Приемы внушения

Намек. На использовании механизма косвенного внушения построен такой воспитательный прием, как намек. Заключается он в том, что руководитель, желая затормозить развитие нежелательного качества, не указывает на требуемое поведение прямо, не критику­ет, а идет к цели окольными путями. При намеке сло­ва или выражения руководителя конструируются так, чтобы не полностью высказанная мысль могла быть понята только по догадке. В одном случае информа­ция располагается так, что подчиненный видит хоро­ший поступок своего начальника или коллеги.

В другом случае — это рассказ о негативных ре­зультатах работы, где сотрудник увидит, как нелепо и нерешительно он действовал. Он слышит мнение на­чальника, видит линию исправления недостатков, но остается не узнанным или не названным для непо­священных. Это дает возможность «спасти свое лицо».

Намек — это путь, безусловно щадящий самолю­бие. Пользуются им в ситуациях незначительных на­рушений, не подлежащих открытому осуждению и наказанию. Судя по результатам опроса руководите­лей, применять его целесообразно по отношению к под­чиненным, проявляющим эгоизм, тщеславие, снобиз­ма, самодовольство, обидчивость, ревность, коварство, сво­екорыстие, хвастовство и раздражительность, а также часто прибегающих к помощи других. Готовность ис­пользовать этот прием к подчиненным, вызывающим симпатию у руководителей, невелика, однако возра-

¹ См.: Волков И. П. О личности, авторитете руководителя // Социальная психология личности. - Л., 1974.

280

действия. При использовании данного приема подчи­ненному говорят нечто противоположное цели внуше­ния. Желая повысить результаты его деятельности, сотруднику говорят: «Это задание не очень трудное, но у вас вряд ли хватит терпения довести его до Кон­ца... Вот Н. С. наверняка справился бы с ним легко и быстро. Вот только сейчас он занят...». Главное в этом приеме — задеть самолюбие, но так, чтобы сотрудник не догадался об истинной цели воздействия.

Прием используется для оказания корректирую­щего влияния на людей, легко берущихся за выполне­ние поручений и не доводящих их до конца. Инициа­тивность — полезная черта, но когда она бесплодна и только отвлекает людей, приходится производить мяг­кую коррекцию.

Мнимый запрет. В народе говорят: «Запретный плод — сладок». Почему так? Ответ скрыт в механиз­ме удовлетворения потребностей. Большой привлека­тельностью и ценностью обладает то, что труднодоступно или редко встречается.

Желая привлечь внимание сотрудников к чему-либо обыденному, руководитель может умышленно дра­матизировать ситуацию, подчеркнуть трудность и рис­кованность достижения цели, ограниченность возмож­ностей для удовлетворения заявок и т. п.

Отступление. Деятельность руководителя не может состоять только из сплошных побед. Случаются и не­удачи. Хуже, когда по истинной или мнимой вине ру­ководителя возникает конфликт. Его последствия рез­ко сказываются на эффективности деятельности всего коллектива. В такой ситуации, если принятые меры (устранение причин конфликта, примирение сторон, убеждение и др.) не дали заметных результатов, а слу­хи подогревают напряженность и коллектив «требует жертв», разумнее пойти на компромисс. Для этого вна­чале нужно дать возможность обличающей стороне из­лить недовольство, высказать публично свои жалобы, нелишне дать некоторое послабление, в особенности если действительно режим труда был напряженным. И на­конец признать свою вину и наказать виновных. Иног­да этим инцидент и исчерпывается.

В ситуации же запущенного конфликта, при нали­чии негативного лидера, заинтересованного в дестаби-

281

гать к более тонким мерам. Прежде всего нужно ней­трализовать негативного лидера и расшатать единство негативной группы. Сделать это можно путем проти­вопоставления ему другого лидера и другой группы, правильно отражающей линию руководства. Эти же люди должны развенчивать действия вожака. Речь идет, таким образом, о создании «встречного огня», способ­ного прекратить конфликт и впредь оказывать благо­творное влияние на морально-психологический кли­мат в коллективе.

Выжидание. Прием используется с ситуации кон­фликта, неподчинения, противоборства сил, когда от­сутствует необходимая информация о состоянии про­тивной стороны и желательно получить допол*нитель-ную информацию о подчиненном.

Ожидание, отсутствие видимых действий со сторо­ны руководителя создают ситуацию неопределенности. Подчиненный, находясь в напряжении, связанном с каким-либо нарушением, конфликтом с руководством, ждет развязки с неблагоприятным для себя исходом и в этой ситуации совершает какое-то действие. По­следнее представляет для руководства информацию о реальном состоянии подчиненного, о его мотивах и целях. Если выжидание становится слишком затяж­ным, то начальник может сам стать инициатором дей­ствий, пойти на обострение или на некоторые незна­чительные уступки, чтобы тем самым вызвать дей­ствие противоположной стороны.

В другом случае выжидание бывает целесообраз­ным по иной причине. Видя, например, что сотрудник совершивший поступок, подготовил приемлемую для него версию оправдания, начальник не спешит с разго­вором и разбирательством, а дает ему возможность «перегореть», разочароваться в своей версии и убедить­ся в бесполезности своей системы защиты.

Демонстрация усиления ресурсов. Сущность при­ема заключается в том, что руководитель информирует подчиненного о том, что у него есть возможность уве­личить собственные ресурсы в такой мере, что они бу­дут намного превышать ресурсы подчиненного. Это может быть предъявление фактов нарастающей силы либо просто бурной деятельности. Подобная тактика способна вызвать ряд действий подчиненного: от до-

282

ния своего поражения и согласия пойти на уступки, подчиниться. Используется этот прием в ситуациях кон­фликта, неподчинения и низкой результативности.

Маскировка ответственности. Иногда в воспита­тельных целях целесообразно переложить ответствен­ность за результаты работы на подчиненного. Это сти­мулирует деятельность, воспитывает самостоятельность, снимает избыточную тревожность. Начальник как бы уходит от руководства под каким-либо благородным предлогом: ссылается на занятость, некомпетентность, усталость, волнение или болезненное состояние. Под­чиненному ничего не остается, как взять ответствен­ность на себя.

Известный актер Ч. Чаплин говорил: «Хотя я пре­красно знал, чего хотел, я иногда отводил новичка в сторону и откровенно признавался ему, что устал, вол­нуюсь и не знаю, как сделать этот эпизод. Пытаясь мне помочь, актер быстро забывал о собственной не­уверенности и начинал хорошо играть».

Следует, однако, отличать от этого приема попытку руководителя взвалить на подчиненного вину за низ­кие результаты труда, выражая это словами: «Имейте в виду, вы за это будете отвечать». Сотрудник, как пра­вило, в состоянии отличить, где чья ответственность, а угроза начальника в подобной форме вызовет разве что защитную реакцию.

«Подставная лошадка». По мнению С. Н. Паркин-сона, среди административных приемов нет более важ­ного, чем заставить других высказывать ваши взгля­ды. А необходимость в этом может возникнуть преж­де всего в ситуации инноваций. Вы — автор смелой идеи, но еще молоды, занимаете скромную должность и не имеете достаточной известности. Шансов на вне­дрение идет у вас очень мало. Вашу активность могут неправильно истолковать и даже обвинить вас в тщес­лавии, карьеризме, молодости и других грехах. Как быть? Паркинсон рекомендует выбирать «лошадку». Ею мо­жет стать человек с открытой душой и достаточно ав­торитетный в глазах объекта воздействия. Вы уста­навливаете с ним контакт, внушаете, что он, без сомне­ния, человек оригинальных идей и смелых суждений, и как-нибудь незаметно подаете свое новшество с неко­торыми умышленно допущенными ошибками. Задача

283

идеей, но и в том, чтобы сделать его соавтором иннова­ции, незаметно внушить необходимость взять на себя ответственность за продвижение идеи.

Дальнейшее предсказать трудно. Вас может минуть слава и поощрение. Но вы будете довольны изменени­ями. Может быть и по-другому: патрон вас не оставит без внимания, будет обеспечивать условия для твор­ческой работы и продвижения по службе, сделает сво­им консультантом.

8.4. Манипулятивные тактики

Манипулятивное воздействие — это форма меж­личностного общения, при которой воздействие на парт­нера по общению с целью достижения своих йамере-ний осуществляется скрытно. Манипуляция предпо­лагает объективное восприятие партнера по общению, стремление добиться контроля над поведением и мыс­лями другого человека. Сферой «разрешенной мани­пуляции » является бизнес и деловые отношения вооб­ще. Концепция, развитая Д. Карнеги, стала символом такого типа общения. Манипулятивный стиль обще­ния широко распространен и в области пропаганды.

Следует отметить, что владение и использование средств манипулятивного воздействия на других лю­дей в деловой сфере, как правило, заканчивается для человека переносом таких навыков и в остальные сфе­ры взаимоотношений. Сильнее всего разрушаются от манипуляций отношения, построенные на любви, друж­бе и взаимной привязанности. При манипулятивном общении партнер воспринимается не как целостная уникальная личность, а как носитель определенных «известных» манипулятору свойств и качеств.

Один из ведущих критиков «карнегианского» под­хода к общению Э. Шостром отмечает, что манипулято­ра характеризует лживость и примитивность чувств, апа­тия к жизни, состояние скуки, чрезмерный самоконт­роль, цинизм и недоверие к себе и другим. Самого себя он тоже начинает воспринимать фрагментарно, перехо­дя на стереотипные формы поведения, руководствует­ся ложными мотивами и целями. В целом, профессии психолога, педагога и руководителя можно отнести к наиболее подверженным манипулятивной профессио­нальной деформации. В практике управления, как и

284

нипуляторы. Э. Шостром подробно анализирует два противоположных психологических свойства людей: манипулирование и актуализирование, отмечая при этом, что в среде предпринимателей часто встречаются мани­пуляторы, которые сами страдают от своих манипуля­ций. Механическая деятельность таких людей превра­щает их жизнь в нелюбимую работу. Такой субъект относится к своей деятельности, как к поденной работе, которая ему до смерти недоела. В противоположность таким людям Э. Шостром приводит пример актуали­зации личности. Авраам Линкольн после первой не­удачной попытки быть избранным в конгресс, сказал: «Если добрые люди, руководствуясь своей мудростью, сочтут нужным держать меня не заднем плане — ну, что же, так надо. Я слишком хорошо знаком с разоча­рованием, чтобы огорчаться по этому поводу». Линкольн хорошо знал, что всякое соревнование неизбежно созда­ет победителей и побежденных, но жизнь при этом про­должается. Поэтому следует спокойно готовиться к сле­дующей попытке победить. Манипулятор, в противопо­ложность актуализатору, очень любит управлять. Он является рабом этой своей потребности. Но здесь про­является определенный парадокс: чем больше он лю­бит управлять, тем сильнее в нем потребность быть управляемым кем-то. В каждом из людей, по мнению американского психолога Ф. Перзле, есть два начала, которые он называет «собака сверху» и «собака сни­зу». «Собака сверху» означает активное начало, выра­женное стремлением командовать, подчинять, давить авторитетом. «Собака снизу» — это пассивное начало, выражающее потребность подчиняться, слушаться, со­глашаться. И каждое из этих двух начал может про­являться манипулятивно или творчески. Основной причиной манипулятивного поведения является внут­ренний конфликт человека с самим собой. Манипу­лятор — это многогранная личность с антагонистичес­кими противоположностями в душе, а актуализатор — многогранная личность с взаимодополняющими проти­воположностями.

Современный руководитель, несомненно, должен быть знаком с различными тактиками манипулирова­ния в деловых взаимоотношениях, приемами воздей­ствия на людей, в частности при помощи слухов и

285

других, iijjiieiviuis. latvuc aaaaan iiujyiui у i civi^ nan

адекватно использовать нужные тактики в соответству­ющих условиях (не выходя за рамки правовых и мо­ральных норм воздействия на людей), так и противо­стоять возможному использованию этих тактик про­тив себя самого.

Использование манипулятивиых тактик . в деловой беседе

Под манипулятивными тактиками здесь понима­ются всевозможные отвлекающие обманные приемы и способы воздействия (например, тактика «запускания» слуха), которые побуждают собеседника к действиям и высказываниям, наносящим ущерб его интересам и которых он бы не совершил, если бы не был вв'еден в заблуждение другой стороной. Обычно, когда рассмат­риваются манипулятивные тактики, главный акцент делается на так называемый «элемент надувательства», используемый вами по отношению к оппоненту. Од­нако для более эффективного усвоение этих тактик представляется оправданным рассмотреть их,, основы­ваясь на обратном принципе: для каких целей и за­мыслов используются эти тактики вашим оппонен­том по отношению к вам. Такой подход позволит быст­рее приобрести навыки анализа конкретной ситуации и выявить скрытое воздействие на вас со стороны оп­понента. В любой тактической ситуации усилия оппо­нента направлены на то, чтобы манипулировать вами с целью принять его приоритеты в ущерб вашим соб­ственным. Как только вы приобретете навыки анали­за и выявления «моделей манипулятивного воздей­ствия », то станет намного легче эффективно противо­стоять такому воздействию и защищать свои интересы в ходе беседы. Эти навыки позволяют быстрее и эф­фективнее использовать прием манипуляции по отно­шению к самому оппоненту. Рассмотрим типы мани­пулятивного воздействия, лежащие в основе большин­ства подобных тактик.

Провоцирование ваших защитных реакций. Неко­торые тактики имеют целью поставить вас в позицию обороняющегося, чтобы вызвать у вас состояние необхо­димости объяснять, оправдывать и детально обсуждать все аспекты вашей позиции. Тем или иным образом

286

ство вины в связи с позицией, которую вы занимаете в беседе. Партнер может допытываться, выражать сомне­ние, как бы предполагая, чтаваша позиция не совсем разумна или неконструктивна, даже если ее рассмат­ривать с точки зрения ваших собственных интересов. Если в ходе беседы вы ловите себя на том, что неоправ­данно долго (когда, несмотря на ваши доводы и аргу­менты, партнер продолжает демонстрировать непони­мание вашей позиции или сомнение в ее правильнос­ти) пытаетесь доказать достоинства своей позиции, оправдать значимость своих целей и намерений — это тревожный и важный сигнал! Будьте уверены, что по­чти наверняка вы являетесь объектом тактического маневра. И главная цель такого маневра — ослабить вашу решимость следовать своим целям. Когда это происходит, прекращайте все попытки оправдывать свою позицию. Вы можете легко восстановить мораль­ный ход обсуждения, занимая следующую позицию: «Я понимаю, что вы не совсем одобрите мои цели и стремления. Но они действительно наилучшим обра­зом соответствуют моим интересам, потребностям и важны для меня. Поэтому давайте лучше вместе поду­маем, что мы можем сделать, чтобы удовлетворить и заши и мои интересы ».

Провоцирование вашего замешательства и дезори­ентации. Основной замысел такой тактики — опроки-1уть, расстроить, нарушить ваши планы, вывести вас 13 равновесия, побудить к действиям и высказывани-ш, которые могут нанести ущерб вашим интересам. Сак правило, такие приемы реализуются в форме зара-iee спланированного действия или высказывания, ко­торое совершенно неожиданно для вас и как бы «вы-1адает» из нормального хода беседы. Такой же эффект цезорганизации в беседе могут вызвать и «незаплани-эванные» агрессивные реакции партнера с автори­тарной структурой личности, для которого унижение оскорбление других людей, стремление «загнать их угол» — типичная форма взаимодействия, привыч-тя форма удовлетворения потребности власти. Неза-шсимо от «намеренного» или «спонтанного» исполь-эвания этой тактики, она, как правило, реализуется в эрме неожиданных провокационных вопросов, явных зкорблений или высказываний, унижающих ваше

287

личное достоинство, противодействие такой тактике — это хладнокровие, спокойствие, использование юмо­ра, воздержание от реакции «коленного рефлекса», использование приемов эффективной защиты от аг­рессивности, повторное «приглашение» партнера к конструктивному обсуждению вопроса, о чем подробно говорилось выше. Когда вы слышите в свой адрес оскор­бительное замечание, не связанное с темой беседы, — сохраняйте самоконтроль. Нет ничего эффективнее про­тив такой тактики, независимо от того, в какой форме это делается, как оставаться спокойным и вежливо бла­горазумным. Поступая так, вы внезапно обнаружите, что именно ваш оппонент оказывается в состоянии за­мешательства и дезориентации. Он просто не зн^ает, как ему поступить дальше, а вы сами оказываетесь в более выгодном положении.

Формирование впечатления, что партнер настро­ен на сотрудничество. Ваш оппонент тем или иным образом демонстрирует вам высокий уровень пони­мания ваших проблем, текущих потребностей, однако одновременно выражает сожаление, что не может по­мочь или оказать вам услугу; служебные функции не позволяют принять ваше предложение; возможности очень ограничены, чтобы согласиться с конкретным образом действий; принятие решения не входит в сферу его компетенции и т. п. Другими словами, при внеш­ней демонстрации готовности к сотрудничеству отсут­ствует готовность взять на себя конкретные обязатель­ства в пользу сотрудничества. Вы не получите ничего, кроме проявления симпатии, ободрения, словесной под­держки и дружелюбной просьбы положительно рас­смотреть и отнестись к его собственным потребнос­тям и интересам. И поскольку ваш милый, понимаю­щий собеседник готов что-то сделать для вас или «активно» ищет возможность помочь вам, вы, движи­мые чувством благодарности, так же проявляете готов­ность ответить ему взаимностью вполне конкретными шагами в пользу его интересов. Возникает ситуация, когда партнер пытается вам всучить «обертку от кон­фетки», а взамен получить «саму конфетку». Реагиро­вать на нее в принципе не сложно. Главное — освобо­диться, «отстраниться» от ложного чувства вины и обя­занности. Поскольку ваш оппонент не может ничем помочь вам, просто откажитесь от взаимодействия с ним

288

В дальнейшем. г>ы имеете на дги ишшис 4_Hu--.v*. ^^^

те свои цели и интересы во главу угла и связывайте. свои ответные шаги в пользу оппонента именно удов­летворением ваших потребностей. Помните, что дело­вое сотрудничество состоит не только из выражения сочувствия и симпатии. Это лишь важный компонент общения. В конечном счете деловое сотрудничество — это вполне конкретные шаги, действия и обязательства обеих сторон, направленные на достижение или удов­летворение интересов и потребностей обоих участни­ков общения. Не позволяйте втянуть себя в какие-то конкретные обязательства в обмен на понимание, пус­тое обещание, сочувствие и т. п. со стороны кого бы то ни было, даже того, кто играет роль приятного челове­ка, но не готов к взаимодействию.

