Организационные структуры управления

• Линейная структура управления – та, в которой имеется множество исполнителей и один руководитель.

  • Преимущества: исключение получения подчиненными противоречивых заданий, руководитель полностью отвечает за результаты работы, четкая система взаимосвязей, обеспечивает принцип единоначалия.

  • Недостатки: руководитель должен владеть разносторонними знаниями, в линейной структуре нет специалистов по различным функциям управления (руководитель должен знать все), доминирует решение оперативных вопросов, наблюдается перегрузка управления

• Функциональная структура управления – наблюдается разделение по функциям объекта, возникает дифференциация по различным видам деятельности

  • Преимущества: повышение компетентности принимаемых решений, руководитель освобождается от необходимости глубоких знаний каждой функции управления, есть основа для использования консультаций специалистов.

  • Недостатки: существенное усложнение взаимосвязей, затруднение межфункциональной координации, возникает тенденция к излишней централизации, неоднозначное подчинение исполнителей, нарушается единство распредительства и ответственности

• Линейно-функциональная структура управления – имеется ряд подразделений, выполняющих основную функцию, и обслуживающие их вспомогательные структуры.

  • Преимущества: более глубокая и качественная проработка решений, сохранение принципа единоначалия при углублении специализации

  • Недостатки: увеличение цикла согласования решений, возможность несогласованных действий функциональных подразделений

• Матричная структура – совокупность временных рабочих групп, для решения конкретной задачи, т.е. из ряда функциональных подразделений набирает рабочие группы, чтобы заняться разработкой товара. После окончания разработок специалисты расходятся по своим подразделениям.

  • Преимущества: лучшая ориентация на проектные цели, большая эффективность текущего управления, более гибкое использование кадров, улучшается контроль над отдельными задачами проекта, возможно применение эффективных методов планирования и управления, обеспечивается единоначалие в рамках отдельного проекта.

  • Недостатки: необходимость постоянного контроля над соотношениями между задачами управления по целям и другими подразделениями, бывает трудно установить четкую ответственность за работу по заданиям подразделений и за выполнение функций по решению целевой задачи, возможно нарушение стандартов и правил, принятых в функциональных подразделениях, возможны несогласованные действия менеджеров функциональных подразделений и руководителей проектов

Матричную структуру не следует путать с проектной структурой.

• Проектная структура управления – группа фрилансеров, которые объединяются для выполнения какого-то отдельного проекта, а по его окончании прекращают совместную работу.

  • Преимущества: гибкость, меньшая численность управления персоналом в сравнении с иерархической структурой

  • Недостатки: высокие требования к квалификации руководителя проекта, дробление ресурсов между проектами, сложное взаимодействие между проектами, имеет место отрыв работников функциональных отделов от профессиональной среды.

Основание и базовые элементы структуры организации возникают в результате горизонтального и вертикального деления.

Горизонтальное деление в организации может вестись по следующим принципам:

1. По цели – типу продукции или услуги

2. По процессу – по применяемой технологии

3. По географии – территориальное размещение

4. Смешанная логика объединения всех трех вышеуказанных принципов

Вертикальное деление – низшее, среднее, высшее звено.

1. Низовое звено – задачами являются: распределение заданий и контроль над ходом их выполнения, рациональное распределение ресурсов. Характер работы связан с частой сменой заданий, коротким периодом выполнения заданий, у руководителей больше контактов с исполнителями, чем с начальством. Специфика требований - руководитель низшего звена должен уметь: ослаблять напряженность от требований высшего руководства, предотвращать конфликты, обоснованно рационально распределять задания и ответственность, мотивировать труд.

2. Среднее звено – задачами являются: координирование работы низшего звена, готовит информацию для высшего звена, представляет решения высшего звена в виде конкретных заданий для низшего звена, руководитель среднего звена должен анализировать производственно-экономические показатели, содействовать своими решениями продвижению новых разработок и идей. Специфика требований – владение методиками анализа, знание научных методов управления и принятия решений, знание психологии управления, умение мотивировать труд.

3. Высшее звено – текущее и стратегическое планирование и управление. Специфика требований – гибкость в принятии решений, учет макросреды, способность предвидения на основе опыта, способность к новаторству, адаптация к переменам.

На организационную структуру влияют факторы внешней и внутренней среды.

К факторам внутренней среды относятся: цель организации, ее стратегия, технологии, размер организации, тип персонала (совокупность работников со своими знаниями, навыками и культурой), организационная культура (набор разделяемых большинством работников базовых представлений и ценностей, детерминирующих поведение).

