Проблемы аутстаффинга:

1. Выбор провайдера.

Как и в любой другой деятельности, в аутстаффинге необходимо наличие опыта предоставления данной услуги кадровым агентством. «Очень важно, чтобы рекрутинговая компания имела безупречную репутацию. Ведь люди, которые трудоустроены опосредовано через компанию-лизингодателя должны не стесняться записи в трудовой книжке. Очень важно помочь выводимым за штат сотрудникам преодолеть предубеждение против такой необычной формы занятости, как опосредованный наем. Зачастую бывает сложно убедить их в престижности работы в компании-провайдере, не обладающей достоинством мирового бренда, в ее совместимости с карьерными планами специалиста. В этом случае без помощи компании фактического работодателя и достаточно высокой и стабильной собственной репутации компании-провайдеру не обойтись. Только совместный план правильного позиционирования нового вида трудоустройства поможет избежать конфликтов и снизить психологическое сопротивление со стороны выводимого за штат персонала». Обычно компании прибегают к наиболее простому способу преодоления такой предубежденности — рекомендательным письмам, в которых поясняются объективные причины двойственного статуса сотрудника.

Возможны и другие варианты решения проблемы при формулировании записи в трудовой книжке. Специалистам известны случаи, когда имя компании-фактического нанимателя фигурировало в трудовой книжке выводимого за штат сотрудника как имя ключевого клиента.

Аналитическая служба по заказу компании Ventra провела углубленное интервью для выявления качеств провайдера, которые являются для заказчика приоритетными и играют решающую роль при выборе агентства. Были опрошены сотрудники кадровых служб 54 фирм, практикующих аутстаффинг, и получены следующие данные:

- репутация - 80%;

- стоимость услуг - 74%;

- сервисная политика - 59%;

- надежность - 58%;<

- ориентированность на клиента - 46%;

- гарантия конфиденциальности - 26%.

2. Риск возникновения неэффективной структуры кадров, включая риск несоответствия кадров квалификационным требованиям; риск некачественной работы по оформлению персонала, ошибок в кадровом делопроизводстве, приводящих к серьезным последствиям – проблемам с налоговой и трудовой инспекцией, судебным издержкам и т.д.; риск ущерба имиджу компании при возникновении судебных разбирательств с бывшими сотрудниками; риск возникновения трудовых споров.

Как показывает пример многих компаний, именно рядовые сотрудники чаще всего являются наиболее активными борцами за свои права, и судебные тяжбы с ними оборачиваются для компании огромными убытками и издержками на юристов и выплату компенсаций. Отметим, что именно эти риски стали важными факторами, повлиявшими на использование ведущими транснациональными компаниями этой технологии по отношению к определенным категориям персонала. В первую очередь, к сотрудникам, работающим на временной проектной или сезонной основе (водители, продавцы), а также административному персоналу, работающему во вспомогательных подразделениях (уборщицы, секретари, охранники). Известны случаи, когда при увольнении уборщицы или водителя допускались определенные нарушения. Сотрудники подавали в суд, судебные тяжбы тянулись несколько месяцев, а с ними росли затраты на юристов и отрывались от работы сотрудники.

И при этом компаниям еще приходилось выплачивать компенсацию, превышавшую в несколько раз зарплату сотрудника. После этого многие перестали брать персонал этих категорий в свой штат, покупая нужные услуги у сторонних организаций или выводя этот персонал за штат.

3. Снижение лояльности сотрудников, нанимаемых через другую компанию. У людей могут возникнуть вопросы и сомнения относительно намерений компании, поэтому важно суметь грамотно донести информацию о том, почему и для чего это делается, объяснить сотрудникам, что вывод их за штат ни в коей мере не ущемит их права, они будут социально защищены и смогут пользоваться всеми льготами наравне с другими сотрудниками. Однако компании нередко предпочитают не рисковать и выводят за штат лишь неосновной персонал или временных сотрудников.

Решение этой проблемы является прерогативой непосредственного нанимателя и лежит в зоне корпоративной культуры и традиций отношения к своему персоналу. «Категорически не рекомендуется дискриминировать аутстаффируемый персонал, предлагая ему, к примеру, телефоны более низкого класса, по сравнению с телефонами штатных сотрудников, более дешевый вариант медицинской страховки, так как это могло бы явиться материальным свидетельством его «вторичности». В задачу компании-провайдера входит открытое обсуждение с компанией-клиентом такой опасности, консультирование по вопросам и способам минимизации ее негативных последствий. Естественно, что это возможно только в случае, когда провайдер достаточно внимателен, чтобы отслеживать подобные феномены, и достаточно деликатен и профессионально грамотен, чтобы помогать клиенту решать их».

На сегодняшний день процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат, выглядит следующим образом:

46% - административный персонал;

24% - финансовые позиции среднего звена;

14% - IT-специалисты;

10% - топ-менеджеры;

6% - рабочие.

Сегодня на российском рынке аутстаффингом занимаются в основном западные рекрутинговые агентства: Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc, Ventra Employement и др. Объем рынка услуг по подбору временных сотрудников в Российской Федерации оценивается в 80 млн долл. США; менеджеров высшего звена - всего 15-20 млн долл. США. Вскоре подобные услуги появились у нескольких российских кадровых агентств, например, «Анкор» или «Метрополис». В середине 2002 г. спрос на аутстаффинг начал расти. Одной из первых профильных компаний в области аутстаффинга на российский рынок вышла Ventra Employment. Имея большой опыт кадрового администрирования и ведения кадрового бухучета компания представила на рынок продукт в соответствии с западными стандартами состава и качества услуги, сориентированный при этом на реалии российского рынка.

Правовые основы аутстаффинга

Согласно гражданско-правовому договору о предоставлении персонала, компания-провайдер обязуется за плату предоставить заказчику работников определенной профессии и квалификации для использования их труда в его производственном процессе. Одновременно между провайдером и работником заключается трудовой договор, в котором провайдер выступает как работодатель. При этом работник, согласно трудовому договору, должен по указанию провайдера (своего работодателя) выполнять трудовую функцию у другого хозяйствующего субъекта — заказчика.

Исполнение договора о предоставлении персонала подтверждается периодически оформляемыми провайдером и заказчиком актами, в которых фиксируются факт предоставления (приемки-передачи) работников и отработанное ими за отчетный период рабочее время. Между заказчиком и работником никаких юридических документов не оформляется, так как фактическим работодателем является провайдер. Договор предоставления персонала является гражданско-правовой сделкой и в соответствии с п. 1 ст. 8 ГК РФ «гражданские права и обязанности возникают… из договоров и иных сделок, предусмотренных законом, а также из договоров и иных сделок, хотя и не предусмотренных законом, но не противоречащих ему».

Что касается налогового права, согласно пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, можно относить «…расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями…», поэтому остается только выполнить требования п. 1 ст. 252 НК РФ: эти затраты должны быть экономически оправданными и документально подтвержденными.