5.04.2012 Организационные структуры управления.
Управленческая деятельность и её результативность определяются степенью оптимальности организационной структуры предприятия.
Структура управления- это принятый в организации способ деятельности, её разделение, организации, координации и контроля.
Управленческая деятельность направлена на формирование и совершенствование этих способов, закрепленных в системе, взаимосвязанных безличных статусов, формально-ролевых предписаний, функциональных подразделений, системе деловых коммуникаций между ними, форм и способов принятия решений.
Организация представляет собой сочетание различных типов и уровней, связей и отношений, таких как организационно-технические, функциональные, поведенческие, личностные.
Структурная единица в системе управления- это звено управления, которое определяется, как относительно обособленные группы людей, объединенные общими функциями или родственными видами деятельности. Каждая система имеет многоуровневый характер, в связи с этим мы рассматриваем совокупность звеньев управления, находящихся на одном горизонтальном уровне. Совокупность звеньев управления создает организационную структуру управления, которая определяется как состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц и звеньев аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием или его подразделениями.
Цель организационной структуры в том, чтобы регламентировать и упорядочить входящие в систему элементы так, чтобы обеспечить функционирование всей системы управления. Так же, целью организационной структуры является установление четких взаимосвязей между подразделениями, распределение между ними прав, обязанностей и ответственности, соотношение централизации и децентрализации.
Особо надо обозначить те элементы, которые упорядочивает организационная структура. Эти элементы – численность работников управления, их распределения по функциям и уровням управления, трудовые процессы и условия труда, процедуры и последовательность переработки управленческой информации, распределение властных полномочий. Жизненный цикл организационной структуры включает в себя три этапа:
Группа единомышленников создает малое предприятие, в случае успеха это предприятие разрастается и в результате требуется формализация отношений внутри предприятия, т.е. возникают подразделения, четкие должностные инструкции, система подбора кадров.
Этап крупного предприятия с жесткой структурой управления. Такая структура не успевает за изменениями окружающей среды.
А) Разделение структуры на экономические и юридические самостоятельные филиалы.
Б) Можно создать такие временные группы, которые получают только организационную, но не экономическую и юридическую самостоятельность.
Таким образом, развитие организационной структуры - это поиск оптимального соотношения централизации и децентрализации.
Централизация- это аккумуляция власти на высшем уровне управления, т.е. организация организована настолько, насколько принятие решений сосредоточено на высшем уровне. Централизация хороша четким распределением обязанностей, анализ включает дублирование в работе смежных подразделений. Однако избыток централизации лишает систему динамичности и гибкости, сдерживает инициативу, затрудняет оперативное реагирование на изменение организационно-технических условий.
Децентрализация- делегирование ответственности за решение, делегирование прав и полномочий на более низкие уровни. Децентрализация позволяет находить оптимальные решения на всех уровнях управления, уменьшает объем перерабатываемой информации. Однако децентрализации затрудняет координацию, регулирование и контроль. На организационную структуру оказывает влияние ряд факторов, среди них выделяют те, которые влияют непосредственно и опосредованно.
Непосредственно на организационную структуру влияют:
Масштабы производства.
Сложность производства.
Характер продукции.
Технологии.
Характер и методы осуществления научно-технического прогресса.
Степень концентрации, специализации, кооперирования производства.
Размеры и территориальное размещение производства.
Опосредованно влияют на структуру:
Кадры.
Техника.
Технология управления.
Организация труда.
Требования к организационной структуре:
Направленность на достижение цели.
Перспективность.
Способность к развитию.
Согласование интересов.
Индивидуализация (структура не должна подавлять личную свободу ).
Экономичность.
Существует ряд показателей оценки организационных структур:
Степень централизации, т.е. обособление служб по вертикали или количество уровней, а так же степень и характер распределения властных полномочий, она отражает число связей, возникающих в ходе функционирования системы.
Степень специализации- это обособление служб по горизонтали, т.е. специализацию по функциям.
Норма управляемости, т.е. допустимое число исполнителей непосредственно подчиненных одному руководителю. Норма управляемости вычисляется через такие факторы как: одинаковость функций, степень их сложности, пространственная близость исполнителей, координация и планирование.
Объем административной власти- это степень непосредственного служебного воздействия руководителя на подчиненных. Эта степень уменьшается по мере снижения уровней управления. Так же степень административной власти падает с ростом численности занятых.
Организационные структуры решают ряд очень важных вопросов управления:
Определение состава и содержание функций управления.
Определение степени централизации и децентрализации и числа уровней управления..
Определяет число линейных и функциональных звеньев в каждой ступени.
Распределяет функции между звеньями различных ступеней.
Устанавливает подчиненность между звеньями.
Выделяют ряд критериев различия организационных структур:
Степень дифференциации и специализации видов деятельности.
Мера централизации.
Число уровней иерархии.
Мера автономии работников и подразделений.
Способы коммуникации, формы и степень жесткости контроля.
Обычно структура управления носит характер иерархический, т.е. исполнители, руководство низшего, среднего, высшего звена и во главе – начальник. Её преимущество- это устойчивость и соблюдение строгой подчиненности работников и руководства. Однако у такой структуры есть много недостатков:
Недостаточное знание или его отсутствие сотрудниками друг друга.
Неясность характера и ограничение действий, необходимых для достижения цели.
Невозможность отражения всего множества связей внутри системы.
Статичность и формальность структуры.
Игнорирование неформальных отношений.
Преувеличение значения вертикальных связей, узость интересов управленцев, недостаток инициативы.
В иерархической структуре должность отождествляется со статусом и престижем, поэтому существует ряд структур, которые отличаются от иерархической. Например, линейная.
Линейная структура управления наиболее простая, она представляет собой нескольких исполнителей прямо подчиненных одному руководителю. Такая структура хороша тем, что исключается получение подчиненными противоречивых указаний, руководитель полностью отвечает за результаты работы, в такой структуре четкая система взаимосвязи, принцип единоначалия.
12.04.2012