Игра на вашей нетерпеливости. Основная цель по­добных тактик — создать у вас впечатление, что же­ланное соглашение почти достигнуто, «почти в руках», когда на самом деле это не так, фактически ваш оппо­нент лишь демонстрирует энтузиазм и готовность пой­ти на соглашение. Все детали соглашения выстрои­лись в стройную картину, и в этот момент он заявляет: «Если мы сможем утрясти и эту мелочь...». В практи­ке деловых бесед такой прием называют «висящей морковкой», до которой можно дотянуться. Однако с каждым шагом вперед «морковка» удаляется и вы­зывает желание схватить ее, сделав еще один шаг. Ис­пользуя такую тактику, ваш оппонент постоянно под­держивает у вас состояние предвкушения близкого заключения желанного соглашения. Все спорные воп­росы улажены, он фактически подводит черту и, образ­но выражаясь, «предлагает вам ручку, чтобы вы поста­вили свою подпись». Вы уже даете согласие и в это время слышите ответ: «Да, пока я не забыл...». И даль­ше в обсуждение вводится еще одна «мелочь», которая должна быть отрегулирована перед окончательным соглашением, и эта «мелочь» требует от вас дополни­тельных уступок. В интересах достижения соглаше­ния, которое улсе «витает в воздухе», вы уступаете и снова «тянете руку для подписи», но опять слышите: «Да, чтобы поставить все точки над "/", давайте еще утрясем пару вещей...». И процедура повторяется. По­добная тактика используется оппонентом для того, что­бы играя на вашей нетерпеливости, достичь согласия.

10 Психология управления *<- <г

10*

что от вас требуется, так это помочь партнеру «запол­нить пустые бланки». Не впадайте в самообман и,не считайте, что соглашение у вас «почти в кармане» до тех пор, пока «бланки останутся незаполненными». Твердо оставайтесь на почве четкого представления своих интересов и приоритетов, иначе вы уподобитесь человеку, подсчитывающему цыплят, которые еще не вылупились из яйца.

Игра на вашем чувстве безысходности. Основная цель подобных тактик — подвести человека к тому, чтобы он сам поверил в «единственный» выход из создавшейся трудной ситуации, когда трудности мно­жатся, материальные проблемы возрастают. Эта так­тика — обычное явление при ведении деловых перего­воров в сфере бизнеса. Если вы попадаетесь на удочку такого воздействия, то ваше сознание легко «втягивается» в тревожное рассмотрение только отрицательных ас­пектов и последствий сложившейся ситуации. Проис­ходит своеобразное «сужение поля восприятия» созна­ния — вы теряете видение ситуации в более широкой перспективе и, как следствие, упускаете объективные возможности конструктивного подхода к ее разреше­нию. Трудности могут касаться любых аспектов ва­шей жизни, служебного положения, престижа, карьер­ных притязаний, вашего здоровья и благополучия, здо­ровья и безопасности ваших близких, материальных проблем и т. д. Попадая в ловушку пессимистическо­го рассмотрения своих перспектив, вы практически сами «уговариваете» себя принять то, что вам предла­гается в качестве последнего шанса для выхода из угро­жающей неопределенности и драматической разруши­тельности сложившейся ситуации. Естественно, гото­вых рецептов выхода из трудных жизненных ситуаций, будь-то личные или служебные, предложить нельзя. Когда на вас оказывается воздействие, провоцирующее чувство безысходности, важно сохранять хладнокровие и спокойствие настолько, насколько это возможно, ус­тановку на анализ и оценку ситуации в широкой перс­пективе, на целенаправленную наступательную работу, чтобы найти выход из создавшейся ситуации с мини­мальными потерями или выгодой для своих потребнос­тей и интересов. Однако прежде чем вы что-то пред- -примите, трезво и систематично проверьте, проанализи-

290

следний шанс» таковым на самом деле. Тщательно рассматривайте доводы, аргументы, доказательства, предположения о последствиях, выдвигаемых собесед­ником в пользу своего предложения. Выясните про­тиворечия, несовпадения, слабые места в его позициях, используя тактики манипулирования. Другими сло­вами, любыми способами стремитесь получить макси­мум информации о предложении партнера для оцен­ки и выбора ответственных шагов с учетом долго­временных перспектив: каковы будут последствия развития ситуации, если вы: а) откажетесь от предло­жения оппонента; б) примите его; в) предпримите дру­гие шаги или возможности, не связанные с его предло­жением (например, обратитесь за помощью к третье­му лицу, организации, решитесь пойти на текущие потери с целью сохранения долговременной перспек­тивы и т. п.). В любых жизненных ситуациях всегда полезно оставлять дверь открытой для возможного кон­структивного взаимодействия в будущем, в том числе когда в отношении вас используется тактика прово­цирования безысходности с предложением «последнего шанса». Помните, что в таких ситуациях эффективны приемы деловой беседы с более слабой позиции. Сле­дуя изложенным рекомендациям, вы можете обнару­жить, что тон рассуждений вашего оппонента, перво­начально нагнетающий панику, постепенно «сбавляет обороты», становится более умеренным, и обнаружива­ется, что первоначальная цель полагаемого «последнего шанса» может оказаться не такой, чем та, на которую он вначале претендовал. Естественно, нельзя исклю­чить обстоятельства, когда в результате анализа и об­суждения всех аспектов ситуации и предложения парт­нера вы действительно придете к выводу, что приня­тие его предложения — лучший выход из создавшегося положения. Однако это будет осознанный выбор, а не поспешное принятие предложения оппонента под вли­янием чувства безысходности.

Игра на чувстве жадности. Основной замысел этой тактики — убедить оппонента воспользоваться открыв­шейся необыкновенной возможностью, чтобы отва­житься принять рискованное предложение, сулящее огромные выгоды в будущем. Образно говоря, это — «обратная сторона медали» в сравнении с тактикой

291

в омут» не для того, чтобы избежать беды, несчастья — вас побуждают «прыгнуть», чтобы оказаться у «горш­ка с золотом» в конце рискованного предприятия, ког­да чувство жадности «включается» в процесс убежде­ния. Каждый раз, когда вам предлагается уникально выгодный шанс, содержащий вероятность огромного риска, главное — твердо оставаться на почве реаль­ности, не дать вашей жадности «залить вам гла­за». Тщательно анализируйте и оценивайте все фак­торы, обстоятельства, перспективы и возможные по­следствия рискованного решения, чтобы убедиться в его реальности. Скрупулезно выясняйте возможные детали, требуйте подтверждения, высказывайте сомне­ния, заставляя партнера раскрывать дополнительную информацию. Сравните возможные последствия со своими приоритетами и долговременными перспекти­вами партнера, рассмотренные ранее. Такая линия по­ведения в ситуациях «рискованного уникального шан­са» поможет вам избежать ловушки, удержать вас от необдуманного решения.

Использование запланированных «трудных» усту­пок. Эта тактика используется для того, чтобы побу­дить партнера сделать ответную уступку в другом, бо­лее важном вопросе. Ее суть заключается в том, что вслед за довольно активными возражениями оппонент как бы неохотно («через силу») соглашается сделать уступку в каком-то вопросе, которая в свою очередь будет побуждать партнера с большей легкостью сде­лать таковую в другом вопросе. Осуществляя этот за­мысел, оппонент начинает обсуждение с второстепен­ных разногласий, создавая впечатление, что они зани­мают главное место в проблеме, а впереди «маячит» тупиковая ситуация. И затем, именно в этот момент, «позволяет» уговорить себя и пойти на уступку. Те­перь очередь за вами — партнер начинает оказывать на вас давление и побуждать сделать взаимную уступ­ку, но в другом, главном пункте разногласий. Поэто­му, когда на вас оказывается воздействие, вам следует ответить взаимностью на «примирительные жесты» другой стороны, главное — сохраняйте ясную пер­спективу. Любой участник деловой беседы вправе ожи­дать от своего оппонента ответной готовности чем-то поступиться ради достижения соглашения. Однако вы

292

ку в главном вопросе только из-за претензии партне­ра, что его незначительная уступка также существен­на. Заранее четко устанавливайте, какие вопросы в обсуждаемой проблеме являются для вас главными, а какие второстепенными. Затем убедитесь, что «обмен» будет действительно эквивалентным, а не кажущимся таковым. Постоянно оценивайте и «подсчитывайте», что даете вы и что получаете взамен, соотнося это с вашим пониманием главных и второстепенных пунк­тов разногласия. И тогда любая несоразмерность, несо­ответствие в балансе «даю — получаю» быстро будут выявлены.

Намеренное «затягивание» времени обсуждения. Общий замысел подобных тактик — поддержать у вас состояние уверенности, что соглашение может быть достигнуто в любой момент. Аналогично тактикам «висящей морковки» они заставят вас думать, что все­го лишь одна маленькая уступка с вашей стороны от­деляет участников общения от соглашения. Тактика состоит из двух видов «взаимопереплетенного» пове­дения партнера — видимого сотрудничества и откла­дывания, оттягивания, чтобы вынудить вас на уступ-си. Вы начинаете подозревать, что оппонент пытается выиграть время, и именно в этот момент он начинает эсти себя в духе «энергичного» сотрудничества. За­тем наступает такой период обсуждения, что вам на-ганает казаться, что в конце концов вы сможете разре-шть возникшее разногласие. Но затем каким-то об-эазом обсуждение опять начинает затягиваться и ивязнуть» именно в этот момент. Ожидаемое соглаше-гае то «улетучивается», то появляется вновь в преде-тах досягаемости, и вы, думая, что все еще можете его цостичь, снова испытываете надежду на благополучное разрешение проблемы. Противостоять тактикам по­добного рода не так легко. Вы можете указывать собе-зеднику на ограниченность времени, на то, что он на-«еренно затягивает время, но эти реакции могут выз-зать в ответ лишь извиняющуюся улыбку, туманное эещание, заверение и уверенность в успехе. Одна из эзможных линий противодействия такой тактике мо-сет состоять в настойчивом напоминании ему, чтобы [ делом подтвердил свое намерение к сотрудничеству. )тметив, что его заверения к готовности действовать

293

ивайте на том, чтобы партнер предпринял конкретные шаги, и постоянно оказывайте на него давление в этом направлении, не давая ему «увиливать». Если вы в ходе предыдущего обсуждения согласились на уступку или другие «подвижки» в его пользу, то дайте ему понять, что вы не можете гарантировать их выполнения в слу­чае, когда с его стороны не последует никаких ответ­ных конкретных действий в течение разумного пери­ода. Вы можете также высказать предложение отло­жить обсуждение проблемы до тех пор, пока другая сторона не будет готова обсуждать ее в более конст­руктивном плане.

Провоцирование вашего интереса к партнеру. Со­держание этих тактик — произвести такое впечйтле-ние на оппонента в ходе беседы, чтобы он сам захотел развивать отношения с другой стороной. Другими сло­вами, ваш оппонент так сильно рекламирует себя (свои способности, возможности, ресурсы, влияние и т. д.), что вы убеждаете себя в целесообразности установле­ния с ним личных деловых отношений, согласиться с его видением текущей ситуации, пойти на определен­ные уступки теперь, надеясь получить для себя опре­деленные выгоды в будущем. Подобные тактики могут быть весьма эффективны, поскольку каждому прият­но, да и полезно, устанавливать и развивать отношения с теми людьми, которые имеют высокую репутацию, престиж, большие возможности, способности, влияние и т. д. Однако есть одна опасность, когда вы позволяе­те себе поддаться «очарованию» оппонента и пойти на текущие уступки, надеясь получить выгоду в будущем. Вы теряете видение своих собственных приоритетов. Поэтому при ведении бесед и развитии отношений все­гда нужно быть внимательным и осторожным, когда ваш партнер явно стремится произвести на вас силь­ное впечатление и побуждает пойти на конкретные уступки. Если у вас возникает такое ощущение, вспом­ните о ваших приоритетах. Не потенциальные возмож­ности оппонента дают вам выгоду в текущей ситуа­ции, а достижение поставленных вами целей. Конечно, игнорировать потенциальные возможности собеседни­ка неразумно. И это тем более справедливо в сфере бизнеса, поскольку этот фактор можно с успехом ис­пользовать для «продвижения вперед» своих целей, и

294

ных ситуациях вы должны задаться вопросом и найти ответ на вопрос, почему и для чего партнер чрезмерно рекламирует себя перед вами? Не нужно забывать, что ваша цель — выстроить себе ясную перспективу на будущее. Поэтому до тех пор пока перспектива разви­тия отношений с таким партнером не дает доказа­тельных оснований для реализации ваших целей, будьте внимательны и осторожны. Воспринимайте его само­рекламу как информацию «из других рук», требую­щую дальнейшей проверки. В работе с такими парт­нерами полезно придерживаться следующей установ­ки: «Не рассказывайте много о том, что вы сделали для других. Лучше скажите, а затем и докажите, что вы собираетесь сделать для меня и что это мне «будет стоить».

«Убаюкивание» с целью «убить» позднее. Со сторо­ны партнера вам предлагается небольшая «инициа­тивная» услуга, сопровождаемая замечаниями типа: «Не стоит беспокоиться»; «Мне это ничего не стоит»; «Это от чистого сердца, из уважения к вам» и т. д. Собеседник таким образом дает понять, что принятие его услуги не будет означать для вас никакого ответ­ного обязательства. После того как вы приняли эту услугу, ваш новоиспеченный приятель — поскольку таковым зарекомендовал себя — просит вас согласить­ся с предложением, которое сулит вам дальнейшие выгоды. Конечно, вы понимаете, что какая-то «плата» с вашей стороны неизбежна. Естественно, в его пред­ложении есть «кое-что» и для него. Но вы же не буде­те отвергать возможность разумной выгоды для друга, не тай ли? Остерегайтесь! Когда вас кто-то приглашает «посидеть в кафе», «поланчевать», «поболтать вечерок в ресторанчике» и в конце дружески отводит ваши по­пытки оплатить свой счет, можете держать пари — в будущем ваша плата за напитки намного перекроет затраты вашего партнера за проведенный вечер. Не позволяйте себе «сесть на крючок» последующего об­стоятельства просто из чувства вины, поскольку ранее вы позволили уговорить себя принять его услугу за помощь. Анализируйте любую просьбу или предло­жение со стороны «любезного» оппонента, которые предлагаются вам с особым вниманием и заботливос­тью. Вы можете вежливо, без каких-либо извинений

295

«друг» действительно искренен в своем стремлении способствовать вашим интересам, то он поймет, что вы должны следовать своим представлениям о своих ин­тересах, а не его. Не впадайте в иллюзию щедрости. Когда в отношении вас используется та или иная мани-пулятивная тактика, вы без труда сможете распознать ее замысел каждый раз, пока вы четко и твердо со­храняете в сознании свои главные интересы. В каж­дом случае основная цель — отвлечь вас от этих инте­ресов, сбить с толку и получить выгоду, основываясь на вашей искаженной реакции. Оставайтесь на пози­ции реальности в восприятии своих приоритетов, уста­новленных вами самими на определенную перспек­тиву. Осознавайте разницу между подлинными обя­зательствами в пользу ваших интересов и пустыми обещаниями, между поведением, приближающим к вашим целям, и поведением, уводящим в сторону. Со­храняйте ваши полеты фантазии под контролем

сознания!

8.5. Регулирование деятельности и взаимоотношений подчиненных

Многие недостатки, пороки и даже трагедии в рабо­те различных организаций и учреждений (системати­ческое нарушение в деловых отношениях обещаний и прямых юридических обязательств, плохое качество продукции, низкий уровень обслуживания, аварии и катастрофы) во многом обусловлены низкой трудо­вой, исполнительской и технологической дисциплиной.

Но, с другой стороны, многие достижения, успехи связаны с высоким уровнем дисциплинированности, внутренней мобилизованности работников на решение деловых задач, инициативности.

Некоторые руководители считают, что деятельность и взаимоотношения должны регулироваться только фор­мальными, имеющими юридическую силу предписани­ями: правилами трудового распорядка, должностными инструкциями, приказами администрации, всевозмож­ными нормативами, трудовым и иным законодатель­ством. Напротив, работники, не связанные с управлени­ем, часто даже не знакомы с юридическими нормами, определяющими их права и обязанности, а исходят из того, что все определяют не они, а личные связи, общая

296

гда бывает и наоборот.

Возникает естественный вопрос: а как должно быть в идеале, как правильно? Нужно сказать, что обе край­ности ущербны и страдают односторонностью.

В реальной жизни любого коллектива существуют две стороны: обязательные для всех единые правила и порядки и человеческие отношения (формальные и неформальные нормы поведения).

Десятилетия «ползучей бюрократизации» породи­ли беспрецедентную в истории волну циркуляров, пред­писаний, инструкций, зачастую противоречащих друг другу. Они сковывают, ограничивают деловую актив­ность работников и руководителей. Во многих случаях недобросовестный сотрудник, не желающий выполнять ту или иную работу, почти всегда мог найти для этого «законное» основание, прикрываясь какой-либо инст­рукцией. И в то же время инициативный человек, ищущий нестандартные, действительно наилучшие решения, вынужден балансировать на грани дозволен­ного, переходить эту грань, нарушать инструкции, под­вергая себя риску возмездия со стороны администра­тивно-контрольной машины.

При засилье формальных показателей эффектив­ности деятельности и для руководителей и для рядо­вого работника зачастую важно было не столько сде­лать работу, сколько умело за нее отчитаться. При этом имеются в виду не прямые приписки, а получившие одно время почти всеобщее распространение более «не­винные» манипуляции с цифрами, сроками, показате­лями, резервами. В моральном плане вся эта система создания видимости благополучия стояла на двух опо­рах: внешней показной исполнительности, имитиро­вавшей «горение на работе», и на всеобщей круговой поруке в сокрытии недостатков, действовавшей как по горизонтали, так и по вертикали.

В настоящее время в сфере трудовой деятельности произошли объективные изменения. Любые искусные имитации дела потеряли цену, начала цениться лишь подлинно хорошая работа. Тем самым создаются пред­посылки для существенных изменений трудовой мо­рали. Хорошая работа становится основой и уважения коллег и самоуважения работника.

297

ния я существования трудового коллектива, она обеспе­чивает определенный распорядок в деятельности людей. Дисциплина — это не только разумная активность, обес­печивающая плановое достижение коллективной цели, но и способность торможения, задержки всех тех тен­денций, которые мешают реализации этой цели. Дис­циплина — явление нравственное. В основе дисципли­ны лежит осознание общественного долга, чувство ответ­ственности перед коллективом за порученное дело, привычка строго выполнять трудовой распорядок.

В современных условиях на большей части рабочих мест (во всяком случае в сфере квалифицированного труда) недостаточно одной аккуратной исполнительно­сти, т. е. того, что называют исполнительской дисцип­линой. И объективные условия труда, и психология современного работника настоятельно требуют их до­полнения трудовой инициативой, активностью и само­стоятельностью в работе, а на ряде служебных пози­ций — изобретательностью и предприимчивостью.

С точки зрения руководства трудовыми коллекти­вами, инициатива и дисциплина являются весьма важ­ными показателями уровня управления и во многом зависят от умелой работы руководителей.