Внешняя среда создает возможность существования организации, задает правила и ограничения ее функционирования, является источником ресурсов, средой конкуренции, кооперирования и обмена деятельностью между организациями, фактором, стимулирующим развитие.

Внешняя среда определяет организационную структуру через:

• система образования и подготовки кадров,

• психологическое состояние и здоровье населения,

• культурные особенности, традиции, менталитет,

• политическая система,

• участие государства в социальной поддержке граждан,

• имеет значение развитие отношений социального партнерства.

03.05.2012

Основные методы прогнозирования

Методы прогнозирования делят на три группы:

• методы экстраполяции – основаны на обработке информационного массива за предыдущий период функционирования объекта прогноза. В основе экстраполяции лежит основание, что тенденции развития объекта и факторы, определяющие его развитие, останутся неизменными. Выделяют 3-и вида экстраполяции:

  • экстраполяция данных о размерах, параметрах объекта

  • экстраполяция оценочных функциональных характеристик системы

  • экстраполяция системных и структурных характеристик

• экспертные методы – основаны на том, что один или несколько экспертов высказывают свои суждения о тенденциях развития системы. Методы коллективной экспертной оценки:

  • Метод «мозговой атаки» - предполагает два этапа.

    • творческое генерирование идей

    • оценка идей

Соблюдается 4 главных принципа:

• исключается критика идей

• поощряются самые неожиданные и непредвиденные ассоциации

• количество идей должно быть как можно больше

• высказанные идеи принадлежат всей группе

• Метод Делфи – разрабатывается программа для анкетирования групп независимых экспертов и в итоге получают статистику распределения индивидуальных оценок

• Методы моделирования. Выделяют следующие виды моделирования:

  • Логические модели – обычно представляет собой предвидение по исторической аналогии

  • Информационные модели – основаны на изучении потоков информации

  • Математические модели

Следует помнить, что прогнозирование не исключает ряда рисков:

• Риск развития – связан с неправильной оценкой периода прогнозирования, а также неправильной оценкой моментов перехода количественных параметров развития в новое качество, моментов изменения функций и структур объектов прогнозирования, а также риск отрыва формального содержания прогностики от сущности процесса развития деятельности субъектом управления

• Идеологический риск – изначально неправильная оценка возможностей использования прогностики или ее методов – абсолютизации или отрицания эффективности прогностики

• Политический риск – нежелание руководства знать истинное положение дел в организации, а также нежелание воспринимать результаты прогноза как истинные

• Методологический риск – связан с неправильным выбором метода прогностики, пропуск или нарушение последовательности этапов прогнозирования, отсутствие подтверждения правильности, как самих процедур прогнозирования, так и их результатов

• Информационный риск – отсутствие или недостаточность информации, ее неточность, фальсификация, неопределенность общей ситуации прогнозирования.

• Риск неправильной интерпретации выводов

• Риск неправильного применения результатов прогностики – по правильному прогнозу разрабатывают неправильные мероприятия

• Риск действия – неправильное исполнение правильных планов.

Сценарий прогноза должен учитывать альтернативные способы поведения системы, и обязательно учитывать вероятность негативного прогноза.

Прогнозирование часто проводится с помощью консультантов. При обнаружении проблемы необходимо выбрать: будет исследование проводиться своими силами или силами сторонних специалистов.

Использование внешних консультантов:

• Плюсы:

  • Исследование требует высокого профессионализма

  • Консультант, выполняя исследование в различных областях деятельности, лучше воспринимает связи между элементами целого (системный подход)

  • Внешний консультант более независим, чем штатный сотрудник

  • Внешний консультант заинтересован в эффективности прогноза, так как это способствует его профессиональному успеху

• Минусы:

  • Высокий уровень оплаты услуг

  • Отсутствие гарантии сохранения конфиденциальности

  • Разногласия относительно прав на интеллектуальную собственность

Если руководство компании решит провести исследование своими силами, руководитель должен определить:

• Перечень и характер участия подразделений предприятия и конкретных специалистов в исследовании

• Методику, форму, сроки выполнения работ

• Круг лиц, ответственных за подготовку и выполнение исследования

• Порядок проведения исследования

• Мероприятия, сроки, ресурсы, ответственность за внедрение результатов исследования

