха должен иметь в подчинении, как минимум, три участка, возглавляемые начальниками участков (мастерами). В подчинении мастера должно быть, как минимум, 25-30 рабочих. В результате цех организуется при минимуме:

3 участка 25чел.=75чел. (с учетом 3-х мастеров) + 1нач. цеха = 76 чел.

Таким образом, на 4чел. Управленца (1нач.цеха + 3мастера) приходится 75 – 3 = 72 чел. рабочих. Следовательно, нормативное соотношение численности административно-управленческого персонала (АУПа) к рабочим 4:72 или 1чел. управленец цеха на 18 чел. рабочих.

Исходя из приведенных нормативов управляемости в ФСА проводится анализ существующей системы управления предприятием с учетом оптимизации затрат и значимости главных функций управления.

Таким образом, ФСА управления предприятием проводится в семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. В результате оптимизируется структура управления предприятием как по затратам и численности отдельных подразделений, так и по выполняемым ими функциям управления.

В результате проведения ФСА в управлении убираются излишние функции управления, а < = (1,02<1,10), что резко улучшает систему управления предприятием, так как, в среднем, улучшается соотношение между значимостью отдельных функций управления и затратами на них на 0,08 или на 7,8%, а экономия по издержкам управления достигает 1,0 млн. руб.