Одним из направлений исследования взаимосвязи общения и деятельности является анализ мотиваци-онных механизмов совместной трудовой деятельности. Какие механизмы побуждают человека хорошо рабо­тать? Когда в старину хотели сказать о работнике хоро­шее, то говорили: «Он работает не за страх, а за со­весть». Но кроме них, есть еще один — интерес, при­чем понимаемый широко: не только в материальном, но и в морально-психологическом смысле.

Существует множество теорий мотивации трудовой деятельности, но все они сводятся к двум противопо­ложным подходам. Согласно одному из них, средний человек от природы ленив (предпочитает работать как можно меньше), не любит ответственности (предпочи­тает, чтобы им руководили), консервативен (не любит перемен) и эгоцентричен, т. е. ему безразличны инте­ресы организации, где он работает, а важен лишь зара­боток и по возможности спокойная жизнь. Из подоб­ного взгляда, естественно, вытекают и соответствующие принципы руководства: жесткий внешний контроль

298

"\

него посредством «кнута и пряника».

В рамках другого подхода человек оценивается гуманистических позиций: как существо изначалы трудолюбивое, склонное к участию в совместном о щественно полезном труде, готовое брать на себя о ветственность и подчинять свои личные интересы ц лям организации, в которой он работает. Эти изн чально положительные качества могут быть подавлен либо неумелым и неправильным управлением, ли( системой несправедливых общественных отношени: но они могут быть и развиты и поставлены на служ( общему делу посредством вовлечения работника в у: равление делами организации, через развитие мех низмов самоуправления и самоконтроля.

Известно, что мелочный контроль и регламент ция заглушают в человеке вообще и в работнике в'ча тности творческое начало, превращая его в безотве ственный, безынициативный «винтик». Принужден! не может заменить той внутренней энергии, которг проистекает из свободной самодеятельности, из свобо, ного заинтересованного труда, раскрывающего все сил человека. Особенно неуместно и неэффективно пр] нуждение в условиях современной профессионально деятельности, где все более преобладает квалифицир ванный труд, требующий высокой точности, внутрез ней ответственности и самоконтроля, самодисцишп ны, основанной не на боязни наказания, а на личнс заинтересованности или на нравственном сознани трудового долга, а лучше — на сочетании того и друп го. Применение методов воздействия, регулирующн деятельность и взаимоотношения в коллективе, доля но опираться на знание мотивационных механизме совместной трудовой деятельности и особенностей м< тивационной сферы конкретного работника. Это п< вышает эффективность воздействия.

Просьба является одним из наиболее употребител] ных приемов воздействия в арсенале авторитарного р? шводителя в ситуациях высокой дисциплинирована коллектива. Она относится к разряду гуманны зредств регуляции поведения и используется даж тогда, когда нет представления об умственных либ хрофессиональных способностях подчиненного, а деле зые взаимоотношения строго определены правовым

29

обязательно.

Можно сказать: «Я прошу вас подготовить... напи­сать... сделать и т. д.». Желая придать более вежли­вый и теплый оттенок, добавляют: «Пожалуйста»; «Будьте добры»; «Сделайте одолжение»; «Не сочтите за труд» и т. д. Просьба — это действие, обращение к эмоционально-волевой сфере личности подчиненного. От него требуется та или иная немедленная и конк­ретная реакция (что-то сделать, сказать, принести или наоборот, не говорить, не делать).

Защита, помощь и поддержка. Эти приемы приме­няются в случаях, когда подчиненные, побуждаемые ценными мотивами, перешли допустимую грань и, со­вершили поступок либо оказались в затруднительном положении, в длительном напряженном состоянии из-за неудач, бытовой неустроенности, семейных или слу­жебных конфликтов, хронического переутомления. Под влиянием экстремальных условий жизнедеятельности может возникнуть стресс (см. гл. 10).

Начальник силой служебного положения и автори­тета защищает своего подчиненного, отводит обвинение; подчиненный счастлив. Этот прием имеет сильное эмо­циональное воздействие, но применять его следует лишь в крайних случаях, когда руководитель убежден в слу­чайности, непреднамеренности поступка, в эффектив­ности этого способа воздействия.

Руководитель оказывает помощь и поддержку, сни­мает напряжение, предоставляя дополнительное время для завершения невыполненных работ, кратковремен­ную командировку, разгружает от «завала», дает не очень сложное, выполнимое задание, за качественную работу хвалит больше обычного. В экстремальных си­туациях требуется помощь психологов, посещение ком­наты психологической разгрузки и т. п.

Авторитет руководителя, использующего эти приемы, резко возрастает, так как подчиненные ждут от своего руководителя не только указаний, но и защиты, наде­ются на сочувствие и поддержку в трудную минуту.

Критика. Этот прием руководитель использует для того, чтобы неправильные поступки подчиненных не повторялись, в ситуациях неудовлетворительной дея­тельности и ее неблагоприятных последствий.

300

J Ш i' f W ■ 11 | *« ' J \ * * Л. Л-М f M I i i !■ . л. J, х -I- JJ- Wi/JWyV X \_/ ~Х \-* X Д XA.-JX ■ Л 1V/1 %Л L i:J.±-llLVJLV-tlA V/\-/

стороны подчиненного, возможного конфликта нужно стремиться, чтобы критика была по возможности бо­лее конкретна и наглядна, носила характер совместно­го обсуждения или обучающей беседы, а не монолрги-ческого «разноса». Такая форма будет способствовать проявлению у подчиненного чувства стыда по поводу допущенных ошибок, усвоение нового и последующую перестройку его поведения.

Принуждение — это метод, близкий к наказанию, но не тождественный ему. Суть принуждения заклю­чается в том, что руководитель в интересах дела, встре­чая постоянное нежелание, недобросовестность, лень и сопротивление, может поставить подчиненного в усло­вия, когда такое его поведение или отношение к делу станет невозможным или бессмысленным. Это может быть напряженное, но не нарушающее прав личности задание, жесткий и регулярный контроль, требование отчитываться о проделанной работе, ограничения и запрет.

Принуждение по своему характеру является воле­вым методом, вынужденной мерой давления. Приме­няется оно по отношению к недобросовестным, изба­лованным, недисциплинированным сотрудникам.

Контроль. Необходимость в контроле возникает у руководителя в связи с требованиями самого процесса управления наличия обратной связи между субъектом и объектом управления. Контроль процесса и резуль­татов деятельности состоит в проверке реализации при­нятых решений, фиксации возможных рассогласований в работе подчиненных, отклонений от плана.

Функцию контроля может реализовать специаль­ная служба, сотрудники контролирующего подразде­ления. Тогда конечным продуктом в работе проверя­ющего будут справки, рапорты и т. п., содержащие све­дения об управляемом объекте.

Контроль или проверка исполнения обеспечивает, no-первых, возможность выяснить, как усвоено требо­вание и как оно претворяется в жизнь; во-вторых, по­буждает работников не только в случае плохого, но и удовлетворительного состояния дела к более активно­му отношению к поручению. Опытный руководитель тает, когда и кого следует контролировать. В начале ныполнения конкретной деятельности контроль часто

301

предупредить ошибок, ни ускорить процесс выполне­ния, так как срок уже на исходе. Одних людей следует контролировать чаще, других реже, а некоторых и со­всем можно не проверять. Важно поставить дело так, чтобы сам коллектив посредством своих уполномо­ченных осуществлял самоконтроль своей деятельности. Контролируются прежде всего деятельность тех работ­ников или подразделений, чьи результаты отклоняют­ся от нормы (основы и критерии контроля).

Таким образом, любой контроль предполагает:

• наличие нормы деятельности для проверяемого сотрудника или подразделения;

• измерение фактического состояния или резуль­ татов деятельности;

• сравнение нормы с результатом (фактическим состоянием) для оценки отклонения;

• указание проверяемому на обнаруженное откло­ нение и выдачу рекомендаций по улучшению показа­ телей, снижению расхождений.

Руководитель или проверяющий осуществляет конт­роль с целью выявления подлинного состояния дел в кол­лективе, чтобы впоследствии можно было вовремя осуще­ствить корректирующее или стимулирующее воздействие.

Фактическое выполнение целевых заданий сравни­вается с нормами, установленными в процессе плани­рования работы и постановки задач перед сотрудника­ми. Если нормы не определены и не поставлены конк­ретные задачи, то нечего и контролировать. Результат контроля зависит от:

• правильного определения целей контроля;

• определения связанных с этими целями конт­ рольных величин;

• обеспечения независимости проверяющих;

— предоставления доступа ко всей необходимой информации;

• укомплектованности бригады проверяющих спе­ циалистами необходимой квалификации и в достаточ­ ном количестве;

• наличия нормальных деловых отношений и вза­ имопонимания с руководством и сотрудниками прове­ ряемого подразделения или работником;

• высокого профессионального и морального уров­ ня проверяющих;

302

— умения проверяющих слушать, преодолевать барьеры общения, избегать (в особенности на стадии получения информации) приказного или угрожающе­ го тона, нравоучений, осуждения, критики, необосно­ ванных обвинений и унижений; о

• умения проверяющих планировать свою работу, вести необходимую документацию и записи;

• умения оформлять результаты проверки в виде справок, докладов, служебных записок и т. п.;

• способности читать критически различные до­ кументы и критически оценивать объяснения испол­ нителей конкретных действий.

В последнее время в отечественной и зарубежной литературе серьезное внимание стало уделяться проб­лемам управленческой этики. Соблюдение этических норм в процессе инспектирования обусловливает не­обходимость достижения этической чистоты результа­тов проверки и исключения негативных последствий для сотрудников, добросовестно выполняющих свои служебные обязанности.

Следует признать, что в настоящее время пока еще тает специального этического кодекса контролера, од­нако это не снимает проблемы. Советы контролирующему:

*— следует создавать и поддерживать высокий пре­стиж своей профессии, демонстрировать готовность ис­пользовать свои знания и опыт на пользу общества и во благо отдельных сотрудников, имея в виду при этом, что высшей целью всякой контролерской деятельнос­ти должно быть воспитание хорошего работника;

—внушайте проверяемым, что контроль — это про­фессиональная услуга, которую вы им оказываете, она вытекает из управленческой ответственности и пре­следует цель уберечь сотрудников от неприятностей;

• избегайте брать на роль проверяющих людей наслаждающихся властью, агрессивных, жестоких, бес­ пощадных и подозрительных, так как нередко это лица с ущемленным чувством собственного достоинства;

• проверяющий должен исходить из того, что ошиб­ ки свойственны людям и при разумном подходе боль­ шинство сотрудников добивается хороших результа­ тов; контролер должен отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной;

303

• контроль — это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть; естественно, контролиро­ вать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других;

• не ставьте своей обязательной целью кого-то «пой­ мать», «уличить», «схватить», ибо такая цель оправда­ на, если есть основание полагать, что решение не вы­ полняется сознательно или проверяемый сознательно злоупотребляет своим положением, уклоняется от ра­ боты или ответственности, вымогает взятки и т. п.;

• избегайте участия в контроле с целью поиска «козла отпущения», удаления инакомыслящих, поис­ ка «объективных» оснований для смены руководите­ ля, быть марионеткой в чужих руках для расправы с компетентными, но «ершистыми» сотрудниками;

• помните, что скрытый контроль вызывает досаду и портит отношения-, использует, ли проверяющий скрытое наблюдение, проверку содержимого рабочего стола, сейфа или файла компьютера без ведома хозяи­ на; помощь добровольных информаторов; проверяет ли то, что раньше никогда не подвергалось контролю (и в этом нет необходимости), — это дела не меняет, поду­ майте о своем авторитете и о других методах, прежде чем пойти на такой шаг;

• время от времени меняйте приемы и объекты кон­ троля, контролируйте не только свой любимый участок, иначе сотрудники вскоре уяснят, что проверяется, а что — нет, и начнут умышленно делать незначитель­ ные ошибки в нужном месте документа с тем, чтобы более существенное не попало в поле зрения;

• не ставьте обязательной целью проверки найти недостатки. Проверяющие, придерживающиеся такой стратегии, как правило, не пользуются уважением, по­ скольку лишают сотрудников радости от своего труда. Проявляйте особую терпимость и осторожность при оцен­ ке действий сотрудников с превышением требований долга, поскольку они, хотя и не являются обязательны­ ми, однако совершаются во имя чьего-либо блага и, сле­ довательно, достойны поощрения, а не осуждения;

— прежде чем обвинить сотрудника, спросите: а) кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно; б) кто его инст­руктировал и как это было сделано; в) был ли соответ­ствующий контроль за его работой;

304

• не держите своих выводов при себе, исходите из гого, что результаты контроля бесплодны, если не ста-. ювятся предметом обсуждения на совещании или в фоцессе беседы;

• несмотря на то, что деятельность проверяющего довольно конфликтная, старайтесь все нее устанавли­ вать и поддерживать хорошие деловые отношения с зроверяемыми; а этого можно добиться, если относить­ ся к сотруднику с уважением, обсуждать причины об­ разовавшегося расхождения во мнении и не причи­ нять ему вреда¹.

Таким образом, под контролем не следует пони­мать стремление руководителя уличить кого-то в не­верных действиях, поступках, а следует оказать вре­менную помощь. Такой контроль помогает выполнить общую управленческую цель не только самому руко­водителю, но и всем его подчиненным.

В процессе выполнения функции контроля руково-щтель сталкивается с важной проблемой перестанов-си акцентов контроля с прошлого на будущее. Извест-гый польский ученый С. Ковалевский отмечает, что &не подлежит сомнению, что лучше с 75% уверенно­сти знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уве-эенности обнаружить уже совершенную ошибку. На зудущее можно воздействовать. Прошлое изменить 1ельзя»². Качественно разработанная система контро-1Я должна обнаруживать возможные отклонения до IX появления.

Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок. Однако, зная хоро-ю работников, их личностные характеристики, воз-гожности профессионального плана и др., с некоторой *олей вероятности можно предвидеть степень и осо-йнности ошибок, которые они могут совершить. В этой звязи важно применять предупредительные меры для гого, чтобы эти ошибки не были допущены. Выгоднее эпределить факторы, которые могут привести к ошиб-сам, чем регистрировать убытки, наказывать винов-1ых, выявлять уже совершенные ошибки.

¹ См.: Шестаков А. Г. Методы психологического воздействия уководителя на подчиненных в органах внутренних дел. - Спб,

1994.

² Ковалевский С. Указ. соч.

305

Социальные санкции — это виды поощрений и на­казаний, посредством которых руководитель, сотруд­ники выражают особое уважение тем, чье поведение соответствует нормам, и проявляют недовольство к тем, кто их нарушает, т. е. они могут быть позитивными и негативными.

Некоторые исследователи значительно больше вни­мания уделяют негативным санкциям, рассматривая их как нормы принуждения к соблюдению других норм¹, т. е. в организованных группах существуют про­цедуры, с помощью которых поведение «грешных» (на­рушающих нормы) членов приводится к норме.

Социальные санкции различаются по степени фор­мализации: формальные и неформальные сдлкции. Существуют высокоформальные санкции, например такие, как церемонии почета для тех, чья служба спо­собствует общему благополучию, и наказание или из­гнание для тех, чьи действия оцениваются как вред­ные, вплоть до применения юридических санкций к тем, кто нарушает закон. Для большинства людей наи­более действенными оказываются менее формальные санкции, спонтанные проявления одобрения или не­одобрения. Те, кто близок к нарушению какого-то пра­вила, часто вдруг останавливаются, замечая неодобре­ние со стороны других. Особенно эффективны насмеш­ка, сплетня, лишение соответствующих услуг, отказ окружающих уважать права нарушителя, его изоля­ция, пренебрежительное к нему отношение и т. п.

Наказание — метод, противоположный поощре­нию. Его основное назначение состоит в укреплении дисциплины, когда ставится задача затормозить раз­витие нежелательных качеств и процессов, вызвать сожаление, переживание по поводу совершенного про­ступка и его неприятных последствий. Наказание при­меняется при различных нарушениях дисциплины, халатном отношении к своим служебным обязанно­стям, совершении аморальных проступков.

Нередко руководители привыкают к низкой дис­циплине сотрудников, оправдывая ее как неизбежное зло или следствие неблагоприятных экономических и социальных процессов в обществе. На самом деле за

См.: Шибутани Т. Социальная психология. - М., 1969.

306

таким отношением, как правили, икрыиаштеи ток подготовленности, незнание психологических ме­ханизмов недисциплинированности и опасение реак­ции со стороны вышестоящих руководителей.

Что касается гипотетических вариантов причин недисциплинированности, то они могут быть сведены к следующему перечню:

• стремление к возбуждению и активности;

• реакция на препятствие при целенаправленном поведении;

• реакция на недостаток положительного отноше­ ния со стороны руководителя и коллег;

• реакция, направленная на завоевание автономии и независимости;

• действия, демонстрируемые исключительно ради удовольствия испытать сопротивление.

Считается, что только справедливое наказание спо­собно привести к положительным сдвигам в поведе­нии. Наказание чрезмерное, оскорбляющее достоинство человека, серия наказаний за один и тот же проступок вызывают обиду и ожесточение, приводят к снижению результативности деятельности.

Но что же означает справедливое наказание? Одна из групповых норм предписывает, что ущерб, причи­ненный кому-либо из членов группы или группе в $елом, должен быть возмещен. И если виновный не желает добровольно произвести та*кую компенсацию, > его следует заставить это сделать. Но в некоторых гучаях месть — плохой советчик. Прошлое не вер­ить, а разрушенное, в особенности в отношениях, вос­станавливается с большим трудом.

К числу других норм, которых следует придержи-1ться при наказании, относятся:

— направленность на предупреждение нарушения, не на наказание сотрудника;

— информирование сотрудников о возможных из- 1енениях в требованиях к ним;

— усиление дисциплинарных мер к тем сотрудни- ш, которые чаще или в большей степени допускают

гарушения;

— учет таких факторов при оценке нарушения и выборе меры наказания, как серьезность нарушения, *аличие и частота нарушений в прошлом, наличие оп- эавдывающих обстоятельств, степень добросовестности

307

сотрудника, шшнние нарушении

меры наказания сотрудников.

Поскольку проступок совершается из желания по­лучить какие-то недозволенные ценности, преимуще­ства, удовольствия, и наказания должны выбираться прежде всего с расчетом на то, чтобы впредь ожидае­мое наказание могло подавить отрицательные жела­ния. В этом заключается истинная справедливость и воспитательная ценность наказания, а не в причине­нии наказуемому страдания и ущерба, равного ущербу пострадавшей от его действий стороны.

В любом случае, прежде чем наказывать, следует выяснить мотивы, приведшие к нарушению, если же выяснится, что человек был движим социально цен -ными побуждениями, но не учел по неопытности не­которые обстоятельства, то следует воздержаться от прямого наказания.

Наказание изменением отношений. Прием осно­ван на применении негативных формальных соци­альных санкций. Молчание, отказ подать руку, избега­ние встречи, бойкот — это тоже своеобразные способы наказания. Сотрудник, считающийся с мнением кол­лектива, испытывающий потребность в общении и по­ложительной оценке своих действий, тяжело пережи­вает такой «вакуум».

