Методика

1. Проведите "Определение процесса" (М8).

2. Выявите ключевые выходы процесса.

3. Выявите критические желания и нужды потребителей к выходу процесса и

преобразуйте их, если возможно, в количественные показатели,. Согласуйте критерии

оценки для показателей.

4. Сделайте выборочные измерения процесса.

5. Постройте гистограмму (М19).

6. Вычислите статистическое среднее значение и среднеквадратическое отклонение

(СКО). Вычисление СКО будет зависеть от характера данных и способа их сбора.

Среднее = Сумма всех значений /Количество значений

Размах = Наибольшее значение - Наименьшее значение

7. Среднеквадратическое отклонение - мера рассеяния распределения.

8. Вычислите верхний (UCL) и нижний (LCL) контрольные пределы:

VCL = Среднее ~ 3 СКО

LCL = Среднее - 3 СКО

9. Сравните значения UCL и LCL с верхним и нижним пределами спецификации, чтобы

убедиться, что действующий процесс способен устойчиво создавать желательные выходные результаты.

10.Подготовьте контрольную карту с указанием значений UCL и LCL.

11.Нанесите на контрольную карту уже имеющиеся данные и новые собираемые данные.

12.Наблюдайте поведение наносимых на контрольную карту данных, выявляя особые

причины их появления.

Наблюдайте процесс, чтобы убедиться, что он остается на целевом значении с минимальной вариацией. Карта покажет вариацию от обычных причин, такую как дрейф из-за износа. Работник, анализирующий карту, должен обнаружить, когда дрейф приблизится к пределам спецификации, и принять действия по предотвращению выхода из зоны управления.

13.Используйте контрольную карту для наблюдения последствий внедрения

корректирующих действий по улучшению процесса, которые могут быть направлены

на исключения не специальных, а обычных причин вариации.

14диаграмма, представленная на стр. 74, демонстрирует метод графически.

Указания

Концепция статистического управления процессами содержит глубокие знания, и их следует понимать. Однако практическое применение SPC имеет много недостатков.

Первый недостаток — применение этой концепции при недостаточных знаниях может быть опасным. SPC нужно применять очень внимательно и предпочтительно иметь поддержку эксперта по статистике. Тем не менее, если контрольные карты введены и настроены на правильный выход, их использование очень просто.

Наибольшие выгоды быстрого предупреждения возникновения проблем наблюдаются в том случае, когда контрольные карты заполняет сам исполнитель процесса. Заполнение приводит к поиску ответов на ключевые вопросы, поэтому автоматизацию SPC следует делать осторожно. Компьютеры все еще создают преграды для многих людей, а построение контрольных карт SPC на этом уровне не слишком сложно.

Остается ключевой вопрос — как измерять то, что важно. В книге "Выход из кризиса" др Э.Деминг цитирует высказывание Уильяма Е. Конвея, президента и исполнительного директора компании Nashua Corporation: "Самые важные цифры, которые нужны для менеджмента, неизвестны или непознаваемы".

При переходе от точных технических спецификаций в такую область, как образование, ключевые показатели становятся намного мягче и обтекаемыми, их зачастую трудно выразить количественно. Например, какими количественными параметрами измерять степень удовлетворения или качество жизни? По этой и другим причинам я отношу себя к скептикам относительно ценности контрольных карт SPC в некоторых сферах услуг. Тем не менее, основные принципы статистического управления процессами остаются фундаментальными и универсальными для производственной сферы.

Даже в производственной сфере SPC - одна из последних фаз внедрения. Перед его использованием должны осуществляться базовое обучение и стратегический анализ для установления границ использования других инструментальных средств и методов.

Повторим еще раз - для успешного использования SPC необходимы поддержка эксперта и хорошие знания и навыки в области качества.

В. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

М15. ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО

Назначение

Затраты на качество полезны для привлечения внимания руководства к определенному вопросу качества с экономической точки зрения. Они также помогают в распределении приоритетов возможных действий по улучшению. Если проводится анализ расходов / выгод, затраты на качество помогают обосновать действия, необходимые для улучшения качества.