• Методы и формы контроля отчетности и результатов исследования

Консультирование включает в себя ряд этапов со своими операциями:

• Подготовка – осуществляется предварительный диагноз проблемы, планирование задания

• Диагностика – на этой стадии происходит обнаружение фактов обнаружение и синтез

• Планирование – выработка решений, оценка альтернатив, предложение клиенту планирование осуществление решений

• На стадии внедрения производится помощь в осуществлении решения, корректировка предложений, обучение персонала новым методам работы

• На стадии завершения происходит оценка эффективности исследования, составляется конечный отчет, производится оплата и составляются планы на будущее

Модели экспертных исследований отличаются по следующим признакам:

• Кто определяет проблему

• Кто ищет решение

• Кто делает окончательный выбор

• Кто осуществляет принятое решение

Здесь выделяют три основных модели:

1. Модель «экспертные вмешательства» означает, что клиент определяет проблему, принимает окончательное решение и реализует намеченный план действий. Дело консультанта – найти оптимальное решение.

2. Модель «доктор-пациент» - клиент занимается реализацией решения, а диагностикой, исследованием альтернатив и принятием окончательного решения занимается консультант.

3. Консультация процесса - и исследование проблемы, и диагностика, и поиск альтернатив, и окончательный выбор с осуществлением решения занимаются совместно эксперт и клиент.

17.05.2012

Управление и мотивация

Характер работы руководителя требует работы с личностью и человеческими ресурсами. В этой связи необходимо определить такие понятия, как: человек, индивидуальность, личность. Эти понятия не являются полностью тождественными.

Понятие «человек» относится к биологической классификации. Человек – это природное существо, которое включается в систему общественных отношений и приобретает особые социальные качества (генетически не наследуются). Именно эти качества и делают человека личностью. Личность человека - это единство биологических и социальных составляющих. К биологическим основам личности относятся анатомические особенности, половые различия, процессы обмена веществ и развития организма, нервная система, ее строение и физиология. Социальными слагаемыми личности являются ее социальные роли, а также и система «Я».

Личность – это прижизненно формирующаяся и индивидуально своеобразная совокупность признаков, определяющих образ мышления, строй чувств и поведение. В основе личности лежит ее структура, в которую входят способности, темперамент, характер, воля, эмоции и мотивация. Эти составляющие являются индивидуально-психологическими свойствами личности. Определяются частично наследственностью, частично воспитанием и сочетание этих факторов делает эти свойства неповторимыми для каждого человека. Эти свойства дополняются общественно0-психологическими, т.е. теми, которые у нас формируются, как у представителя какой-то социальной группы. Общественно-психологические свойства одинаковы для большинства членов данной группы, индивидуально-психологические свойства могут различаться у различных индивидов одной группы.

Для личности, как для системы *** свойство личности – ее направленность, т.е. система устойчивых мотивов, определяющих поведение.

Способности определяются как особенности личности, обеспечивающие успех в данном виде деятельности. Способности не сводятся к знаниям, умениям, навыкам, они обеспечивают их быстрое приобретение.

Выделяют два уровня способностей:

1. Репродуктивный – обеспечивает умение воспроизводить имеющиеся образцы деятельности.

2. Творческий – способность создавать новое.

Выделяют следующую классификацию способностей:

• Природные, физиологически обусловленные

• Специфические человеческие, т.е. те, которые можно развить или утратить в течение жизни. Этот вид способностей делится по нескольким критериям:

  • Общие и специальные. Общие – проявляются в большинстве видов деятельности (память, наблюдательность, воображение). Специальные – способности к какому-то определенному виду деятельности (музыкальные, спортивные, организаторские)

  • Теоретические и практические. Теоретические – способность к абстрактному мышлению. Практические – способность к конкретным действиям.

  • Учебные и творческие. Учебные – определяют успешность в усвоении знаний, творческие – успешность в создании нового.

• Способности к взаимодействию с людьми и предметно-деятельностные

Темперамент – совокупность индивидуальных особенностей, характеризующих динамическую и эмоциональную стороны поведения. Темперамент связан с физиологией нервной системы. Темперамент – свойство скорее наследственное, хотя с течением жизни скорость прохождения сигнала по нервной системе может меняться.

Характер – система устойчивых признаков личности, проявляющихся в отношении человека к себе, к окружающим людям и к работе. Эти свойства. В отличие от темперамента, не являются врожденными и формируются при жизни.