Проявление ограничения. Обнаружив проступок под­чиненного, руководитель в беседе с ним говорит, что пи­тал к нему искреннее уважение, что не мог ожидать чего-то подобного, затем выражает свое огорчение, передавае­мое и содержанием слов, и мимикой, и жестами. Прием основан на благоприятных взаимоотношениях между сторонами и реальной угрозе их лишиться.

Упрек содержит недовольство, неодобрение или об­винение, высказанное подчиненному по поводу резуль­тата труда, внешнего вида, неоправдавшихся надежд, оказанных ему и неоплаченных взаимностью услуг. Прием требует минимального количества слов и обыч­но выражается словами типа: «Вы слишком много го­ворите»; «Какой вы невоспитанный!»; «У вас плохой вкус!»; «Вы подвели коллектив»; «С вами трудно раз­говаривать»; «У вас нет чувства юмора» и т. п. Иногда же достаточно в таких случаях произнести междометие «Ай-яй-яй» или покачать головой. При этом использу­ют преимущественно низкие тона голоса, некоторое

308

сочувствие. Создается впечатление, что руководитель берет как бы на себя функцию совести сотрудника.

Сказанное означает, что упрек возвращает объект* воздействия к осознанию тех действий, норм или ин­тересов, о которых он забыл, упустил из виду, но кото­рые должны определить его поведение. Основу каждо­го упрека составляет норма (правовая, социальная, эти­ческая, стандарт деятельности в виде коллективной цели, плана, программы или технологии). Упрекнуть — значит заставить подчиненного быть серьезнее, заста­вить его задуматься и устыдиться.

Когда нарушение этических норм поведения не­значительное, то упрек может быть выражен в друже­любном тоне (ласковый упрек). Используется прием для воздействия в индивидуальных беседах и на со­браниях.

Ирония. Н. В. Гоголь писал, что «насмешки боится даже тот, кто ничего не боится в жизни». Поэтому вполне допустимым будет в отдельных случаях воз­действие в виде тонкой насмешки, выраженной пре­имущественно в скрытом виде и рассчитанной на под­ключение осуждающего группового смеха. А для это­го нужно создать такую ситуацию, при которой нарушитель или недостойный человек поставлен в смешное положение. Однако этого мало.

Механизм приема не может быть понят, если не при­знать, что ирония — это еще и состояние воздействую­щего с характерной установкой. Иронии не получится, ели руководитель в данный момент не охвачен чув-гвом противоречия, превосходства над явлением или юведением подчиненного, в котором обнаружил про-1воречия, не охвачен желанием подчинить получен-1ые сведения определенной идее либо исключить не­желательные действия в поведении сотрудника. Палитра иронии многообразна: от мягкой иронии д человеческими слабостями до ядовитого сарказма 1ри характеристике экономических и социальных пре-эразований в нашем обществе.

Одна из задач приема — вызвать стыд и раская-1ие. «Стыд, — по определению Аристотеля, — это не­которого рода страдание или смущение по поводу зол астоящих, прошедших и будущих, которые, как пред-гавляется, влекут за собой бесчестие». Он может быть

309

и поступков, как связь с преступными элементами, от­каз в помощи товарищу, меркантильность, ханжество, тщеславие, мелочность, трусость, завистливость и т. п.

Э. Ш. Натанзон выделяет следующие виды иронии.

Необычное приказание. Руководитель, увидев озор­ной поступок, делает вид, что ничего предосудительно­го нет, и приказывает подчиненному повторить свой поступок, чем ставит его в смешное положение;

Мнимое одобрение. Став невольным наблюдателем чьего-либо озорства, руководитель, на первый взгляд, вроде бы ничего не делает для его пресечения. Он даже «одобряет» этот поступок. Не достигнув ожидаемого эффекта, подчиненный терпит крах, обезоруженный спокойствием и выдержкой руководителя.

Незаслуженное поощрение. Провинившемуся в этом случае создаются «льготы» перед остальными. В ре­зультате незаслуженного поощрения возникает коми­ческая ситуация, вызывающая смех коллег.

Приказание учиться у младших. Подобное распо­ряжение задевает самолюбие и вызывает смех у окру­жающих. Применяется оно для «встряхивания» ста­рых и не желающих повышать свой профессиональ­ный уровень сотрудников.

Имитирование. Прием реализуется посредством под­ражания провинившемуся или шаржирования.

Карикатурное изображение провинившегося в стен­ной печати. Однако следует признать, что ирония, хотя и сильный, но рискованный и небезопасный способ воздействия, поскольку является ни чем иным, как утон­ченным публичным унижением, исходящим от руково­дителя, и провинившемуся трудно, в силу служебного положения, ответить тем же.

Развенчание. Метод применяется для борьбы с за­знайством, избалованностью, самоуверенностью, често­любием, против «знатоков» и «артистов», а также нега­тивных лидеров. Руководитель использует подходящий случай, чтобы в присутствии товарищей по службе де­стабилизировать самодовольство такого субъекта, под­черкнуть его недостатки, снизить авторитет либо ли­шить поддержки. «Знатоков», мешающих работе, обыч­но блокируют вопросами, ответы на которые они просто обязаны знать, но не знают. Выходки «артистов», т. е.

310

1шра»илечь1;и на занишиА или 1;иираиииА,

парируют остроумными ответами, показывают неориги­нальность их шуток и предлагают показать превосход* ство в профессиональных знаниях и умениях. При раз­венчании желательно ставить такие вопросы, чтобы .вое -пйтуемый вынужден был давать отрицательные ответы: «Не знаю»; «Не читала». Так легче создать у окру­жающих убеждение, что «король-то, оказывается, гол». Возбуждение тревоги. Задача, которая решается с помощью названного приема, состоит в том, чтобы дать возможность нарушителю дисциплины испытать чув­ство тревоги от неизвестности наказания. Замечено, что изобличенный нарушитель тяжело переносит ожида­ние санкций. Однако если есть уверенность в искрен­ности раскаяния, то можно не спешить со служебным расследованием, угрозами и наказанием. Важно создать реальную угрозу наказания, его неизбежности, а будет ли реализовано оно — это вопрос другой. Угроза нака­зания заставляет задуматься над своим поведением и отказаться от вредных привычек, дурных намерений и поступков.

Осуждение. Известно, что осуждение, высказанное руководителем или коллективом, воспринимается так же, как наказание. Осуждение — это критика действий и различных поступков сотрудника, противоречащих требованиям норм права и морали. Д. Карнеги, напри­мер, считает осуждение неэффективным приемом, так как в 99 случаях из 100 люди ни в чем себя,не осужда­ют. Осуждение ставит человека в положение обороня­ющегося и побуждает искать оправдания своим дей­ствиям. С этим, пожалуй, стоит согласиться. Действи­тельно, человек от природы наделен благоприятным «я» и чаще оправдывает, чем осуждает свои действия. Что-ы найти подтверждение этому тезису, достаточно об-атиться к официальным ответам на критику в печа-и. Однако если осуждение высказано единодушно всем :оллективом, то против него трудно устоять.

Осуждению предшествует тщательное расследова-ие проступка. Лицо, проводящее расследование, пи-:ет заключение, которое служит основанием для кол-ективного обсуждения. Осуждать может руководство ли коллектив. Чему отдать предпочтение? Все зави-ит от обстоятельств и личности нарушителя дисцип-ины, а также от сложившихся в группе норм. Если

311

по-видимому, следует воздержаться от публичного раз­бора. С большей долей вероятности можно утверж­дать, что в мужском коллективе не станут серьезно наказывать сотрудника.

Стимулирование труда — это система моральных и материальных (позитивных и негативных) средств воз­действия на работника, побуждающая людей к интенси­фикации деятельности, повышению производительности и качества труда, усилению духа соревновательности в условиях совместной деятельности людей. Стимуляция труда должна быть связана с учетом отношения людей к различным стимулам, их личными особенностями, моти­вацией, ценностными ориентациями работников, с соци­ально-психологическим климатом и стилем руководства в коллективе. Стимул, высоко значимый для одного чело­века, может быть неэффективным для другого.

Материальное позитивное стимулирование осуще­ствляется дифференциацией зарплаты и денежных премий, предоставлением бесплатных или льготных оздоровительных путевок, ценных подарков и т. п.; моральное — признанием заслуг, профессиональных способностей, предоставлением возможности для повы­шения квалификации и продвижения по службе, до­пуском на специальные мероприятия, правом распоря­жаться средствами на деловые расходы, иметь помощ­ников, секретарей, отдельный кабинет, предоставлением возможности участвовать в семинарах, конференциях в других городах и странах и т. п. На практике необ­ходимо сочетать моральное и материальное стимули­рование.

Выделяют негативные стимулы или порицание. Они также могут носить как материальный, так и мораль­ный характер: наказание «рублем», лишение премии, перенос отпуска, выговор, сатирический рисунок, вы­ражение недоверия.

Подчиненному, не оправдавшему доверия коллек­тива и начальников, перестают доверять материальные ценности или лишают ответственных поручений, со­мневаются в искренности его сообщений. Это задевает самолюбие и стимулирует желание вновь завоевать ут­раченные позиции.

При воздействии на подчиненных с положитель­ной направленностью, инициативных, но не доводящих

312

использовать мнимое недоверие, т. е. продолжая фак­ тически доверять сотруднику, убеждать его в искрен­ ности своего недоверия. Прием предполагает подклю­ чение механизмов самовоспитания. .

Поощрение — это одобрение деятельности и пове­дения подчиненного. Заключается оно обычно в удов­летворении потребностей сотрудника и повышении его статуса. Поощрение способствует закреплению поло­жительных форм поведения. Кроме того, поощряемые поступки служат эталоном поведения для других. Разумное применение поощрения содействует разви­тию сознательного отношения к познавательной и практической деятельности, налаживанию положитель­ных деловых взаимоотношений, вызывает чувство удов­летворения, радости, гордости, воодушевления, желания работать еще лучше. Поощрение способствует также эазвитию чувства собственного достоинства, повыша-эт авторитет подчиненного в глазах коллектива, со­действует укреплению воли. В то же время политика федусмотренной награды за какую-либо деятельность южет играть отрицательную роль¹.

Использование поощрения связано с соблюдением зяда норм:

а) оно должно быть справедливым, учитывающим характер поступка, ценность мотивации и степень при- щгаемых волевых усилий;

б) при поощрении необходимо соблюдать меру, ибо злишком частые поощрения могут привести к разви­ тию эгоизма, зазнайства, самоуверенности;

в) его следует сочетать с предъявлением новых тре- эваний;

г) оно предполагает выявление и развитие положи­ тельных качеств.

Кроме форм, определенных уставами и положени-1ми, существует большое количесвто лриемов нефор-1ального позитивного стимулирования.

Одобрение представляет собой положительный от­зыв о поведении подчиненного. Оно выражается ко-

<ой репликой, подтверждающей, что сотрудник дей-зтвует правильно и его поступок заслуживает положи-

¹ См: Обозов Н. #., Щекин Г. В. Указ. соч.

313

«верно» мы выражаем одобрение и стимулируем та­ким образом активность подчиненного.

Похвала — более развернутая оценка, положитель­ный отзыв с анализом действий и поступков. Звучит похвала чаще всего в индивидуальной беседе на рабо­чем месте или на собрании, перед строем или предва­ряет поздравление. Похвала со стороны руководите­лей способствует росту самоуважения и воспринима­ется как стимул.

Использование данного приема предполагает со­блюдение ряда требований:

• похвала должна быть не абстрактной (типа «Вы хорошо работаете»), а конкретной, с указанием того, ка­ кие именно действия и почему заслуживают поощрения;

• похвала должна следовать сразу же за заслужи­ вающим ее действием;

• высказывая похвалу, следует помнить, что она должна быть сообразной личному вкладу каждого ра­ ботника в решении задачи; при этом, однако, никто из фактических участников не должен быть обойден.

Доверие. Когда руководитель доверяет подчиненно­му совершить какое-либо действие от своего имени или от имени коллектива — это также воспринимает­ся как поощрение.

Руководитель может поручать подчиненному:

• временно решать отдельные вопросы от своего имени;

• выполнять часть своих обязанностей;

• выполнять ответственные действия, выходящие за рамки обычных обязанностей.

Стимулирующий эффект данного приема достигает­ся за счет повышения удовлетворенности сотрудника от процесса труда и установления новых положитель­ных отношений с руководством. Кроме того, совместное обсуждение целей подразделения способствует превра­щению целей коллектива в собственные, а это ведет впо­следствии к тому, что указания руководства выполня­ются без внутренней оппозиции.

Прием используется на стадии разработки програм­мы действий, при внедрении нововведений, для воспи­тания самостоятельности, инициативности и творческих способностей, а также преодоления недовольства служ­бой, разочарования и отчаяния.

314

uuvviilu. vy,u,nilivi ilij лучшиЛ i;ilUUUUUb ШШНШШ Ч'Л

взрослого человека является удовлетворение его потреб­ностей: физиологических (в пище, одежде, отдыхе,* бе­зопасности); социальных (в контактах с людьми, в ува­жении, престиже, самовыражении, автономии, оказании помощи другим); духовных (в соприкосновении с про­изведениями искусства и культуры) и практических (в труде и его результатах).

Предоставление сотруднику и его семье жилья, со­здание нормальных условий для работы, выдача путе­вок на санаторно-курортное лечение, организация от­дыха — эти и многие другие вопросы, как правило, не решаются без надлежащей заботы со стороны руково­дителя. В свою очередь проявленная о подчиненном забота вызывает у него чувство благодарности руко­водству,, желание трудиться еще лучше и воспринима­ется как стимул. При этом не обязательно руковод­ствоваться «принципом вентиля», т. е. заботиться тем больше, чем большие результаты в работе приносит сотрудник. Известно немало случаев, когда помощь в трудную минуту приводила к коренной перестройке в поведении даже самых, казалось бы, неисправимых под­чиненных.

Награда — это поощрение подчиненного с выдачей реальных материальных ценностей. Следует отметить, что необходимо искать новые формы стимулирования труда, придерживаться широкого и гибкого их приме­нения в коллективах. Большое значение при этом имеет улучшение условий труда, быта и отдыха работ­ников, забота о благоприятном социально-психологи­ческом климате в коллективе. В тех коллективах, где юдчиненные чувствуют заботу о себе и в то же время знают, что недобросовестность, нечестность в работе не

станутся незамеченными, получат соответствующую эценку и в материальном и в моральном плане. Поэто-

яу они трудятся с полной отдачей, в атмосфере уверен-гости и оптимизма.

Ж. Щ1Ж.Ш.А ЛЛЩЛ, ХГ

1. В чем сложность метода убеждения?

2. Какие вы знаете приемы аргументации?

3. В чем заключается механизм внушения? Назо­ вите приемы внушения.

4. Что такое манипулятивные тактики?

5. Как используются манипулятивные тактики в деловой беседе?

6. С помощью каких приемов регулируются дея­ тельность и взаимоотношения подчиненных? Охарак­ теризуйте каждый из этих приемов.

КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ В КОЛЛЕКТИВЕ

9.1. Сущность и виды конфликтных ситуаций

Жизненная практика показывает, что межличност­ные отношения часто связаны с конфликтами. Конф­ликты являются неотъемлемой составляющей чело­веческих отношений и они закономерны. Когда две стороны находятся в контакте, то независимо от при­чины их взаимодействия, всегда существует вероят­ность возникновения конфликта. Они могут согласо­вывать свои противоречивые позиции при достиже­нии совместной цели; иметь разногласия по поводу самих целей, к которым им следует вместе стремить­ся, или оказаться в разладе из-за каких-то личност­ных противоречий, агрессивных нападок друг на дру­га, предшествующего негативного опыта и т. п.

Любому современному человеку, тем более руково­дителю, важно обладать знаниями об общих особенно­стях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления.

В социальной психологии пока нет общепризнан­ного определения понятия конфликта. Некоторые спе­циалисты рассматривают конфликт как противоречие между работниками из-за несовместимости их потреб­ностей, мотивов и целей деятельности, отношений и взглядов, психологического склада¹.

К. К. Платонов определяет конфликт как осознан­ное противоречие между общающимися личностями при наличии попыток разрешения противоречия на фоне эмоциональных состояний. А. А. Ершов понима­ет под конфликтом действие противоположных, несов­местимых в данной ситуации тенденций, мотивов, ин­тересов, типов поведения². По мнению Н. В. Гриши­ной, конфликты можно рассматривать как реакцию людей на препятствие к достижению разного рода

¹ См.: Труд руководителя: Учеб. пособие для руководящих управленческих кадров. - М., 1976.

² См.: Ершов А. А. Как избежать конфликта // Труд, контак­ ты, эмоции. - Л., 1980.

317

1J.CJ

не соответствующее ожиданиям, а также как реакцию на почве несовместимости характерологических шаб­лонов поведения, несходства культурных основ и по­требностей¹.

Как видим, конфликты определяются либо через понятия «противоречие», «столкновение», либо через представления о реакциях людей на какие-то несоот­ветствия, встречающиеся в их жизнедеятельности.

Социально-психологический конфликт как предмет познания можно определять с личных сторон. Конф­ликт, далее внутриличностный — чаще всего явление межличностных и групповых отношений. Функцио­нальная роль конфликта обусловлена необходимостью и целесообразностью изменений в межличностных отношениях, в их иерархической структуре, статусе личности, социально-психологическом климате груп­пы, ценностных ориентациях членов группы и т. п.²

С точки зрения сущности этих отношений, конф­ликт есть проявление противоборства, т. е. активного столкновения принципов, мотивов, установок, эталонов поведения. С точки зрения целей, конфликт отражает желание людей утвердить свою позицию, их поступки, т. е. самоутвердиться. С точки зрения состояния меж­личностных отношений, конфликт представляет со­бой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном, поведенческом уровне. Деструкция бу­дет носить временный (в случае разрешения конфлик­та) или длительный (в случае неразрешимости конф­ликта) характер.

Если рассматривать субъекты конфликта, то их можно определить как своеобразную форму коммуни­кации в системах: человек — человек; человек — груп­па; человек — часть группы; часть группы — часть группы; группа — группа.

¹ См.: Гришина Н. В. Опыт построения социально-психоло­ гической типологии производственных конфликтов //Психоло­ гия производственных конфликтов и восприятия. — Л., 1977.

² См.: Кайдалов Д. П., Суименко Е. Н. Психология едино­ началия и коллегиальности. - М., 1979; Платонов К. К., Каза­ ков В. Г. Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии //Социально-психологический климат коллектива. - М., 1980.

318

рассматривать конфликт с позиции эмоцио нально-мотивационных состояний конфликтующих личностей, то его можно определить как эмоциональ­но насыщенную реакцию, одновременно защитную и ответную на неблагоприятные травмирующие личность ситуации, на препятствия в достижении каких-либо целей (фрустрацию), на стресс и т. п.

