Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ТзОв «AllGroup»

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	+4	0,09	0,36
Структура	+2	0,15	0,3
Завдання	+3	0,06	0,18
Технологія	-1	0,2	-0,2
Працівники	+2	0,3	0,6
Ресурси	+1	0,2	0,2

Отже, як видно з табл. З, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є цілі підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив стру­ктури та працівників на діяльність організацій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської дія­льності.

Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) юридичних послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі сло­весної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та державні органи влади шляхом втручання в діяльність компанії, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятли­вими.

Етап 7. Обгрунтування інструментарію вибору стратегій.

З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWOT-аналіз (табл. 4).

Таблиця 4

Матриця вибору стратегії діяльності підприємства відповідно до swot-аналізу

Зовнішнє середовище

Внутрішнє середовище	Стан організації	Можливості (+1,31)	Загрози (-1,35)
	Сильні позиції (+1,64)	Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації, регіоналізації
	Слабкі позиції (-0,2)	Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегії подолання агроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: інтеграційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії.

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, врахо­вує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям органі­зації.

Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у ремонтно-об­слуговуючих послугах, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу.

Стратегія інтеграції, враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах (сімейне право, юридичне обслуговування та трудове право). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.

Логічним продовженням стратегічного планування в ТзОВ «AllGroup» є тактичне плану­вання, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ТзОВ «АllGroup» наведена на рис. 2.

Рис. 2. Модель поточного планування в ТзОВ «AllGroup»

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного пла­нування виникає необхідність в інформації про інтеграційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, фі­нансово — господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією та госпо­дарським відділом) та відповідальними особами ( головним бухгалтером, начальниками відділів, заступником директора по основній роботі).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: ТзОВ «AllGroup» має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про зміни чинного законодавства, про судову практику, стан підприємства на ринку. Наяв­ність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційно­го забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Слабкі позиції: Проте, на жаль, на даному підприємстві спостерігається використан­ня застарілої орг – та комп’ютерної техніки рухомого складу. Проблемами також є висока собівартість послуг, низька кваліфікація окремих юристів.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 11%, зростання рентабельності юридичних послуг на 5%, зменшення собівартості юридичних послуг на 9%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 4%, оновлення 20% комп’ютерної техніки на 50%

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 17,4%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 5%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок створення нових відділів обслуговування; залучення інвестиції для реалізації проектів; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

Основними бюджетами підприємства є бюджети доходів та витрат надходжень та видатків, активів і пасивів.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика — надання якісних юридичних послуг.

Процедурами є, наприклад, зміст посадових інструкцій з надання юридичних послуг, які визначають сутність процедур обслуговування клієнтів.

Правилом є порядок підписання документів тощо.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроб­лених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути підприємствоя в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджети організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У юридичній компанії є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій. їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянутого за допомогою табл.. 5.

Таблиця 5