Кроме того, единая классификация темпераментов возникла достаточно давно и с тех пор существенно не менялась и является общепризнанной, в то время как не существует единой типологии характеров. Черты характера более многообразны, чем свойства темперамента.

С темпераментом в какой-то мере связано и такое свойство личности, как воля.

Воля определяется как сознательное регулирование человеком своего поведения, связанные с преодолением внутренних и внешних ограничений. Чем устойчивее нервная система, тем выше сила воли.

Волевым действием считается не всякое, а только обладающее следующими признаками:

• Приложение усилий для действия

• Предполагает продуманный план

• В процессе и результате которого отсутствует получение удовольствия

• Направлено не столько на преодоление обстоятельств, сколько самого себя

Эмоции – психический способ отношения человека к окружающему миру, к людям и к себе, проявляющийся в форме непосредственного переживания.

Человек, в отличие от животных, способен рассказать о своих чувствах. Также у него есть чувства. Которых нет у животных: моральные – переживания по поводу поступков своих и окружающих; интеллектуальные – переживание, связанные с познанием нового; эстетические чувства – чувства, связанные с переживанием красоты.

Мотивация – побуждение к совершению действия, порожденное системой потребностей и разной степенью осознаваемое или не сознаваемое вообще.

Классификация потребностей:

1. Эпикур

   1. Естественные и необходимые

   2. Естественные, но необходимыми не являющиеся (потребность в любви)

   3. Неестественные и ненужные (роскошь и слава)

2. В настоящее время

   1. Материальные

   2. Социальные

   3. Духовные (потребности в личностной самореализации)

Общественно-психологические свойства личности включают в себя следующее:

• Социальные чувства (результат удовлетворения потребностей людей)

• Ценностные ориентации (отношение личности к материальным и духовным благам)

• Социальная установка (предрасположенность личности воспринимать объект или субъект и проявлять к нему свое отношение)

• Притязания и ожидания (желаемый уровень самооценки, степень максимального успеха, который желает добиться человек)

• Стереотипы - устойчиво сохраняющиеся образы и представления

• «Духовный фонд» личности – это уровень усвоенных личностей знаний и культурно-нравственных ценностей

Знать все эти свойства личности управленцу нужно для того, чтобы производить: профессиональный отбор и обучение, адаптацию к производственной среде, развитие положительных и нейтрализации вредных свойств личности.

24.05.2012

Управленческая конфликтология

Конфликт определяется как: активное столкновение людей в процессе разрешения противоречивых целей и отношений.

Конфликт включает в себя два взаимосвязанных элемента:

1. Психологические состояния – восприятие и переживание конфликта

2. Конфронтационные действия

Основные признаки конфликта:

• Взаимозависимые участники

• Противоречивость целей и ценностей сторон

• Действия, направленные друг против друга

• Физическое, экономическое или психологическое давление

• Атмосфера напряженности

Существуют различные классификации конфликтов:

По уровню – внутриличностный, межличностный, конфликт личности с группой, межгрупповой, организационный

По масштабам – личностные(из-за конфронтационного поведения одной или нескольких личностей), социальные (обусловленные несовершенством общественных отношений), геополитические (международные).

По причине – конфликт целей, причиной конфликта может быть расхождение взглядов на решение конкретной проблемы, чувственный конфликт (расхождение людей по психологическим характеристикам).

По отношению к целям организации - позитивные (цели сторон совпадают с целями системы), позитивно-негативные (одна сторона отстаивает цели всей системы, другая сторона выступает против этих целей), негативные (стороны придерживаются целей, несовместимых с целями системы).

Причины конфликтов:

• Объективные (не зависят от личности)

  • Распределение ограниченных ресурсов

  • Взаимозависимость задач

  • Различие в целях

  • Различие в ценностях

  • Искаженная или избыточная информация (непонимание сторон)

• Субъективные

  • Межличностные трения

  • Ролевые проблемы

  • Информационные причины (неформальная сеть коммуникаций может поддерживать в коллективе настрой на конфликт)

  • Различие в идентификации (кто-то отождествляет себя с коллективом, преувеличивает свои заслуги и преуменьшает заслуги других)

Структура развития конфликта:

1. Напряженность отношений

2. Инцидент, как провоцирующее обстоятельство

3. Противостояние сторон

4. Кульминация

5. Ослабление

6. Снятие напряженности

Последствия конфликтов

Негативные результаты :