Развитие конфликта можно рассматривать как ин­теллектуальный процесс решения мыслительной за­дачи, так как он связан с возникновением проблемы, созданием проблемной ситуации, принятием решений, решением возникшей проблемы алгоритмизирован­ным (по правилам) способом или в большей мере ин­туитивным.

С результативной стороны конфликт выступает как дезинтегрирующая сила человеческих отношений, а его преодоление — как интегрирующая.

В тактическом плане регулирования межлично­стных отношений конфликт — одно из крайних средств изменения.

С этической стороны конфликт представляет со­бой социально нежелательный вариант проявления человеческих противоречий. Но внутриличностный конфликт, как противоречие между новыми сформи­рованными потребностями и возможностями их удов­летворения, как противоречие между сложившейся системой ценностных ориентации личности и новыми требованиями социальной среды, является движущей силой психологического развития личности (и в сто­рону прогресса, совершенствования, и в сторону рег­ресса, девиаций, делинквентности личности).

Определения конфликта, которые дают представи­тели западной социальной психологии, нередко несут на себе отпечаток философии прагматизма и выража­ют установку личности на доминирование.

Проблема межличностного конфликта стала объек­том интенсивного изучения в социальной психологии на Западе (прежде всего в США), начиная с 60-х гг. нынешнего столетия.

При всем многообразии эмпирических и теорети­ческих подходов к проблеме конфликта, вырисовывает­ся достаточно устойчивая схема, основанная на опреде­лении сущности конфликтогенных факторов. Методо­логически центральным здесь выступает представление

319

о том, что возникновение конфликта обусловлено осоз­нанной несовместимостью индивидуальных намерений и интересов противоборствующих сторон. Такой подход к пониманию истоков конфликта распространен под названием мотивационной концепции конфликта.

Альтернативная мотивационной, когнитивная кон­цепция происхождения межличностного конфликта усматривает его причину в противоречивости позна­вательных стратегий, используемых сторонами при решении обоюдозначимых проблем. Определения кон­фликта, предлагаемые в русле мотивационного подхо­да, подчеркивают роль субъективных факторов в де­терминации конфликтного взаимодействия.

Широкую известность получила модель внутр^лич-ностного конфликта К. Левина, который различал три основных случая конфликтных ситуаций. Позднее ис­следователи добавили еще один случай. Данную мо­дель часто называют моделью «сближение—сближение».

1. Конфликт «сближение — сближение». Из имею­щихся двух объектов (целей), причем оба обладают по­ложительным характером, человек должен выбрать один. При этом, однако, нельзя обладать или стремить­ся к обоим. Иными словами, эта ситуация напоминает буриданова осла, который так и не смог решить, какую связку сена съесть, ту, которая слева, или же, которая была от него справа, — и умер от голода.

Выбор одной возможности означает потерю другой, и эта неизбежность делает конфликт весьма чувстви­тельным. В жизни порой, не умея решать внутренние конфликты, человек уподобляется буриданову ослу. Женщина, решающая, за кого из двух претендентов на ее руку выйти замуж или какую работу из двух воз­можных предпочесть, может оказаться в состоянии длительной и мучительной нерешительности. Чем рав­ноценнее объекты, тем глубже возникающий внутри-личностный конфликт, и человек может надолго ока­заться на полпути между ними. Но это равновесие не­устойчиво, поскольку привлекательность объекта увеличивается по мере приближения к нему, а удале­ние от второй из возможных целей ее привлекатель­ность снижает.

Как только человек делает первое движение к од­ной из целей, ее притягательная сила слегка увеличи­вается, в то время как притягательность второй цели

320

уменьшается, ь результате силы притяжения пере­стают быть уравновешивающимися, и человек все бо­лее энергично стремится к более близкой цели.

2. Конфликт «избегание — избегание» — это ситу­ ация, когда приходится выбирать между двух пример­ но равных зол, или, как говорят англичане, выбор меж­ ду дьяволом и пучиной морской. Например, сотруд­ ник фирмы должен решить, согласиться ли ему на перевод в другой город, который ему не нравится, или уволиться из данной фирмы. В этой ситуации равно­ весие остается устойчивым до самого последнего мо­ мента, т. е. человек, насколько это возможно, оттягива­ ет решение в пользу одной из нежеланных возможно­ стей. Как только он делает шаг в сторону от одной из неприятных альтернатив, ее отталкивающая сила умень­ шается; однако этот же шаг приближает его к другой неприятности, ее отталкивающая сила увеличивается, и человек возвращается на исходную позицию. Обыч­ но дело решается вмешательством третьей силы. На­ пример, начальник служащего требует, чтобы тот сооб­ щил о своем согласии на перевод в другой город к определенной дате.

3. Конфликт «сближение — избегание» — это и есть конфликт в полном смысле слова, во всяком слу­ чае он вызывает наибольшие переживания. На челове­ ка действуют силы притяжения и отталкивания в од­ ном и том же направлении. В основе конфликта мо­ жет лежать то, что цель сама по себе имеет как положительные, так и отрицательные стороны. На­ пример, хорошо оплачиваемая работа, ради которой нужно переехать в город, который не нравится; экза­ мен, необходимая операция, роды, ответственное выступ­ ление и т. п. С одной стороны, их боятся, а с другой — ждут, чтобы пережить и оставить позади. Конфликт может возникнуть так же из-за того, что достижение желанной цели сопряжено с некоторыми неприятнос­ тями: запретное удовольствие и наказание или потеря самоуважения являются примерами этого.

321

4. Конфликт «двойных сближений — избеганий» с двойной амбивалентностью. Например, человек колеб­ лется в выборе одной из двух профессий, целей, каж­ дая из которых имеет свои положительные и отрица­ тельные стороны.

11 Психология упранлсши

II*

конфликты «сближения — изоегания» как и «из­бегания — избегания» приводят к устойчивому равно­весию: на некотором расстоянии от цели силы притя­жения и отталкивания уравновешиваются, и прибли­жение к цели увеличивает как ту, так и другую (либо удаление ослабляет их обеих).

Рассмотренные варианты конфликтов упрощены и не отражают всей динамики мотивационных процессов. Большинство конфликтов обычно включают больше двух целей или двух возможных направлений действий. Вы» бирая, например, между двумя возможными работами и оценивая их и положительные, и отрицательные сторо­ны, можно решить: не приниматься ни за какую из них. Более того, реальные ситуации обычно не так просты, как приведенные выше. Совершенно не обязательно, выбрав конкретную работу или конкретного партнера, не иметь иных альтернатив всю жизнь. Часто реальность такова, что выбор одной цели означает не полный отказ от другой, а лишь отсрочку ее достижения, поскольку можно отказаться от немедленного удовлетворения же­лания в пользу более позднего ее осуществления.

Само существование конфликта или выбранный дан­ным человеком путь его разрешения могут подвергнуть его опасности наказания или осуждения со стороны об­щества, болезненного чувства вины или угрозы потери самоуважения. Все это вызывает чувство тревоги.

Важнейшее значение связи между конфликтом и тре­вогой имеет то, что тревога приводит к появлению различ­ных защитных последствий, способов действий, направлен­ных на уменьшение или избавление от тревоги. По этой причине их часто называют защитными механизмами.

В теории личности защитные механизмы рассмат­риваются как неотъемлемое и всепроникающее свой­ство личности.

Источники конфликтов, из которых проистекает тревога, рассматриваются по-разному: противодейству­ющие силы Оно, Эго и Супер-Эго¹ (3. Фрейд); комп-

¹ Оно — это комплекс разнообразных бессознательных побуж­дений, действующий по принципу удовольствия; Эго (Я) — сфе­ра личности, слуга трех тиранов: внешнего мира, Оно, Сверх-Я; успех развития — переход от принципа удовольствия к принци­пу реальности; Супер-Эго (Сверх-Я) — сфера личности, склады­вающаяся из комплекса совести, морали и норм поведения.

322

совершенству (А. Адлер); несовместимые невротиче­ские потребности, одновременно побуждающие чело­века стремиться к другим людям, проявлять агрессив­ность по отношению к ним и желание быть от них независимым (К. Хорни); конфликтующие требова­ния сложных межличностных связей (Г. Салливен); психосоциальные кризисы, возникающие в процессе формирования идентичности личности (Э. Эриксон)¹.

Несмотря на различия в предполагаемых источни­ках тревоги, авторы теорий личности согласны в од­ном: существует большое число защитных механиз­мов, до известной степени обеспечивающих человеку избавление от тревоги.

Следует отметить, что тревога и функционирование психологической защиты связаны еще и с другими трудными ситуациями, а не только с конфликтом — фрустрация, кризис, стресс. Рассмотрим несколько известных примеров психологической защиты.

Вытеснение. Механизм вытеснения впервые был описан 3. Фрейдом и представляет собой наиболее пря­мой путь избегания тревоги. В резльтате вытеснения человек не помнит трудные события прошлого, глубо­ко затрагивающие эмоции, испытав унизительный лич­ный провал, может, благодаря вытеснению, совершенно забыть о перенесенном и это совершается автомати­чески, ненамеренно. Человек, переживший эмоциональ­ный кризис, может забыть не только сам конфликт, но все, что могло бы о нем напоминать, включая соб­ственное имя.

Рационализация — это когнитивное преобразование конфликта. Человеку свойственно стремление понять ■вой жизненный опыт. Он ищет объяснение не только шешним явлениям, но и своему собственному поведе-шю, своим чувствам. Когнитивные (познавательные) 1роцессы, направленные на это, подвергаются искажа-)щим воздействиям эмоциональных и мотивацион-!ых факторов. Человек объясняет себе свое поведение чувства в конфликтных ситуациях таким образом, 1тобы сохранить самоуважение и избежать тревоги.

¹ Идентичность «Я» — чувство обретения, адекватности и стабильности владения личностью собственным «Я» независи-«о от изменений «Я» и ситуации.

323

мы. В случае личного провала или нарушения мораль­ных принципов человек может найти ложные, но ува­жительные причины для оправдания своего поведе­ния. Предприниматель не стыдится мошенничать с налогами, нарушать условия договора, потому что бю­рократы в правительстве напрасно истратят зарабо­танные тяжелым трудом деньги, а также еще и пото­му, что «все так делают».

У лисы из басни «О винограде, который зелен» мно­жество человеческих прототипов: человек, говорящий, что работа, откуда его уволили, и так «давно ему неин­тересна»; подчиненный, не установив нормальные от­ношения с начальником или сотрудниками, рассказы­вает, что «они некомпетентны». Ту же роль, чт#й фе­номен зеленого винограда, может играть феномен сладкого лимона: человек, попадая в конфликтную си­туацию с помощью рационализации начинает нахо­дить их вполне желательными — уволенный с работы и поступивший в другое место, он начинает говорить, что « новая работа гораздо интереснее ».

Рационализация обычно включает в себя комплекс объяснений, а не одно-единственное; такой комплекс делает рационализацию менее уязвимой: у человека оказывается несколько линий обороны. Если одна линия прорвана, то остальные продолжают выполнять функцию защиты.

В легкой форме рационализация играет благотвор­ную роль, защищая человека от тревоги в ситуации конфликта, и тем самым давая возможность прийти к адаптивному решению возникшей проблемы. В сво­их крайних формах, однако, рационализация может привести к тому, что человек запутается в ₍сетях об­манчивых самооправданий и не сможет рационально оценить возникшую перед ним проблему.

Проекция. Человек не осознает своей вины или не­гативной черты (агрессивность, упрямство, цинизм, ска­редность и т. д.), но видит их в других, т. е. он их проецирует.

Негативной стороной этих и других защитных механизмов является искажение (отрицание реально­сти). Межличностный конфликт, в собственном смысле слова, есть борьба, возникшая из-за дефицита власти, статуса или средств, необходимых для удовлетворения

324

юйтрализацию, ущемление или уничтожение целей

эперников. Необходимо различать конфликт как сред-:тво достижения определенного результата и конфликт сак самоцель. Конфликты первого типа (реалисти-

еские) стимулируются намерением достичь некоТо-эой цели, могут быть заменены некоторым другим гипом взаимодействия, если конфликт будет расценен сак неадекватное средство получения желаемого ре­зультата. Конфликты второго типа — нонреалисти-сеские — порождены не конкурирующими целями эрон, а необходимостью снятия напряжения по край­ни мере у одной из них. Здесь также возможны аль-гернативные решения, но касаются они лишь выбора фотивника для снятия напряжения, а не наиболее фиемлемой для реализации поставленной цели моде-ш взаимодействия.

Социальный конфликт — это любая социальная ситуация (процесс), в которой две или более социальных единицы связаны, по крайней мере, одной формой пси-сологического или интерактивного антагонизма. Пси­хологический антагонизм — это эмоциональная враж­дебность и сходные с ней явления. Интерактивный ьнтагонизм понимается как взаимодействие, строяще-зся по типу борьбы и вмешательства в дела противо-

орствующей стороны.

Французский социальный психолог Таузард отме­тет, что социальный конфликт не может быть полно­стью описан с помощью психологических категорий; фаждебность, агрессия не всегда присутствуют в со-щальном конфликте, и потому он не может быть низ-*еден до собственных аффективных и импульсивных кшектов. Поэтому сам конфликт определяется авто-

зм как «ситуация, в которой действующие лица (ин-щвиды, группы, организации, нации) либо преследуют сесовместимые цели и ценности, либо одновременно в сонкурентной манере стремятся к достижению одной

той же цели».

Некоторые авторы определения межличностных кон­фликтов, как продиктованные конкурентной ситуаци-

i, критикуют за происходящее при этом смещение

энятий конфликта и конкуренции (соревнования). *азграничение конкуренции и конфликта обычно фоводится с трех различных точек зрения. Согласно

325

ется, что участник конфликта изначально ооладает всей полнотой информации, описывающей ситуацию, и раз и навсегда фиксирующей иерархию индивидуальных значимостей тех или иных действий.

Теоретико-игровые исследования, не без иронии заме­чают некоторые авторы, описывают то, как люди должны действовать, а не то, как они действуют на самом деле.

На современном этапе развития психологии управ­ления социально-психологический конфликт чаще определяют как осознанное столкновение, противобор­ство минимум двух людей, групп, их взаимно противо­положных несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, типов поведения, отно­шений, установок, существенно значимых для личнос­тей и групп. Конфликты социально обусловлены и опосредованы индивидуальными особенностями пси­хики людей. Различают предпосылки, источники, при­чины, ситуации, инициаторов, виновников и жертв кон­фликта. Конфликт связан с острыми эмоциональными переживаниями, аффектами, с действием стереотипов и одновременно изобретательностью личности или груп­пы в поисках и выборе путей помешать противной сто­роне в достижении своей цели.

Виды конфликтов. Различают внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфликт. Внутри-личностный конфликт — это столкновение пример­но равных по силе и значимости, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов, влече­ний у одного и того же человека, отражающих проти­воречивые связи с социальной средой.

Межличностный конфликт — это столкновение взаимодействующих людей, чьи цели, интересы, цен­ности, нормы поведения или методы работы взаимо­исключают друг друга или мешают, противодейству­ют, т. е. несовместимы в данной ситуации.

Межгрупповой конфликт — это противоборство в коллективе или в различных социальных группах, от­стаивающих противоположные интересы, преследущих несовместимые цели и своими практическими действи­ями препятствующих друг другу.

Обычно межличностные и межгрупповые конфлик­ты мешают работе, отвлекают много сил, отрицательно сказываются на психическом и общем здоровье лю-

330

типатии людей нередко переносятся на деловые связи. Конфликты могут иметь и положительное значе­ние, когда направлены на преодоление отрицательных тенденций в поведении, отношениях отдельных лич­ностей или групп, против отсталых взглядов и стиля деятельности, направлены на борьбу с эгоизмом.

Конфликты бывают закономерными (неизбежными), необходимыми, вынужденными и функционально нео­правданными. Различают также конфликты откры­тые и скрытые; конфликты, преследующие личные, групповые или общественные цели.

В зависимости от эмоционального состояния людей конфликты бывают с высоким, умеренным эмоциональ-1ым накалом и без эмоционального накала. На этапе юзникновения конфликта можно говорить о стихий-1ых и запланированных конфликтах (последние под-эазделяются на спровоцированные и инициативные). 1а этапе существования и развития конфликта можно эазличать кратковременные, длительные и затяжные (зашедшие в тупик) конфликты. На этапе устранения южно выделять управляемые, слабо управляемые и неуправляемые (стихийные) конфликты. На этапе за­тухания конфликты могут быть спонтанно прекраща­ющиеся, прекращающиеся исд влиянием средств, най­денных самими противоборствующей:^гл сторонами, и конфликты, получающие разрешение только при вме­шательстве внешних сил (вышестоящих организаций, руководителей).

Таким образом, конфликт — это сложное, много­стороннее явление в системе человеческих отношений, поэтому видов конфликта может быть столько, сколь­ко разных сторон участвует в данном рассматривае­мом объекте.

9.2. Причины конфликтов, динамика их развития и методы управления

В наиболее известной классификации причин воз­никновения конфликтных ситуаций в деловых меж­личностных отношениях выделяют две группы.

Производственные причины. Распределение ресур­сов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы могут быть ограниченными. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к

331

конфликтам, люди всегда хитнт иидучаю «и^ошс, с не меньше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфлик­тов существует везде, где один человек (группа) зави­сит от другого человека (группы) в выполнении задачи, например, руководитель производственного подразделе­ния может объяснить низкую производительность тру­да своих подчиненных неспособностью ремонтной служ­бы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы в свою очередь мо­жет винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Несколько инженеров, занятых разработкой одно­го изделия, могут обладать разным уровнем профес­сиональной квалификации. В этом случае специалис­ты более высокой квалификации могут быть недоволь­ны тем, что «слабые» инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требу­ют невозможного. Взаимосвязанность задач при не­равных возможностях здесь приводит к конфликту.

Упомянутый пример причины конфликта между линейным и штабным персоналом также возникает из-за взаимосвязанности задач. Мастера зависят от глав­ных специалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации технических решений, а руководите­ли более высокого ранга зависят от мастеров, посколь­ку последние претворяют в жизнь идеи более высоко­го звена управления.

Противоположные тенденции в функционировании производства, организации. Так, всем известна роль сотрудников отдела технического контроля (ОТК) на предприятии. Обязанностью каждого такого работни­ка является строгая оценка качества изготовляемой продукции. И главное здесь — не пропустить ни одно­го бракованного изделия. По этой причине у сотруд­ников ОТК часто возникают внутрипроизводственные конфликты с коллективами работников, которые вы­дают эту бракованную продукцию. В такой ситуации на работников ОТК начинают «нажимать» и сверху, и снизу. Поскольку задачи, порождающие противоречия, объединить не представляется возможным, то и не сле­дует их объединять. Наоборот, они должны быть отне­сены к различным подразделениям предприятия.

332

рупивидитель дилжин следить за тем, чтооы задания для подчиненных не противоречили друг дру­гу. В жизни организации встречается немало таких слу­чаев. Например, менеджер низшего звена управления отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой; того же уровня управления стремится в силу своих должно­стных обязанностей к тому, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах.

