2.5 Понятия “место возникновения затрат”, “носитель затрат”, “объект затрат”, “центр затрат”

На предприятиях управление затратами осуществляется не только по- предприятию в целом, но и более детально — по центрам ответственности. Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных децентрализованных предприятиях и нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного управления.

С позиции управления затратами деление предприятия на центры ответственности позволяет:

• использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

• увязать управление затратами с организационной структурой предприятия

• децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

• установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли. Характерные особенности системы управления затратами по центрам:.

ответственности заключаются в следующем:

• определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

• персонализация документов внутренней отчетности;

• участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

• во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;

• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избы точной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;

• поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности взаимосвязано с организационной структурой предприятия: на предприятиях с линейно- функциональной структурой центрами ответственности будут линейные и функциональные подразделения; на предприятиях с дивизиональной структурой — дивизионы; на предприятиях с матричной структурой — либо линейные и функциональные подразделения, либо проекты.

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро и др.). Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа). Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат (рис. 3, 4).

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Поэтому управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Гибкий бюджет показывает, какими должны быть затраты на единицу выпуска, а так- же суммарные затраты при различных объемах выпуска. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана (бюджета) в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период (рис. 3). Примерами центров произвольных (слабо регулируемых) затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр выручки — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта (рис. 5). Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации (соотношение между различными видами реализуемой продукции).

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает

как за затраты, так и за прибыли, например, предприятия в составе,, крупного объединения (рис. 6). Менеджер центра прибыли контролирует: цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Управление центром прибыли осуществляют при помощи операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчета об исполнении бюджета. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения. в свою очередь состоит из цехов и подразделений.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и зарплаты, но и за капиталовложения (рис. 7). Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций — не только получение максимальной прибыли, как в случае центра прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. На первых этапах существования центров инвестиций — во время пред инвестиционной и инвестиционной фазы — важное - значение имеют также календарно-сетевой график этапов и график капиталовложений.

Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость). Центры инвестиций широко используются в сильно диверсифицированных компаниях.

В составе основных. центров ответственности выделяют центры, от- носящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только: для нужд основного производства (например, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

После того как ответственность за издержки четко определена в организационном порядке, по каждому элементу затрат в пределах каждой из сфер ответственности обеспечивается информация двух видов.

1. Для каждого составляющего элемента затрат, ответственность за который несет конкретный менеджер, определяется нормативная или допустимая величина затрат. Эти исходные данные используются и для других целей, но в первую очередь для контроля издержек по центрам ответственности.

2. По центрам ответственности собираются и сообщаются сведения о фактических издержках. Сравнение фактических затрат с допустимыми позволяет ответственному менеджеру оперативно планировать и контролировать работу на своем участке производства.

Для снижения затрат большое значение имеет бухгалтерский учёт и анализ затрат по центрам затрат и по центрам ответственности. Центр затрат – это объект отнесения затрат, где аккумулируются затраты, связанные с одной или несколькими функциями и определёнными видами деятельности. Центр ответственности – организационное подразделение, возглавляемое менеджером, ответственным за величину затрат.

Анализ отчётных данных по центрам затрат позволяет сделать заключение о том, в каком центре ответственности и на сколько высоки издержки и чем это вызвано. Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает пюлько за затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро и др.). Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа). Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат).

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Поэтому управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Гибкий бюджет показывает, какими должны быть затраты на единицу выпуска, а так- же суммарные затраты при различных объемах выпуска.

Центр выручки — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта . Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации (соотношение между различными видами реализуемой продукции).

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятия в составе, крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует: цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и зарплаты, но и за капиталовложения

Определение издержек по центрам ответственности является непростой задачей. Особенно трудно определить ответственность за издержки в таких сферах, как эксплуатация и техническое обслуживание оборудования , контроль качества, методы производства, календарное планирование и транспортировка грузов.