• Дестабилизация системы

• Цели персонала смещаются в сторону групповых эгоистических интересов

• Возникает неудовлетворенность людей своим трудом

• Ухудшается эмоциональный тон взаимодействия

• Уменьшаются возможности сотрудничества и делового общения

• Возникает зависимость участников от публичных заявлений

• Имеет место бесплодная затрата времени, ресурсов и энергии участников

• Разделение участников на победителей и побежденных

Позитивные результаты:

• Обновление и прогрессивные изменения

• Четкая формулировка назревшей проблемы

• Формирование чувства сопричастности к принятому решению

• Увеличивает сплоченность в борьбе с внешним врагом

• Урегулирование при честном соперничестве повышает уважение и доверие сторон

• Преодоление конформизма

• Выявляют неформальные группы

• Конфликт содействует получению новой информации об оппоненте

Стратегии поведения в конфликтной ситуации:

1. Стратегия соперничества – стремление полностью подчинить себе противника.

Эффективно:

• если в экстремальной ситуации нужны решительные меры

• при высоком авторитете человека, применяющего силовые меры

• подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства

• при решении глобальных проблем

• компромисс невозможен из-за специфики объекта

Недостаток – навязанное силой решение может встретить скрытое сопротивление. При изменении соотношения сил, конфликт может возобновиться.

2. Уклонение – конфликт игнорируется. Стороны делают вид, что они не ссорились, у них все в порядке.

Возникает в следующих обстоятельствах:

• У одной из сторон недостаточно ресурсов, чтобы противостоять другой стороне

• Значимость проблемы не высока

• Когда нужно время чтобы оценить ситуацию и собраться с силами

• Конфликт невыгоден одному из участников

• Открытое обсуждение конфликта может повысить напряженность

• Руководитель может игнорировать конфликтные ситуации в коллективе, если подчиненные могут сами уладить конфликт

Однако, при игнорировании конфликта возникают скрытые формы противодействия, такие как обман или провокация.

3. Стратегия приспособления – подчинение требованиям противника.

Эффективна:

• если важнее всего сохранение стабильности

• для одной из сторон предмет разногласия не слишком серьезен

• необходимо признать свою неправоту

• если можно позволить подчиненным действовать самостоятельно, то тогда в конфликте с ними руководитель может уступить

Приспособление в конфликте не эффективно, если одна из сторон принимает уступки за слабость и усиливает давление.

4. Стратегия компромисса – взаимных уступок сторон.

Эффективна:

• Аргументы сторон одинаково убедительны

• У сторон примерно равные ресурсы и возможности

• Взаимная зависимость сторон

• Стороны устраивает временное решение вопроса

• Есть возможность получить что-то, а не потерять все

Недостатки:

• Блокируется выявление подлинных источников конфликта, а значит и поиск оптимального решения проблемы

• Частичные уступки консервируют противостояние

5. Стратегия сотрудничеств а - обе стороны находят общие цели.

Эффективна:

• Решение проблемы не допускает компромисса и уклонения

• Если есть длительные взаимозависимые отношения сторон

• Если есть время поработать над возникшей проблемой

• При усилении групповой сплоченности и личной вовлеченности в деятельность

• Стороны обладают равной властью или же игнорируют разницу в положении

Методы управления конфликтами:

Методы управления конфликтами – это способы и приемы, позволяющие контролировать протекание конфликта и целенаправленно влиять на его последствия.

Методы управления конфликтами делят на структурные и персональные.

1. Структурные

• четкое распределение и объяснение прав, обязанностей, полномочий и ответственности

• упорядочивание организационной иерархии и утверждение принципа единоначалия

• разработка и реализация общих комплексных целей, доведение их смысла до персонала с разъяснением коллективной ответственности

• разработка четкой системы санкций

• изменение содержания труда

2. Персональные – методы социально-психологические.

• Использование санкций непосредственно к участникам

• Изменение мотивации сотрудников

• Изменение состава участников

• Вхождение руководителя в конфликт как эксперта и арбитра

Стратегии поведения руководителя в конфликте можно перечислить по пальцам, причем в самом буквальном смысле:

• Стратегия «большого пальца» - держать всех подчиненных в «узде»

• Стратегия «указательного пальца» - посадить под колпак супреконфликтогена (отсадить мешающего человека)

• Стратегия «среднего пальца» - поддерживать социокритическую массу – «я как все»

• Стратегия «безымянного пальца» - использовать систему стимулирования

• Стратегия «мизинца» - поставить на место под угрозой увольнения