В такой ситуации мы сталкиваемся с двумя проти­воположными должностными обязанностями в функ­ционировании производства. Чем больше будет скап­ливаться запасов на этом производстве, тем спокой­нее будет вести себя тот, кто отвечает за простои, вызванные отсутствием сырья. И наоборот, чем мень­ше будет запасов сырья, тем лучше будет чувствовать себя менеджер, отвечающий за подвижность оборот­ных средств.

Нечеткость или неразработанность функциональ­ных обязанностей сотрудников и руководителя часто бывает источником конфликтов, так как порождает не­совпадение представления конкретного работника о том, что и как он должен делать в соответствии с занимаемой должностью, и окружающих его сотрудников, руководи­телей, ожидавших от этого работника большего.

Причиной конфликта может быть ситуация, когда одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Выполнять их не хватает ни времени, ни сил. Тогда подчиненный вынужден либо сам ранжи­ровать поступившие приказы по степени их важности, либо требовать этого от своего непосредственного ру­ководителя. В этом случае объектом конфликтной ситуации является право установления очередности пыполнения указаний.

Наличие у руководителя большого количества не­посредственных подчиненных также может привести к конфликтам в коллективе. Ощущение того, что с ростом численности коллектив выходит из-под конт­роля, знакомо почти каждому руководителю. При этом одни стараются как можно дольше удержать управле-пие каждым работником в своих руках; другие выде­ляют группу, которой они непосредственно управляют, т. е. структурируют коллектив; третьи вовсе отказы-шпотея от попытки управления, отдавая инициативу в руки подчиненных. Подобное поведение руководителя

333

загрузке подчиненных. Профилактикой таких конф­ликтов может быть четкая организационная структу­ра управления.

Порочные круги управления могут привести к кон­фликтным ситуациям, когда ни функции, ни власть, ни ответственность, ни обязанности, ни средства четко не распределены. Это тот случай, когда «Иван кивает на Петра, а Петр кивает на Ивана», когда царит безот­ветственность и безвластие.

Различие в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения органи­зации, когда она разбивается на отдельные специали­зированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообраз­ной продукции, исходя из спроса (потребностей рын­ка), а производственные подразделения заинтересова­ны в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах за счет выпуска простой и од­нородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, часто преследуют собственные цели, не со­впадающие с целями других.

Различия во взглядах и представлениях. У руково­дителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения даже общих целей, т. е. при отсутствии противоречивых ин­тересов. Одну и ту же проблему можно решить по-раз­ному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неточная или неполная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием кон­фликта. Ложная информация порождает слухи, явля­ющиеся одной из причин конфликтов или средством, раздувающим их. Плохая коммуникация препятству­ет управлению конфликтом.

Причины непроизводственного характера. Состоя­ние здоровья работника и членов его семьи, семейные отношения, жшгащно-бытовые условия, характер и воз­можности проведения досуга, условия транспорта мо­гут послужить причиной деловых конфликтов.

Социально-психологической причиной межлично­стных конфликтов могут быть так называемые ложные

334

бразы конфликта. При этом объективная конфликт-

[ ситуация отсутствует, но некоторые сотрудники счи­тают, что их отношения носят конфликтный характер. Такое восприятие взаимных отношений обусловлено, в тстности, неправильным истолкованием мнений, вы­сказываний, поступков одного человека другим.

Одна из причин такого искаженного представле-1ия — недостаток неформального общения, человече-зких контактов, а другая —психологическая скован-юсть, неумение или опасение доказать окружающим звою доброту, внимание, чистосердечность.

Еще одна важная причина конфликтов — эторазли-шя в психологических особенностях (характер, темпе-эамент, ценностные ориентации и т. п.). Эти различия увеличивают вероятность возникновения любых конф­ликтов. Есть люди, которые постоянно проявляют аг­рессивность, враждебность, все время защищаются или нападают, готовы всему противоречить, не слушают со-еседника. Их можно назвать трудными, ибо они не 4отят идти ни при каких условиях навстречу и их по-зедение становится причиной конфликтной ситуации.

Предрасположенность людей к конфликту усили­вается в периоды экономической и политической не-габильности и преобразований общества, войн, стихий-1ых бедствий, крупных катастроф и т. п., в связи с *еопределейностью жизни в будущем, трудностями в *астоящем.

Структура и динамика конфликта. Как правило, под гтруктурой конфликта подразумевается перечень не-эбходимых и достаточных элементов, характеризую­щих конфликт при одномоментном статическом сре-

Число таких элементов, по мнению большинства 1ециалистов, в целом остается устойчивым: — наличие не менее двух сторон, имеющих кон­такт друг с другом;

— взаимонесовместимость ценностей и намерений эрон;

• поведение, направленное на уничтожение пла- юв и разрушение намерений другой стороны, чтобы фиобрести нечто за ее счет;

• противопоставленность действий одной стороны другой и наоборот;

• применение силы с целью повлиять на поведе- ше другой стороны в желаемом направлении.

335

Некоторые авторы к этому списку иногда добавля­ют характеристики проблем, приведших к возникно­вению конфликта, а также социальной среды, в рам­ках которой он протекает, в частности присутствие или отсутствие третьих лиц, стратегия и тактика конфликт­ного взаимодействия и т. п.

Динамику конфликта понимают в двух планах: широком и узком. В широком смысле слова динами­ка трактуется как последовательная смена определен­ных стадий или этапов, характеризующих процесс раз­вертывания конфликта от возникновения конфликт­ной ситуации до ее разрешения. В узком смысле слова динамика конфликта рассматривается в контексте лишь одной, но наиболее острой его стадии — конф­ликтного взаимодействия.

Обычно выделяют четыре этапа развития конфликт­ной ситуации.

/ этап — возникновение конфликтной ситуации.

II этап — осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. Такое осознание включает, во-первых, осознание самой ситуации как значимой, т. е. способной обеспечить достижение зна­чимой цели; во-вторых, осознание того факта, что дру­гая сторона препятствует достижению этой цели, т.е. цель и действие несовместимы. Открытого конфликта не существует до тех пор, пока партнеры не начнут реагировать, преодолевая барьер на пути к той цели, которую они стремятся достичь. Степень значимости, которая придается каждой из сторон предмету разно­гласий, большинство авторов считают важнейшей де-терминантой решения вступить в конфликт и степе­нью жесткости конфликтного взаимодействия. Конт­ролирование значимости того, что составляет центр конфликта, — эффективное средство предотвращения его деструктивных последствий. Для этой стадии кон­фликта очень важным является, признают ли стороны законность требований друг друга. В тех случаях, ког­да правомерность требований и притязаний другой сто­роны изначально отвергается, конфликт будет иметь более деструктивный характер. Важным фактором осознания конфликта, активно влияющим на его ди­намику на всех стадиях, служат также эмоциональные моменты в поведении конфликтующих сторон. Демон­страция хотя бы одним из участников чувств вражды,

336

агрессии, антипатии сигнализирует о наличии угрозы, стимулирует восприятие конфликта и тем самым мо­билизует усилия сторон.

/// этап в развитии конфликта — это стадия конф­ликтного поведения или взаимодействия, которое при­нято понимать как систему обоюдонаправленных, эмо­ционально окрашенных действий, затрудняющих до­стижение целей противоборствующей стороны и тем самым облегчающих реализацию собственных намере­ний. Следует отметить, что само конфликтное поведе­ние может развиваться в трех направлениях. Откры­тая борьба — это наиболее острая форма конфликтно­го взаимодействия; она основана на стремлении всеми средствами получить максимум желаемого. Другой вариант поведения в конфликтной ситуации — это отказ от какого бы то ни было конфликтного взаи­модействия, уход из самой ситуации. Причинами та­кого поведения могут быть осознание одной из сторон недостаточности ресурсов для ведения борьбы или пе­реговоров, либо переоценка значимости и важности пред­мета разногласий, когда усилия и средства, требуемые на борьбу, не оправдываются величиной выигрыша, либо стратегическая «хитрость» с целью изменения ситуа­ции в дальнейшем или следствие невротического со­стояния, переживаемого одной из сторон.

Третье, компромиссное направление, по которому может развиваться взаимодействие в конфликтной ситуации — это путь переговоров «сделки» торга. В данном случае стороны в силу ряда обстоятельств предполагают, что получение максимума невозможно, поэтому, чтобы не потерять все, они идут на взаимные уступки, умеряют собственные притязания, позволяют хотя бы отчасти реализовать намерения противополож­ной стороны. Исключительная практическая значи­мость выявления факторов и условий, срособствующих успеху переговоров, обусловила обособление данной об­ласти исследований в самостоятельное направление — изучение межличностного конфликта.

Исследование переговоров в основном представлено двумя взаимодополняющими, но относительно незави­симыми линиями анализа. Первая линия анализа — выявление совокупности условий, способствующих принятию конфликтующими сторонами решения при­ступить к переговорам. Центральным здесь является

337

вопрос о том, какие факторы обусловливают выбор стра­тегии компромисса в ситуации, потенциально содер­жащей возможность строить поведение как коопера­тивным, так и конкурентным образом.

Вторая линия анализа — исследование процесса пе­реговоров на той их стадии, когда конфликтующие сто­роны уже приняли решение идти на компромисс. В дан­ном случае речь идет не о выборе стратегий конкурент­ной борьбы или переговоров (этот выбор уже сделан в пользу последней), а о поиске средств, способствующих выработке обоюдоприемлемого соглашения. Ключевым здесь является вопрос о том, какие факторы предопреде­ляют быстроту нахождения итогового соглашения, спо­собного умиротворить конфликтующие стороны. »v

Выбор стратегии взаимодействия в конфликтной ситуации обусловлен двумя основными переменными: 1) стратегией действий партнера; 2) восприятием на­мерений (целей) партнера, установкой по отноше­нию к нему. Эффективным средством перехода к ко­оперативному взаимодействию является гибкая стра­тегия, учитывающая как характер ситуации, так и особенности поведения партнера.

На выбор стратегии в условиях конфликтного вза­имодействия влияют и личностные характеристики субъекта. Согласно одной из гипотез, если ситуация проста и не содержит угрозы, то большую роль играют личностные переменные; в сложных и стрессовых си­туациях превалируют ситуационные факторы.

В ряде исследований подчеркивается, что немало­важным фактором, определяющим выбор стратегии, является оценочное отношение к кооперации и конку­ренции. В том случае, если кооперация воспринимает­ся как признак слабости, а конкуренция — силы, то субъект предпочтет скорее второй тип поведения. Од­нако если ситуация теряет неопределенность, то жест­кая стратегия становится неэффективной и может быть переоценена во имя достижения соглашения.

Второй важнейшей переменной, определяющей, по какому пути (кооперативному или конкурентному) бу­дет структурироваться взаимодействие в конфликтной ситуации, является восприятием намерений и целей деятельности партнера. В американской социальной психологии анализ того, каким образом воспринимае­мые намерения определяют характер взаимодействия в

338

так называемой «теории доверия подозрительности». Суть этой теории сводится к констатации того факта, С что доверие между партнерами стимулирует возмож­ность конструктивного разрешения конфликта, подозри­тельность нее ведет к деструктивным последствиям."¹

Доверительный выбор будет совершен, и будет воз­растать убежденность субъекта в альтруистических намерениях партнера в связи со следующими факто­рами: объемом пользы (выгоды), которую он уже по­лучил со стороны другого лица; частотой предыдущих опытов получения выгоды, приобретаемой от другого в ситуации несходства установок; степенью уверенно­сти в том, что действия другого, пошедшие ему на пользу, не были вынужденными; степенью увереннос­ти в благоприятных для себя последствиях действий другого еще до того, как эти действия были произведе­ны; мерой убежденности в том, что выгода, извлекае­мая другим из собственных благотворительных дей­ствий, менее значительна, чем та, которую получает он сам; уверенностью в том, что другое лицо, оказывая благотворительность, несет при этом некоторые издерж­ки. Когда стороны уже принимают решение идти на компромисс, то способом разрешения конфликта мо-■ут быть только переговоры. По мнению Таузарда, пе-эеговоры — это формальная социальная игра, цель <оторой — не изменение представлений и установок 1ротагонистов, а выработка протокола соглашения, лриемлемого для всех заинтересованных сторон. При-код сторон к формальному соглашению предполагает ie эмоциональное, а лишь поведенческое их согласие. В процессе переговоров различают четыре вида из-дерения:

— дистрибутивное, которое связано с намерения­ми сторон отстоять изначально стоявшие перед ними аппозиционные цели; каждая из этих целей характе­ризуется точкой сопротивления, т. е. той границей, ниже которой предлагаемые противником решения стано-ятся неприемлемыми; в том случае, если «поля» воз-ложных решений участников переговоров пересека-отся, то образуется так называемая зона согласия, в замках которой вырабатывается итоговое соглашение; — интегративное, которое характеризуется теми формами активности сторон, что связаны с поиском

339

• иместного решения и ооусловлены ншшшш 1<=_л ^ i, которые с: самого начала не были диаметрально про-i иноположными (или эволюцией первичных целей);

• характером эмоциональных установок сторон но отношению друг к другу, факторами, приводящими к модификации взаимных установок, являются осоз­ нанность, значимость проблем, степень информирован­ ности о намерениях противоположной стороны;

• внутренние отношенияв рамках каждого из пе- ■регонприкающихся сторон — это отношения, связаные с двумя системами противоречивых ожиданий, действу­ ющими на каждого участника переговоров; ожидани­ ями собственной организации, стоящей за каждой из сторон, и ожиданиями противоположной стороны.

Особо значимым фактором, воздействующим на Ди­намику переговоров, является присутствие нейтраль­ного посредника, призванного обеспечить течение пере­говоров, хотя и не имеющего права решающего голоса. Ситуация переговоров с посредником может быть опи­сана, как пространство трех основных разнонаправлен­ных сил, влияющих на поведение каждого из участни­ков: отстоять позицию, которую поручено защитить; найти согласие с противостоящей стороной; выработать такое решение, которое было бы оценено как качествен­ное и конструктивное посредником, представляющим социальную общность, в которую вписан конфликт.

Присутствие посредника выступает для участни­ков переговоров средством «уступить, не ощущая ка­питуляции».

Последний, IV этап в динамике конфликта — это предуготовленный характером взаимодействия исход, или разрешение конфликта. Исход рассматривается часто как итоговое резюме полученных вознагражде­ний и понесенных потерь. Несколько схематизируя, можно сказать, что возможно два типа исходов конф­ликта: взаимный выигрыш и односторонний выигрыш, сопряженный с гораздо большим потенциальным рис­ком и предполагающий в большинстве случаев откры­тую конфронтацию сторон.

Методы управления конфликтами. Универсаль­ных способов выхода из конфликтных ситуаций, их разрешения не существует. Наличие большого ко­личества причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой его воз-

340

|)ликтно(> взаимодействие, *.

^оды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает, естественно, другой стороне делать то же самое. Об этом свидетельствует анализ динамик

ки конфликтов.

Поэтому конфликтом необходимо управлять. В за­висимости от того, насколько эффективным такое уп­равление будет, последствия конфликта станут функ­циональными или дисфункциональными. В свою оче­редь это и определит вероятность возникновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть и положительную роль, т. е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные

последствия конфликтов:

1. Проблема решается таким путем, который устра­ ивает все стороны, и в результате люди чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы.

2. Совместно и добровольно принятое решение быс­ трее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при „ ешении спорных вопросов и могут использовать его в

удущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между >уководителем и подчиненными разрушает так назы-

аемый «синдром покорности» — страх открыто вы­казывать свое мнение, отличное от мнения старших

по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

5. Люди перестают рассматривать наличие разно­ гласий как «зло», всегда приводящее к дурным по­ следствиям.

Основными дисфункциональными последствиями

конфликтов являются:

1. конкурентные, непродуктивные отношения меж­ ду людьми;

2. отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым

отношениям;

341

о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной;

4. сворачивание или полное прекращение взаимо­ действия с противоположной стороной, препятствую­ щее решению деловых задач;

5. убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6. чувство обиды, неудовлетворенности, плохое на­ строение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и меж­личностные способы управления конфликтами.

Работу по управлению конфликтом надо начинать с анализа его причин, структуры и динамики. *"■

Структурные методы управления конфликтами. В ранних работах по психологии управления подчерки­валась важность гармоничного функционирования орга­низации. Представители административного направ­ления считали, например, что если найти хорошую фор­мулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого направ­ления разрабатывались структурные методы управле­ния конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъясне­ ние требований к результатам работы каждого конк­ ретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязан­ ностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Если у работников есть разногла­ сия по какому-то деловому вопросу, то они могут обра­ щаться к «третейскому судье» — к их общему началь­ нику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит связка целей различных подразделений.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах органи-

342

различных подразделениях. Очень эффективным ока­зывается формулирование целей организации на уров­не целей общества. Например, работники фирмы «Макдо­нальдс» считают главной целью своего нелегкого jrpy-да — вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства, а они составляют значительную часть общества. Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к со­кращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявлен­ных нарушений правил техники безопасности, то это приведет к нескончаемому дисфункциональному кон­фликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устране­ние выявленных нарушений, то это приведет к сотруд­ничеству и снижению травматизма.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпыва­ется перечисленными методами. В соответствии с си­туацией могут быть найдены иные эффективные струк­турные методы управления конфликтами.

Межличностные способы управления конфликта­ми. Известны пять основных способов (стилей) управ­ления конфликтами.

1. Уклонение. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не пред­ставляет для человека большой ценности, если ситуа­ция может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффек­тивного разрешения конфликта, но через некоторое вре­мя они появятся. Однако стратегия ухода может сво­диться и к стремлению уйти от ответственности за реа­лизацию поставленной цели — руководитель не хочет принимать самостоятельные решения, не нацелен на мо­тивацию достижения успеха в деятельности.

343

что руководитель не проявляет ни активности, ни за­интересованности в достижении положительных ре­зультатов в осуществлении управленческой цели. Та­кая стратегия направлена, главным образом, на избе­жание конфликтных отношений между людьми: руководитель, придерживающийся этой стратегии, стре­мится уйти и от ситуации, и от ответственности. Дан­ный стиль основывается на тезисах: «Не стоит раска­чивать лодку»; «Давайте жить дружно». «Сглажива-тель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в ос­нове конфликта. В результате может временно насту­пить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицатель­ные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфунциональными.

3. Принуждение. Тот, кто придерживается этой стра­ тегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с агрессивным поведением; для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Руководитель стремится завоевать командную роль от­ носительно делового партнера, провести свою позицию по спорному вопросу, несмотря на возражения его парт­ неров, и проявляет при этом максимум активности, на­ пористости, игнорируя интересы других. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в си­ туации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Руководитель отстаивает интересы дела, организа­ции, и порой он просто обязан быть настойчивым. Глав­ный недостаток использования руководителями этой стратегии —- подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.