Принципы

Анализ затрат на качество показывает, что большинство организаций теряют от низкого качества намного больше денег, чем они думают. Производственные предприятия постоянно теряют до 25 % прибыли, а организации обслуживания — до 40 %. Эти потери происходят из-за брака, переделок, простоев, неиспользуемого оборудования, гарантийных работ и т.д. По сравнению с этими цифрами очень мало средств вкладывается в методы предупреждения несоответствий, например, в SPC и обучение качеству. Вкладывая большие средства в необходимость "делать правильно", можно получить огромную экономию затрат от, казалось бы, неизбежности "делать неправильно".

Однако если эти методы используются не слишком внимательно, возможно получить определенные недостатки. Главный из них возникает тогда, когда организация придает затратам на качество очень высокое значение в приоритетах качества. Затраты на качество представляют лишь один из набора инструментов обеспечения качества, поэтому следует понимать, когда его можно использовать, а когда нет.

Безусловно, затраты на качество могут высветить потенциально большую экономию, однако достижение непрерывного улучшения намного результативнее, чем выполнение "упражнений" по выявлению и снижению затрат, а также получения определенных возможностей для роста прибыли. Если организация сосредоточивается на затратах, она склонна смотреть внутрь себя и игнорировать внешних потребителей. Экономические выгоды от повышенной удовлетворенности потребителей, такие как повторные продажи и расширение круга потенциальных потребителей, трудно оценить целиком в финансовых понятиях, однако выгоды могут далеко перевешивать экономию внутренних затрат.

Если всерьез заниматься затратами на качество, начинать нужно с анализа требований внешних потребителей. Именно поэтому инструментальное средство "Определение процесса" (МЗ) находится в центре внимания.

Вот некоторые примеры воздействия плохой заботы о потребителях, непосредственно влияющей на экономическое положение организации:

Из 100 получателей услуг обычно только 4% или 25 человек заявляют формальную

претензию относительно плохого качества. Однако каждый неудовлетворенный потребитель расскажет в среднем 10 окружающим его людям - своим знакомым - о своем неудачном обслуживании. Поэтому о неудовлетворительном обслуживании может узнать на рынке из первых или вторых уст до 250 человек. Подобный рост информированности потенциальных потребителей может подорвать и даже разрушить организацию.

Установлено, что 63% покупателей идут к другим поставщикам при

возникновении личных, а не технических претензий к качеству. Например, выполняются ли данные потребителю обещания, приятен ли штат обслуживающего персонала, чувствуется ли желание персонала найти дополнительные возможности, чтобы восхитить потребителей?

Приобретение нового потребителя стоит в 5 раз дороже удержания существующего, и

если покупатель потерян, он вряд ли вернется. Однако, если организация сосредоточена на внешнем потребителе и понимает, что некоторые, самые важные экономические выгоды трудно выразить количественно, то учет затрат на качество может быть полезным.

В настоящее время используются несколько подходов к классификации затрат на

качество, в том числе:

Модель группирования затрат по трем категориям: предупреждение, оценка и отказы

(модель PAF — Prevention, Appraisal, Failure).

Модель группирования затрат по двум категориям: затраты на соответствие и затраты

на несоответствие (модель затрат на процесс).

Модель группирования затрат по разным фазам жизненного цикла продукта (модель

жизненного цикла).

Модель, основанная на минимизации потерь общества, учитывающая затраты из-за

отклонения процесса от идеального выполнения (модель потерь).

В данном справочнике рассматривается модель затрат на процесс и используются

следующие определения:

Затраты на соответствие (Cost of Conformity - СОС) — затраты на выполнение всех

заявленных или подразумеваемых нужд потребителя при отсутствии отказов. Затраты на несоответствие (Cost of Nonconformity - CONC) - затраты, вызываемые

отказами существующего процесса.

Затраты могут быть внутренними и внешними для процесса. Некоторые самые

значительные затраты на несоответствие возникают внс рассматриваемого процесса или вслед

за ним по ходу выполняемого цикла.