4.2. Структурное развитие бизнеса

Российский бизнес за какие-нибудь 10 лет прошел все стадии развития управления.

Период первоначального накопления капитала: небольшая группа товарищей, хорошо друг другу знакомых, организует фирму и начинает заниматься определенным видом бизнеса. Это первая стадия, на которой бизнес представлял собой «организацию друзей и знакомых», на паритетной основе пытавшихся решить проблему зарабатывания денег. Здесь бизнес выступает в качестве своеобразного хобби.

Когда же впервые появились заработанные деньги, а также необходимость организовывать управление, бизнес в своем развитии перешел к следующей стадии – «разгон друзей и знакомых». Это процесс имел в своей основе две причины: первая – устранение тех, кто мешал распределению денег и появлению реального владельца; вторая причина была связана с управленческой некомпетентностью части «друзей и знакомых».

Итак, появился шеф. Все остальные стали «управляющей командой» – те, кто был способен к выполнению управленческих функций. Они уже не равноправные партнеры, они – свита, сопровождение шефа. Сформировалось «ядро бизнеса», которое включает в себя шефа и управляющую команду.

Дальнейший рост – организация «оболочки бизнеса». В связи с увеличением мощности бизнеса он структурируется, появляется организационная оболочка. Это различные процедуры, документооборот, электронные системы, бухгалтерский учет и т.д., т.е. те вещи, которые необходимы для дальнейшего функционирования бизнеса. На этом этапе происходит дополнительное разделение людей: появляются исполнители, или персонал.

Персонал – это то, что связывает ядро бизнеса с его организационной оболочкой. Наличие персонала порождает необходимость структурирования управления людьми. За основу на этом этапе обычно берется модель учреждения, основанная на бюрократической системе. На этом этапе появляются признаки «бизнеса как учреждения» и включаются бюрократические парадоксы, которые тормозят работу очень многих бизнес-структур.

Развитие бюрократических структур, казавшееся полезным на начальном этапе работы системы, приводит к тому, что нарушается связь между целями шефа и целями управляющей команды, члены которой становятся просто исполнителями. Фактически мы можем увидеть, как воплощаются все законы бюрократии.

Первый закон связан с именем Паркинсона – непрерывный рост количества людей. Каждый руководитель сталкивался с этой проблемой. Бюрократическая структура развивается сама по себе, не имея никаких целей, кроме собственного роста и поглощения любого количества денег.

Например, начинает работать бухгалтерия. Бухгалтер говорит: я не справляюсь, мне нужно два заместителя. Один заместитель сидит на материальной части, другой на зарплате. Потом заместитель по материальной части говорит: я не справляюсь, мне нужно два помощника. Вводится глава 25, все говорят: о, у нас появился налоговый учет! Штат бухгалтерии должен быть увеличен в два раза!..

Более опасен второй закон бюрократии: принцип Питера. В бюрократической структуре каждый человек поднимается до своего уровня некомпетентности. Более того, остановившись на этом уровне своей некомпетентности, он никому не дает ходу. В итоге вся система начинает буксовать.

Происходит первый кризис – кризис, связанный с потерей управляемости бизнеса. Руководитель чувствует, что все вязнет: он движется в одну сторону, а управляющая команда – в другую. Наступает необходимость того, что называется инжинирингом бизнеса.

Инжиниринг бизнеса – это восстановление связей внутри бизнес-структуры, попытка бороться с последствиями бюрократической организации бизнеса. То есть мы должны вернуться к нормальной функциональной структуре организации, соответствующей своей основной цели – получению прибыли. Получившееся «колесо бизнеса» (см. рис.) – это и есть идеал инжиниринга бизнеса, когда четко построены процедуры, разведены обязанности, просчитаны критерии деятельности и т.д. Однако здесь вступает в действие противоречие между бюрократической структурированностью и конечной целью бизнеса. Мнение о том, что идеально функциональная, основанная на бюрократической системе, структура бизнеса дает максимальный результат, оказалось ошибочным.

С чем сталкиваются руководители небольших коллективов, бюрократизировав свои фирмы? Попытка чрезмерно структурировать первичные, небольшие бизнес-организации приводит к парадоксальным результатам. Каждый работник начинает говорить: я это делать не буду, этого нет в моей должностной инструкции, или я это буду делать за отдельные деньги. А шеф-то видит, что в принципе все должны совместно делать общее дело, гибко подменяя друг друга. На примере маленькой фирмы этот парадокс виден наиболее ярко, тогда как большая бюрократизованная корпорация кажется хорошо организованной и подвижной. Но при изучении конечного результата ясно, насколько такая структура малоэффективна.

Дело в том, что в бизнесе имеются другие, более важные для конечного результата составляющие. Определение этих составляющих и функциональное изменение структуры бизнеса легло в основу реинжиниринга бизнеса.

Главное – не в соблюдении протоколов и процедур. Бюрократия – это иерархически структурированная система, а бизнес – это процесс, который должен хорошо выполняться всеми участниками вне зависимости от их положения в структуре. Суть бизнеса нарушает принципы бюрократического функционирования.

Реинжиниринг бизнеса на сегодняшний день является наиболее актуальной и сложной проблемой для руководителя, желающего осуществить эффективные изменения своего бизнеса.

1. Стадия первоначального накопления капитала

2. Стадия структурирования ядра бизнеса.

3. Стадия роста и формирования бизнеса.

4. Стадия формирования управленческих процедур