4. Компромисс. Руководитель стремится достичь нор­ мализации отношений во мнениях с партнерами, пыта­ ется считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль характеризуется приня­ тием точки зрения другой стороны, но лишь до опреде­ ленной степени. Способность к компромиссу в управ-

344

ет недоброжелательность и позволяет относительно быс­тро разрешить конфликт. Но через некоторое время мс~ гут появиться и дисфункциональные последствия комп­ромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми» решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема.

5. Сотрудничество. Эта стратегия характеризует­ся тем, что руководитель стремится достигнуть норма­лизации отношений во мнениях с партнерами, пытает­ся считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Данный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что рас­хождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти при­емлемый для всех выход. Тот, кто опирается на со­трудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.

Руководитель должен применять различные меж­личностные методы управления конфликтами адек­ватно самой ситуации, однако стиль сотрудничества, направленный на решение проблемы, должен быть ос­новным, поскольку именно он делает конфликт функ­циональным.

9.3. Роль личности руководителя в профилактике конфликтов

Конфликты не являются обязательным «спутником жизни» какой-либо организации. Но возникая, они мешают людям жить и работать. В этой связи остро встает проблема профилактики конфликтов.

Предупредить конфликты можно, зная основные группы причин и устраняя их. К этим группам при­чин, вызывающих конфликтные ситуации в деятель­ности трудовых коллективов, относят:

1. Недостатки, связанные с организацией трудовой деятельности.

2. Недостатки в области управления, вызванные не­ умением расставить людей в соответствии с их квали-

345

нистрированием и т. п.

3. Недостатки, связанные с межличностными отно­шениями внутри коллектива (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и от­стающими; наличие «трудных» в общении и т. п.).

В профилактике конфликта большую роль играет психологическая служба учреждения. Профилактиче­ская работа может проводиться на разных уровнях.

Первичная профилактика конфликта связана с пси­хологическим просвещением, популяризацией психо­логических знаний. Сотрудники получают представ­ление о сущности конфликта, причинах, которые его порождают, а также последствиях; узнают, как разво­рачиваются. этапы конфликта. В процессе этой рабо­ты даются рекомендации по бесконфликтному обще­нию, усваиваются правила поведения в конфликтной ситуации, даются индивидуальные и групповые кон­сультации по самопознанию своей личности, ее поло­жительных и нежелательных качествах, анализирует­ся поведение сотрудников в конфликтной ситуации, уже имевшей место в жизненном и профессиональ­ном опыте (не обязательно своем), степень адекватно­сти действий.

На более высоком уровне профилактики, как пра­вило, применяются активные методы обучения: груп­повая дискуссия, деловые и ролевые игры, психодрама и др. Для групп риска (конфликтных) организуется тренинг общения. Психокоррекционная работа направ­лена на снятие негативных состояний (фрустрации, стресса), на формирование уверенности в своих силах, возможностях самостоятельно решать проблемы, свя­занные с конфликтом.

Отказ исполнителей как предконфликт в управ­ленческом взаимодействии и его профилактика. Как было сказано выше, цель управленческого взаимодей­ствия руководителей с подчиненными и друг с другом состоит прежде всего в достижении высоких результа­тов, а всякое рассогласование взаимодействия может отрицательно влиять на показатели совместной дея­тельности.

Отказ исполнителя — частный случай такого рас­согласования и представляет собой специфический предмет исследования в психологии управления. Под

346

телем своего несогласия с руководителем (хотя отказ . может быть и скрытым), проявляющийся в неиспол­нении распоряжений руководителя.

Неисполнение распоряжений руководителя обычно расценивается как нарушение производственной Дис­циплины. В связи с этим возникает вопрос: все ли от­казы исполнителей являются нарушением дисципли­ны? Если исходить из утверждения, что руководитель всегда и во всех случаях принимает правильные реше­ния в соответствии с целями, поставленными перед орга­низацией, то в этом случае отказы следует считать по­мехой деятельности организации и, следовательно, за­дача руководителя существенно упрощается: следует использовать строгие санкции, предотвращая тем са­мым дальнейшие возможные отказы. Если же признать, что руководитель может ошибаться (практика управ­ления это показывает), то исполнители в отдельных случаях могут отказаться выполнять распоряжения руководителей и имеют право обратиться в обществен­ные организации и к вышестоящим руководителям.

Отказы исполнителей могут иметь некоторый поло­жительный смысл. Во-первых, они могут быть сигна­лом ошибочности решений руководителя и должны приводить к их пересмотру; во-вторых, свидетельство­вать о наличии у исполнителей лучших предложений по решению проблем организации, т. е. могут быть по­казателем либо активности исполнителей, либо низкой компетентности руководителей.

Отказ еще нельзя рассматривать как конфликт или как конфликтную ситуацию, но он может послу­жить толчком и причиной конфликта, поэтому его можно рассматривать как предконфликт. В исследо­ваниях А. Л. Журавлева приводятся примеры тех рас­поряжений руководителей, которые чаще всего вызы­вали отказы исполнителей в условиях производства, а также классификация причин отказов, зависящих от исполнителя, руководителя, системы организации труда (см. табл. 1). Из таблицы видно, что при разном содер­жании распоряжений причиной отказов, зависящих от руководителя, оказывается неадекватный метод воздей­ствия на исполнителя.

Руководители нередко применяют методы, которые приводят к ухудшению социально-психологического

347

Классификация причин отказов исполнителя

Таблица М

Содержание распоряжений руководителя	Причины отказов, зависящие от:
	исполнителя	руководителя	организации труда	коллектива
1	2	3	. 4	5

производственные задания

сверхдолжностной

инструкции

Дополнительные задания, не связанные с основной производственной деятельностью

1. Невозможность выполнить

2. Имеются свои предложения

3. Несогласие с методом воздействия

4. Низкая оплата, желание получить дополнительные блага

5. Следование за группой

1. Несогласие с целями

2. Согласие с группой

3. Желание получить дополнительные блага

1. Неадекватный метод воздействия

2. Неверный выбор

исполнителя

3. Недостаточный учет дополнительных обстоятельств

1. Необоснованность задания

2. Неадекватный метод воздействия

3. Неверный выбор исполнителя

1. Несбалансирован­ность рабочих мест

2. Низкая организация производства

1. Ошибки, совер­ шенные другими подразделениями

2. Низкая организация производства

1. Сложившаяся групповая норма отношений к руководителю

2. У членов группы имеются предложения

Несогласие большинства члено: группы

Продолжение табл.

Антипатия

к руководителю

Содержание распоряжений руководителя	Причины отказов, зависящие от:
	исполнителя	руководителя	организации труда	коллектива
1	2	3	4	5

Низкая организация производства

1. Неадекватный метод воздействия

2. Неучет изменив­ шихся условий

Задания, не выходящие за круг основных обязанностей

1. Невозможность выполнить

2. Низкая квали­ фикация исполнителя

3. Желание получить дополнительные блага

Неприятие изменений rpynnoi

Неритмичность производства

Изменение планов работ

1. Неверный выбор исполнителя

2. Неадекватный метод воздействия

3. Недостаточное обоснование изменений

1. Недостаточное обоснование инноваций

2. Слабая подготовка производства

3. Не выслушал предложения исполнителя

4. Неадекватный метод воздействия

1. Трудность переклю­ чения на другие виды работы

2. Несогласие

с методами работы

Неподготовленность производства

Неприятие

нововведений

группой

3. Несогласие с методами воздействия

Нововведения

1. Непонимание целей изменения

2. Следование групповым нормам

3. Антипатия к руководителю

4. Имеются другие предложения

ности, пассивному отношению к труду. Какую же так­тику руководства нужно использовать, чтобы прово­дить профилактику отказов (предконфликтов)?

Руководители коллегиального стиля при распре­делении задания учитывают такую индивидуальную особенность исполнителей как степень управляемо­сти. Это сложное качество выводилось ими из сочета­ния, с одной стороны, уровня образования и профессио­нальной компетентности, а с другой — из уровня само­оценки и притязаний личности. Различное сочетание указанных качеств проявляется в разной степени уп­равляемости исполнителей. Зная данное качество сво­их подчиненных, руководители коллегиального стиля осуществляют индивидуальный подход к каждом^, пре­дупреждая тем самым отказы (предконфликты).

Руководители директивного стиля таких индиви­дуальных особенностей не выделяют. В их коллекти­вах отказы отсутствуют, потому что руководители при­меняют жесткие меры воздействия, держат исполни­телей в напряжении и даже стремятся уволить не сработавшихся с ними.

Следует отметить, что степень управляемости — это характеристика не столько отдельного исполнителя, сколько управленческого взаимодействия, так как ру­ководители, учитывающие и не учитывающие индиви­дуальные особенности исполнителей, проявляют при этом и свои индивидуальные особенности. Степень управляемости определяется сочетанием индивидуаль­ных особенностей исполнителя и руководителя в кон­тексте конкретной ситуации управленческого взаимо­действия.

Следует отметить также, что существует и своеобраз­ный закон работы с кадрами — так называемый «эф­фект самоорганизации» управленческой системы, — который гласит: сильный руководитель подбирает силь­ных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель под­бирает слабых подчиненных. Согласно этому закону, сильный руководитель с течением времени улучшает, а слабый — ухудшает кадровую структуру возглавляе­мой им организации, что снижает эффективность органи­зации в целом и увеличивает вероятность конфликта.

В связи с «эффектом самоорганизации» критерий управляемости может совпадать с критерием потен-

350

циалънои конкуренции подчинении!'и, ииикилыъу ком «конкурентоспособный» подчиненный рано или поздно способен стать «плохо управляемым*. Слабый руководитель старается подобрать себе слабых подчи­ненных, так как они наименее «конкурентоспособны» или неперспективны с точки зрения дальнейшего выд­вижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, образованию, квалификации и т. п.). В результате со­здается благоприятная ситуация: на фоне таких под­чиненных руководитель становится незаменимым. Чем сильнее руководитель, тем более сильных под­чиненных он себе подбирает, тем меньше он «боится» конкуренции с их стороны претендовать на его долж­ность или быть неуправляемыми.

Руководители коллегиального стиля обладают также повышенными антиципирующими способностями, ко­торые проявляются в предвосхищении реакции группы на метод воздействия руководителя и на отказ исполни­теля. Такие руководители прогнозируют заранее, какие последствия могут иметь их методы воздействия на ис­полнителей для состояния социально-психологического климата в коллективе. Антиципирующее поведение ру­ководителей проявляется в том, что они упреждают воз­можный ответ подчиненных, знают отношение коллек­тива к своему методу воздействия, предвосхищают ре­зультаты применения того или иного метода. Такие руководители как бы опережают ответ исполнителей и потому оказываюся готовыми к последующему действию, что создает и определенный эмоциональный настрой, помогающий быстро преодолеть возникающий отказ.

В целях обогащения психологии управления следу­ет обратиться к тем отраслям психологической науки, которые уже определили свои системы методов воздей­ствия, и позаимствовать то, что окажется полезным для психологии управления. К таким отраслям прежде всего относятся педагогическая и юридическая психология, где описаны достаточно полно такие методы, обобщен опыт работы с личностями, отказывающимися подчи­няться или сопротивляющимися воздействию. В пси­хологической отрасли знания рассматриваются случаи сопротивления воздействию педагогически запущенных детей, а судебно-психологическая практика обращает внимание на отказы свидетелей или обвиняемых да­вать показания следователю.

351

на ииыге педагогический и. судеииои психологии, можно сформулировать следующие прави­ла управления. Учитывай:

• нормативную обусловленность воздействия;

• условия взаимодействия;

• индивидуальные особенности исполнителей;

• свое эмоциональное состояние и состояние под­ чиненных;

• уровень развития группы, на которую воздей­ ствуешь.

Прогнозируй ответные действия исполнителей.

Стимулируй положительное восприятие действий руководителя. j*»

Не забывай о конечной цели воздействия и управ­ления.

Эти правила сопровождаются рекомендащ. \ мето­дов руководства при отказе исполнителей: а) треоова-ние (приказ, распоряжение, указание); б) убеждение и внушение; в) просьба; г) косвенное воздействие (через других руководителей, коллектив или отдельных его представителей, через организацию условий и обстоя­тельств и т. д.); д) отрицательное стимулирование (пре­дупреждение о наказании).

Создание и поддержание здорового социально-психо­логического климата в организации — одна из важ­нейших профилактических мер, предупреждающих не­гативные явления, связанные с возникновением конф­ликтов.

Социально-психологический климат — это преобла­дающий в группе относительно устойчивый эмоциональ­ный настрой, в котором соединяются настроения лю­дей, их душевные переживания и волнения, отношения друг к другу (по горизонтали — сотрудников; по верти­кали — руководителей и подчиненных), к своей работе и окружающим событиям. Социально-психологический климат неизбежно сказывается на отношении людей к миру, на их мироощущении и их мировосприятии. А это в свою очередь может проявляться во всей системе ценностных ориентации личности, на ее отношении к самой себе (самооценка, самочувствие и т. д.). Поэтому самооценка работника, степень удовлетворенности ра­ботой и положением в коллективе, преобладающий на-

352

_K^« „.!„. J ~ , j

социально-психологического климата.

Важнейшим фактором, обусловливающим здоро­вый социально-психологический климат, является уро­вень организации коллективной деятельности. Пос­ледний в свою очередь определяется всей системой социальных отношений, совершенствованием суще­ствующей практики руководства и управления, повы­шением общей культуры общения и деятельности руко­водителя (см. гл. 6).

Созданию благоприятного социально-психологиче­ского климата не способствует практикуемая некото­рыми руководителями сухая официальность, безлич­ность в отношении с подчиненными. Подобная психо­логическая «глухота» свидетельствует о низком уровне управленческой культуры, которая включает в себя не только культуру технологическую, не только умение рационально организовывать работу и другие необхо­димые управленцу качества, но также и культуру меж­личностного общения.

Между тем руководитель любого ранга должен по­нимать, что личностный, человеческий фактор является существенным инструментом создания благоприятной атмосферы для совместной деятельности.

В деловом общении, ограниченном служебными рамками, возникает немало проблем. Однако те же самые проблемы в одних случаях рождают сочувствие, соучастие и взаимопомощь, а в других — враждебность, отчужденность и конфликт.

Социально-психологический климат существует на двух уровнях: на уровне всего учреждения (предприя­тия) и на уровне малой группы людей, непосредствен­но и постоянно соприкасающихся в процессе работы (в отделе, службе, лаборатории и т. д.). Важны и тот и другой, хотя, например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до известной степени может компенсировать хороший, дружеский климат в мик­роколлективе. Правда, если человек может находить «отдушину» лишь внутри своей малой группы, то он вряд ли станет проявлять особую активность на уров­не всего коллектива.

Над созданием и поддержанием в коллективе бла­ гоприятного климата нужно постоянно работать. Но и рядовые работники должны усвоить, а главное, выпол- L „ 353

12. Психология управления

лективе: быть вежливым, выдержанным, справедливым, не унижать чужого достоинства, помогать оказавше­муся в трудном положении, не использовать чужих неудач для собственной выгоды и т. д.

Стиль взаимоотношений колеблется от максималь­но личностно-насыщенного до предельно обезличен­ного, формального, сухого (бюрократического). Стиль взаимоотношений должен быть адекватен типу реша­емых задач, характеру коллектива и других конкрет­ных обстоятельств.

Формализм в деловых отношениях тоже необходим, ибо на одних личных связях работу строить нельзя — это путь к «панибратству», «кумовству» и т. п. |?огда многое начинает зависеть от симпатий и антипатий, то снижается общий уровень организованности, продук­тивность работы, создается почва для конфликта.

Развитость взаимопомощи и доброжелательнос­ти в отношениях сильно влияет на формирование благоприятного климата в коллективе, и это, по-види­мому, не требует специальных пояснений.

Степень терпимости к разным точкам зрения и мнения по вопросам служебного, а тем более внеслу­жебного характера, — фактор формирования благопри­ятного климата.

Гибкость и справедливость применения поощрений и наказаний, санкций — также существенный момент. В психологическом плане как поощрение, так и нака­зание действуют не сами по себе, а как бы преломляясь через сознание и самого поощряемого (наказуемого), и окружающих его членов коллектива. Например, при наказании сотрудника, воспринятом как несправедли­вое, возникает групповая солидарность с «пострадав­шим» и негативная эмоциональная реакция на действия вынесшего наказание руководителя. Руководитель при этом может потерять значительную долю своего авто­ритета и восстановить против себя сотрудников, а это реально может привести к конфликту.

В то же время эффективное и воспринимаемое как заслуженная награда поощрение вызовет положитель­ный отклик у сотрудников и активизирует среди них состязательную активность.

Важное воздействие на степень удовлетворенности членов трудового коллектива оказывает субъективная 354

ти отношений, распределение обязанностей и вознаг­раждений. Для сотрудников существенно не только, сколько они сделали и сколько получили, но и созна­ние справедливости оценки этого вклада. Особенно остро переживается недооценка.

Согласно теории социального сравнения, очень ва­жен субъективный аспект — сопоставление собствен­ного вклада и полученной от него отдачи с отдачей сво­их коллег по работе. Профилактикой недоразумений, обид и конфликтов на этой почве служит широкое ис­пользование демократических процедур и учет мнения общественности при решении вопросов, связанных с рас­пределением служебных обязанностей, полномочий, по­вышением заработной платы, выплатой премий и дру­гих поощрений.

Степень личной независимости, т. е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность дей­ствовать и принимать решения самостоятельно. Созна­ние такой возможности очень важно для психологичес­кого раскрепощения человека (профилактика внутрен­него напряжения конфликта) и, следовательно, для активизации его творческого делового потенциала. В нор­мальных условиях человек должен ощущать доверие к своей способности самому найти правильное решение и справиться с порученным делом. При этом определен­ный уровень независимости необходим не только при квалифицированной работе, но и на рутинных, мало ква­лифицированных работах. В них независимость как бы компенсирует неинтересность, монотонность труда, т. е. человек испытывает потребность ощущать себя личнос­тью. Руководитель, сохраняя возможность оперативного вмешательства, может поддерживать необходимый уро-внь контроля за действиями подчиненных способами, лменее сковывающих их инициативу. Психологическая совместимость — это один из ажнейших факторов, влияющих на психологический лимат в коллективе; определяется как такой эффект эчетания людей, который дает максимальный резуль­тат деятельности при минимальных психологических атратах действующих лиц (отсутствие конфликтных взаимоотношений).

В коллективе групповая совместимость образует определенную иерархию уровней и более полно опре-

12* 355

делается на всех уровнях одновременно, лаждыи из них имеет свою прогностическую ценность. На самом нижнем уровне оказывается совместимость как нали­чие взаимности социометрических выборов, психофи­зиологической совместимости характеров и темпера­ментов, согласованности элементарных сенсомоторных действий. Следующий уровень составляет согласован­ность функционально-ролевых ожиданий, представле­ний участников о том, что именно, с кем и в какой последовательности должен делать каждый из членов группы при реализации общей задачи. Высший, ха­рактерный для коллектива уровень представлен пред­метно-целевым и ценностно-ориентационным един­ством, коллективистской идентификацией и адекват­ностью принятия и возложения ответственности.

