Преимущества матричной департаментизации

• высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями;

• более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу;

• более высокая эффективность за счет возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку.

• матричная департаментизация является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме;

• тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах, что развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Негативные последствий матричного подхода к департаментизации

В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения.

• при отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организаций, в частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс;

• с организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении, требуется длительная подготовка работников и соответствующая ОК;

• матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации, как показала практик, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

12.1.3. Связи в организации и координация

Независимо от вида организационной структуры разделение труда между различными сотрудниками неизбежно вызывает необходимость координации их деятельности. Координацию обычно определяют как совокупность устойчивых связей или взаимодействий в организации. Координация – деятельность, направленная на согласование деятельности сотрудников, каждый из которых выполняет определенные задачи. Это оборотная сторона разделения труда.

Координация может осуществляться различными методами, например:

• непосредственные указания (прямые распоряжения руководителя подчиненным);

• взаимное согласование (совещания, межфункциональные команды);

• планирование (определение измеримых целей, сроков, механизмов контроля за их достижением);

• создание внутренних нормативных документов, в которых содержатся указания по выполнению работ.

Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. В организации обычно выделяются следующие типы пар связей:

• вертикальные и горизонтальные;

• линейные и функциональные;

• формальные и неформальные;

• прямые и косвенные.

Вертикальные и горизонтальные связи

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Вертикальное взаимодействие еще называют субординационным. Оно осуществляется, прежде всего, с помощью распорядительства, т.е. выдачи приказов, поручений, заданий исполнителям. Распорядительство основано на субординации – служебном подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимостью. В соответствии с ней руководители имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения. В отношении вертикальных связей еще используется понятие вертикальной координации, в процессе которой вышестоящее звено обеспечивает единство и согласованность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев.