Этапы процесса составления псп

1. Уточнение основных предположений, в том числе формулировки миссии предприятия и фактических функций и прав сотрудников. Это осуществляется в ходе анализа фактической управленческой деятельности.

2. Выделение основных структурных подразделений предприятия. Это очень сложный этап, который может производиться разными способами. Примем, что за основу берется существующая организационная схема.

3. Формулировка миссий этих подразделений. Это осуществляется путем декомпозиции миссии предприятия. Принципы разделения работ, эмоциональной нейтральности.

4. Выделение основных функций подразделений. Должно осуществляться путем декомпозиции их миссий. Если высшие руководители выделяются в подразделение “руководство” – применяется также принцип исключения работ.

5. Определение обязанностей и прав подразделений. Осуществляется в ходе переговоров на основе принципов баланса полномочий, эмоциональной нейтральности.

6. Определение ответственности подразделений. Осуществляется в соответствии с обязанностями на основе принципа баланса полномочий.

7. Определение подчиненности подразделений. Принцип единоначалия, объема контроля.

Затем происходит согласование проектов “Положений”, их утверждение и корректировка по мере необходимости.

Примечание: ответственность может быть определена двумя способами:

1. Четкой формулировкой без указания санкции за нарушение. Возможные санкции перечисляются в разделе “Виды взысканий”.

2. Четкой формулировкой с указанием конкретного вида наказания. В этом случае раздел “Взыскания” можно не включать в документ.

12.4.3. Рекомендации по эффективному делегированию в менеджменте

В процессе анализа необходимости, возможностей и механизмов делегирования полномочий руководитель должен принимать во внимание следующие принципы делегирования:

• единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

• координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Рекомендации по делегированию полномочий

Определяйте свои проблемы и повышайте квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки делегирования полномочий.

Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и действуют как деморализующие.

Добивайтесь общего ясного понимания целей, четкого обмена информацией. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы.

Обеспечивайте соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. То есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Регулярно проводите консультирование.

Контролируйте выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.

Передавайте полномочия способным людям.

Оказывайте подчиненным больше доверия, это позволяет устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Ищите возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.

Уясните себе пределы ваших полномочий. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает.

Создайте систему мотивации. К сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой мотивации, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных.