4. Підвищення ефективності організаційної комунікації

Якість організаційної комунікації має безпосередній вплив на виробничу поведінку співробітників, а також на функціонування інших процесів управління персоналом: підбору і прийому на роботу, розвитку, оцінки, компенсації. Значення комунікації в управлінні зростає у міру збільшення рівня інформатизації сучасних організацій і прискорення змін в зовнішньому середовищі їх діяльності, тому підвищення її ефективності є важливим джерелом конкурентної переваги в сучасному світі.

Ефективність внутрішньоорганізаційної комунікації або те, наскільки організаційні ресурси (фінансові, людські, матеріальні), що витрачаються на цей процес, сприяють реалізації організаційних цілей, залежить від безлічі чинників, які можуть бути підрозділені на дві великі групи: індивідуальні і організаційні.

Під індивідуальними чинниками розуміється все те, що пов'язане із співробітниками організації, їх здатністю і мотивацією брати участь в інформаційному обміні. Дослідження показують, що існує певна кількість проблем (комунікаційних бар'єрів), що знижують ефективність комунікації на рівні окремого співробітника. Це відмінність в сприйнятті, семантика, суб’єктивна оцінка, навички комунікації, відмінність культури (див. мал.).

Комунікаційний бар’єр	Причини	Приклади
Відмінність в сприйнятті	Люди інтерпретують інформацію на підставі свого досвіду, положення в організаційній ієрархії	Конфлікт між начальником цеху і виробничим відділом з приводу виходу з ладу устаткування Атестаційна оцінка співробітника його керівника
Семантика	Використання спеціального жаргону або діалекту	Листування між відділом продажі і конструкторським бюро Нарада-зустріч фінансового директора з начальниками цехів
Субєктивна оцінка	Оцінка відправника одержувачем на підставі минулого досвіду	Відсутність прогресу в реалізації проекту із-за неефективної комунікації між його керівником і колом співробітників, що вважають його некомпетентним
Навики комунікації	Відсутність спеціального навчання	Нездатність директора філії підготувати аналітичний звіт Неволодіння комп’ютером представника з продажу
Культурні відмінності	Відмінність в цінностях, традиціях, вихованні	Конфлікт між американським керівником і французьким підлеглим, запізнився на 10 хвилин на нараду

Мал. Індивідуальні комунікаційні бар’єри

Існує декілька добре апробованих стратегій, які дозволяють достатньо успішно долати комунікаційні бар'єри і підвищувати ефективність комунікації на рівні співробітників організації. По-перше, організації повинні звернути спеціальну увагу на розвиток комунікаційних навичок своїх співробітників. До найбільш важливих комунікаційних навичок належать: активне слухання і надання зворотного зв'язку. Сенс активного слухання як прийому комунікації полягає в здатності слухача допомогти тому, хто говорить, сказати саме те, що він мав намір сказати. Існує декілька принципів активного слухання:

• не перебивати того, хто говорить, не починати говорити, поки говорить співрозмовник;

• викликати прихильність до себе співрозмовника, створити атмосферу доброзичливості;

• нейтралізувати відволікаючі чинники, уникати стороннього втручання;

• продемонструвати симпатію і зацікавленість до співрозмовника;

• бути терплячим і уникати суперечок на етапі отримання інформації;

• ставити питання.

Зворотний зв'язок, що робить процес комунікації двостороннім, значно підвищує його ефективність, оскільки дає можливість уточнення отриманого послання. Ефективний зворотний зв'язок повинен:

• бути своєчасним, тобто не затримуватися від моменту отримання оригінального послання;

• містити перефразоване оригінальне послання;

• включати уточнюючі питання;

• не давати оцінок оригінальному посланню.

По-друге, дуже важливо забезпечити розвиток у співробітників чисто технічних навиків комунікації: володіння електронною поштою, уміння користуватися факсом, писати меморандуми. По-третє, керівництво повинне створювати управлінські системи і формувати культуру, що заохочує відкриту комунікацію в організації. Крім описаних вище "скриньок для пропозицій" і систем типу "діалог", сучасні організації використовують такі методи заохочення інформаційного обміну, як корпоративні "гарячі лінії", що дають кожному співробітникові можливість висловити свої думки або поставити питання у будь-який час, сумісні сніданки або обіди за участю співробітників різних відділів і рівнів, сумісні поїздки на екскурсії, пікніки і т.д.

Найбільш істотними комунікаційними бар'єрами на організаційному рівні є організаційна структура, інформаційна перевантаженість, фільтрація і неадекватне технічне оснащення. Чим більше ієрархічних рівнів в організації, тим складніше передача інформації і вище вірогідність її спотворення. Також негативно позначається на ефективності внутрішньоорганізаційної комунікації нерівність в статусі співробітників, що знаходяться на різних організаційних рівнях, що додає до чисто технічного чинника психологічні бар'єри для обміну інформацією. Ці бар'єри особливо відчутні за наявності видимих символів статусу: окремих їдалень для керівництва, закритих кабінетів, персональних машин т.ін. Певною мірою негативний вплив цих чинників може бути зменшений за рахунок широкого використання відеоматеріалів з виступами керівників, регулярних зустрічей з працівниками всіх рівнів, проведення днів відкритих дверей кабінетів вищих керівників, коли до них можуть прийти будь-які співробітники компанії; сумісних обідів і вечерь. Кардинальнішим методом є скорочення числа ієрархічних рівнів між керівником і рядовими виконавцями.

Інформаційна перевантаженість може виникнути в тому випадку, якщо організація надає своїм співробітникам більше інформації, ніж її потрібно для виконання виробничих функцій. Тоді співробітники почнуть використовувати призначені для виробничої діяльності ресурси на обробку додаткової інформації. Традиційними засобами мінімізації ефекту перевантаженості є фільтрування інформації і визначення пріоритетів в її обробці. Традиційно роль "живих фільтрів" в організації виконували секретарі. Проте з розвитком електронних засобів їх число почало зменшуватися (у США за 1987 - 1993 роки їх стало на 521 тисячу менше), і виникла проблема пошуку нових фільтрів. Вирішення цієї проблеми лежить в області конструювання інформаційних систем, які повинні обробляти той обсяг інформації, який необхідний організації, - безглуздо готувати і направляти керівникам підрозділів багатосторінкові звіти, якщо вони не встигають їх прочитати.

Фільтрація може стати і серйозним бар'єром внутрішньоорганізаційної комунікації у тому випадку, коли інформація просівається і коректується на користь окремих співробітників, а не цілей організації. Існує безліч прикладів навмисного спотворення інформації при комунікації від низу до верху, які привели до помилкових управлінських рішень і людських жертв. Досить пригадати крах "Адмірала Нахімова", бавовняні "рекорди" Рашидова, трагедію в Тбілісі в 1989 році. Повністю уникнути суб'єктивної фільтрації не вдається жодній організації, проте її масштаби можуть бути зменшені за рахунок:

• створення атмосфери довіри в організації, перш за все відвертості керівництва, виконання обіцянок, забезпечення справедливості в застосуванні організаційних процедур;

• інформування співробітників про цілі організації і результати їх досягнення;

• виявлення і покарання співробітників, які навмисно спотворюють інформацію, незалежно від посад, які вони займають.