Психологическая несовместимость — это не про­сто различие в ценностных установках, отсутствие дру­жеских связей, неприятие людьми друг друга, а неспо­собность в критических ситуациях согласовывать свои действия, несинхронность двигательных реакций, зна­чительные различия во внимании, мышлении и дру­гих врожденных и приобретенных свойствах личнос­ти, которые могут препятствовать совместной деятель­ности, вызывать конфликты.

Высокие уровни совместимости по ведущим по­казателям могут влиять на низкие уровни по другим, менее важным. Например созвучие ценностных ори­ентации может сдерживать конфликтность на уров­не несовпадения частных вкусов, двигательных реак­ций и т. д. Высокая совместимость в большей мере обеспечивается сознательным усилием, направленным на поддержание нормальной атмосферы.

В создании благоприятного климата в коллективе, предупреждающего возникновение конфликтов, значи­тельную роль играет личность руководителя. Рассмат­ривая основные направления деятельности руководите­ля, необходимо учитывать обязательные для реализации этих направлений свойства личности в нормальных ус­ловиях деятельности и параллельно в условиях повы­шенной трудности.

Организация деятельности подчиненных. От руко­водителя прежде всего требуются организаторские спо­собности и профессиональная компетентность. В трудных ситуациях требуется еще инициатива, само-

356

стоятельность принятия решении, а глш ность к творческому мышлению. Шаблонные, пусть и i высокопрофессиональные решения, делают руководи­теля беспомощным и вызывают недовольство со сто­роны подчиненных.

Планирование. Требуется умение формулировать ближайшие и отдаленные цели, выбирать эффектив­ные средства их достижения. В особо трудных усло­виях деятельности руководителю приходится рассчи-; тывать вероятные положительные и отрицательные последствия планирования с учетом различных ослож­няющих обстоятельств.

Принятие решений. Главную роль здесь играет интеллект руководителя, его знания и опыт. В услови­ях повышенных требований интеллект должен прояв­ляться максимально, что прежде всего выражается в [ повышенной критичности ума, т. е. способности к бы­строму контролю за логикой развития мысли, к актуа-' лизации профессиональных знаний, к быстрой и точ-' ной оценке обстоятельств и участников действий.

Восприятие информации «сверху». В нормальных условиях от руководителя требуется умение разобрать­ся в существе указаний, инструкций, заданий, а также четкое доведение их до подчиненных, исполнитель­ность. В сложных ситуациях в случае необходимости важно проявить оперативность, отстоять перед руко­водством собственную точку зрения или позицию лю­дей в подчинении.

Восприятие информации «снизу». Главным каче­ством руководителя в данной ситуации является его способность к аудированию, т. е. умению запоминать и интерпретировать информацию. Правильное аудирова­ние — это непременное условие постижения чужой мысли, открытия идей из споров, бесед и т. п. При по­вышенных требованиях необходимы умение, что назы­вается «поймать мысль на лету»; сообразительность, на­ходчивость, умение высказываться лаконично и т. д.¹

При напряженных, трудных обстоятельствах, как известно, повышаются требования к личности руково­дителя; при соответствии возможностей руководителя этим требованиям недовольства со стороны подчинен­ных не наблюдается.

¹ См.: Кайдалов Д. П., Суименко Е. И. Указ. соч.

357

uujicc у^чсихпи ущтиляют конфликтами и их пре­дотвращают руководители, обладающие адекватным уровнем самоуважения. Таким руководителям свой­ственно:

1. Верность своим принципам, несмотря на проти­ воположные мнения других, в сочетании с достаточ­ ной гибкостью и умением изменить свое мнение, если оно ошибочно.

2. Способность действовать по своему усмотрению, не испытывая вины или сожаления в случае неодоб­ рения со стороны других.

3. Способность не тратить время на чрезмерное бес­ покойство о завтрашнем или вчерашнем дне.

4. Умение сохранять уверенность в своих способ­ ностях, несмотря на временные неудачи и трудности.

5. Умение ценить в каждом человеке личность и чувство полезности для других, независимо от уровня своих способностей и занимаемого служебного поло­ жения.

6. Относительная непринужденность в общении, умение как отстаивать свею правоту, так и соглашать­ ся с мнением других.

7. Умение принимать комплименты и похвалу без «ложной» скромности.

8. Умение оказывать сопротивление.

9. Способность понимать свои и чужие чувства, по­ давлять свои порывы.

10. Способность находить удовольствие в самой раз­ нообразной деятельности, включая работу, игру, обще­ ние с друзьями, творческое самовыражение или отдых.

9.4. Позиция руководителя как предпосылка возникновения психологического барьера

Изучая пути повышения эффективности деятель­ности руководителей, относящихся к категории «пер­вого эшелона», т. е. низшего звена управления (бри­гадиры, мастера, младшие командиры, менеджеры групп непосредственных производителей и др.), нуж­но отметить специфику их позиции — «маргиналъ-ность». Известно, что понятие «маргинальный ста­тус личности» впервые возникло в области социоло­гии межкультурных различий. В дальнейшем этот термин был заимствован западными социальными психологами для обозначения человека, который «на-358

ходится на границе между двумя или более соци­альными мирами, но не принимается ни одним из них как полноправный участник».

Маргинальный статус личности, занимающей поло­жение руководителя, определяет конфликтность ее положения. Причины маргинальности позиции руко­водителя обычно связывают с различием экспекта-ций (ожиданий) вышестоящих руководителей и под­чиненных к поведению руководителя. Двойственная позиция (одно и тоже лицо выступает и как руководи­тель, и как подчиненный) руководителя обусловлива­ет внутреннюю ее противоречивость, которая обостря­ет необходимость адекватного восприятия им своего окружения. Критерием адекватности поведения вы­шестоящих руководителей является определение сте­пени соответствия реального поведения ожидаемому.

Исследование межличностного восприятия отноше­ний руководства и подчинения предполагает изучение:

1. восприятие руководителя вышестоящим руководством;

2. восприятие руководителя подчиненными; 3) пробле­ мы, связанные с особенностями восприятия самим ру­ ководителем окружения. Руководители, ориентирован­ ные на организацию, идентифицирующие¹ себя с ней, оцениваются «сверху» как более эффективные; они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те руководители, которые идентифицируют себя с подчи­ ненными или с другой значимой группой.

По мнению ряда авторов, руководство представляет собой адаптивный процесс. Для того, чтобы быть эф­фективным, руководитель должен приспосабливать свое поведение сообразно ожиданиям всех тех, с кем ему приходиться взаимодействовать. Этот вывод ин­тересен с практической точки зрения, так как «при­способленчество» может сгладить конфликтность по­зиции руководителя, но в то же время не решит про­блему конфликта в целом.

Для этого разрабатывается своеобразный норматив того, как должен восприниматься руководитель свои­ми подчиненными, чтобы быть эффективным:

— во-первых, как «один из нас»;

¹ Идентификация — процесс эмоционального и иного само­отождествления личности с другим человеком, группой, образцом.

359

• в-третьих, как «лучший из нас»;

• в-четвертых, он должен оправдать ожидания пос­ ледователей.

Профессиональная деформация личности — причи­на возникновения психологических барьеров, измене­ние качеств личности (стереотипов восприятия, ценно­стных ориентации, характера, способов общения и пове­дения), которые появляются под влиянием выполнения профессиональной роли. Профессиональная деятельность человека — одна из ведущих форм личности. Вслед­ствие единства сознания и деятельности формируется профессиональный тип личности. Профессиональная деформация может отличаться своей направленностью: носить положительный или отрицательный хара&тер. Положительное, воспитывающее влияние профессиональ­ной деятельности проявляется в опыте, навыках и уме­ниях, интересах и потребностях, в добросовестном отно­шении к труду, дисциплинированности и других поло­жительный чертах характера.

Негативное влияние профессиональной деятельно­сти проявляется в отрицательных сторонах характера, установках. Профессиональная деформация личности может носить эпизодический или устойчивый, поверх­ностный или глобальный характер; проявляется в про­фессиональном жаргоне, в манерах поведения, даже в физическом облике.

Заметное влияние оказывает профессия и на лич­ностные особенности представителей тех специально­стей, работа которых связана с людьми. Крайняя фор­ма профессиональной деформации личности выража­ется в формальном, сугубо функциональном отношении к людям. Она ухудшает социально-психологический климат коллектива, развитие самой личности, служит основой возникновения психологических барьеров.

Личный жизненный опыт специалиста, составляю­щий его профессиональное богатство и опору, стано­вится барьером для восприятия нового. Человек за­ранее уверен, что ему ничего нового не сообщат, а с работой он и так справляется, новая информация по­этому не воспринимается.

Для снятия таких барьеров в системе обучения (пе­реподготовки) или на занятиях, организованных пси­хологической службой учреждения, дают социальные

360

ются, что не могут справиться с предложенными зада­ ниями, что заставляет их пересмотреть представления об уровне-своей осведомленности. В результате моти­ вация овладения новой идеей повышается. _й

Профессиональная роль заметно влияет на личность, преобразует ее облик. Ежедневно на протяжении мно­гих лет, решение типовых задач не только совершен­ствует профессиональные знания, но и формирует про­фессиональные привычки, определенный склад мыш­ления, стиль общения. Например, остановившиеся в своем профессиональном росте учителя рассматривают ученика как «тип», абстрагируясь от его индивидуаль­ных особенностей, полагая, что это лентяй, хулиган, рас­тяпа и т. п., снижая тем самым эффективность своего воздействия на него.

Профессиональная деформация преподавателя вуза приводит к появлению в лекциях множества мысли­тельных и речевых штампов. Эффективность обуче­ния связана с умением упрощать, разъяснять, поэтому педагоги нередко приобретают навык давать любому человеку больше разъяснений, чем нужно. Это выгля­дит, как стремление поучать, и может вызвать психо­логические барьеры и конфликты.

У преподавателей языка, например, с годами в речи проявляется особая артикуляция, склонность к повто­рениям, непроизвольная болезненная реакция на ошиб­ки. Часто, не замечая, они поправляют не только своих учеников. У экономистов, бухгалтеров профессиональ­ные требования способствуют формированию способно­стей к длительному, сосредоточенному вниманию к от­влеченному знаковому материалу, а вместе с тем в их работе требуется сдержанность в проявлении эмоций, чтобы обеспечить должную объективность результатов. Все это может привести к излишней сухости, педантиз­му и эмоциональной холодности в общении.

Характер деформации может определяться не только самой профессией, но и положением в иерархии влас­ти. Когда человек обретает определенную власть над другими, а обратные связи, критика, общественный кон­троль за его поведением ослаблены, то его личность деформируется (трансформируется). Руководитель, по­стоянно отдающий приказы, подвержен опасности эзникновения у него чувства превосходства или даже

361

высокомерия, что ослабляет его способность к само­критике. При этом замечено, что прежде всего при этом страдает чувство юмора, в частности понимание шуток в свой адрес. Подобная нечувствительность зак­рывает ему пути интеллектуального развития. Долж­ностная приверженность некоторых руководителей к правилам и распорядкам, часто достаточно формаль­ным, способствует иногда общему обеднению их эмо­циональной сферы, появлению формализма и сухости в личных взаимоотношениях.

Обыденные наблюдения свидетельствует, что одним из самых распространенных на уровне здравого смыс­ла убеждений является взгляд, согласно которому од­нообразные виды деятельности, выполняемые в>тече-ние длительного времени, становятся менее эффектив­ными, что приводит в итоге к дезорганизации. Это мнение касается также и сферы власти. Нередко ду­мают, что под влиянием времени принимаемые реше­ния тем же самым менеджером, руководителем или политиком, становятся все менее эффективными и ра­циональными, что возникают коррупционные и пато­логические явления. Обыденная мудрость гласит, что причинами «порчи» власти являются снижение сте­пени инновационности их деятельности, утомление, ри-туализация ее субъектов и отрыв от жизни общества¹.

Это явление можно назвать эрозией власти и свес­ти к двум принципиальным утверждениям: 1) руко­водящие и управляющие действия постепенно стано­вятся все менее эффективными; 2) чем выше пост и административный уровень, тем сильнее тенденции к «порче» органов власти.

Одной из причин «порчи» власти является автоно-мизация. Управленческая деятельность, принятие ре­шений, которые в нормальных условиях служат повы­шению эффективности, становятся независимыми це­лями, а их реализация приносит руководящим группам чувство превосходства и гордости.

Вожди, менеджеры и руководители разного ранга начинают направлять свое внимание на сам процесс хозяйствования и контроля. Удовлетворение им на­чинают приносить не столько хозяйственные и обще-

.:Козельский Ю. Человек многомерный. - К., 1991.

362

ственные достижения, сколько такие видь* инструмен­тальной деятельности, как процесс принятия решений, дипломатические игры, правительственное ритуалы, церемонии и т. п.

Автономизированная власть перестает быть врга-низующей и руководящей силой; руководители, ме­неджеры, военные и государственные деятели, которые на пороге карьеры руководствовались чувством долга, начинают сосредотачиваться на второстепенных явле­ниях, на организационных действиях.

Другой личностный момент, влияющий на прояв­ление эрозии власти, связан с характеристикой крати-ческой (властной) мотивации — потребностью во вла­сти. Эта потребность является специфической, редко бывает насыщенной (в отличии от пищевой или сек­суальной мотивации). Кратические притязания раз­виваются по принципу снежного кома: чем он боль­ше, тем быстрее растет. Достижение определенной сту­пени власти не только не удовлетворяет кратические притязания, но зачастую усиливает их и эти особенно­сти становятся причиной эрозии власти. Руководите­ли концентрируют свое внимание не на обществен­ных целях, а сколько на возможности достижения бо­лее высоких ступеней власти.

Субъект управления реализует определенный стиль руководства, если он стабилизируется, не меняется го­дами, то может наступить рутинизация власти, руко­водства; оно станет постным, догматичный- Новые ус­ловия часто требуют новых форм управления, а старые стратеги теряют свою праксеологическую ценность.

Большое значение может иметь биологическое ста­рение руководителей, хотя известно, что изменения ин­теллекта человека с возрастом носят индивидуальный характер. На завершающих стадиях онтогенеза сужа­ется активность, ослабляется воля, наблюдается кос­ность мышления, события прошлого память лучше хранит, чем события настоящего. Правда, с возрастом накапливается жизненный и профессиональный опыт, мудрость, философский взгляд на окружающий мир и события, происходящие в нем. Большой опыт менед­жера, руководителя, политика противостоит процессу эрозии власти.

Эрозия власти может быть связана с параметрами пространства реализации власти (кратическое про-

363

Степень неопределенности возрастает, когда кана­лы функционирования информации заблокированы или деформированы (селекция, «подработка» инфор­мации в соответствии с ожиданиями руководства, фаб­рикация данных в экстремальных ситуациях и т. п.). Руководитель при этом не знает общественных на­строений, позиций отдельных подчиненных, истинно­го положения дел.

Степень изменчивости усиливается в связи с пе­ ременами в жизни общества (в политике, науке, эконо­ мике и т. д.). Это требует адаптации руководителя к новым условиям, развития прогностических способ­ ностей. Консервативный же руководитель не успевает «шагать в ногу со временем». >•

Степень сложности внешнего мира увеличивается вместе с развитием цивилизации общества. Процесс принятия решений и внедрения их затрудняется, что может вызвать эрозию власти. Неудачи руководства, а также успешность действий могут вызвать лавину еще более крупных ошибок или «головокружений от успе­ха». Интеллектуальные действия руководителя под­вергаются при этом эмоциональной деформации. Про­филактикой эрозии власти может быть смена (полная или частичная) персоналий руководителей. Частичная замена лучше, так как новый руководитель часто не имеет достаточного опыта.

Возрастные барьеры. Середина жизни для многих людей является кульминационным моментом наивыс­ших достижений в избранной деятельности. Если че­ловек не произвел осознанно ревизии своих прошлых планов и достижений и не наметил новых путей с уче­том изменившейся реальности, то последующие годы, период зрелости (обычно 45 - 60 лет) могут пройти невыразительно, бесцветно и закончиться прекраще­нием трудовой активности.

Когда же необходимость переоценки ценностей в середине жизни встречена открыто, лицом к лицу, то результатом ее может стать глубинное обновление личности и как следствие — рост удовлетворенности в зрелый период, распространяющийся и на более позд­ние годы. Главное в этом возрасте испытывать чув­ство неуспокоенности, когда человек успокаивается, то

364

ство опустошения, иьюыимющоо застоя, оарьеры. не­которые люди в ;пчш ТЯГОСТНОМ состоянии все свое, усердие концентрируют на себе, начинают потакать себе, как ребенку, чрезмерно о себе заботятся.

Если же человек продолжает активно работать, под­держивает и расширяет круг общения и интересов, тог­да период зрелости может быть очень продуктивным. Исследователь Леман установил оптимальный для вы­дающихся открытий возраст (около 40 лет), Пельц и Эндрос обнаружили и второй тип творческой активнос­ти — через 10-15 лет после первого, т. е. 50 - 55 лет¹.

Известный ученый Е. О. Патон к 60-ти годам за заслуги в области мостостроения был удостоен звания академика, однако мировую известность он приобрел значительно позднее, когда вместо ухода на пенсию решил освоить новую профессию — занялся электро­сваркой. Под его руководством был создан метод ав­томатической сварки под флюсом. Марион Харт полу­чила пилотское удостоверение в 66 лет, а в 80 лет она пересекла в одиночном беспосадочном 15-часовом по­лете Атлантический океан. Однако в зрелости надо выработать оптимальную стратегию (приемы, подходы и принципы, сформированные в молодости, могут не быть продуктивными во все периоды жизни). Как пра­вило, первая половина жизни у человека посвящена стремлению к достижениям в учебе, поиску работы, женитьбе. Во второй половине жизни у человека оста­ется больше времени для проявления своего «Я». Ка­лендарный и психический возраст человека часто не совпадает. Некоторые люди и в глубокой старости — молоды, а другие с молодых лет — старики.

При неблагоприятных условиях развития человека могут подчеркиваться и обостряться неприятные чер­ты характера: консерватизм, переоценка прошлого, стремление поучать, ворчливость, эгоцентризм, недовер­чивость и обидчивость. Учитывая вероятность такой возрастной психологической деформации, человек дол­жен осознанно направлять свои усилия на поддержа­ние в себе духовной гибкости, преодолевать возрастную

См.: Грановская Р. М., Крижанская Ю. С. Указ. соч.

365

6. Сферы сближения касаются эмоцио­ нальных проблем

7. Лидеры мнений выделяются

8. В процессе общения оппоненты придерживаются нормы поведения

тенденцию к ригидности во взглядах и неспособности менять установки, держать свой ум открытым для но­вых идей.

В любом возрасте для сохранения творческого по­тенциала необходим определенный романтизм, полет воображения. Только это позволяет легко принимать новые идеи. Некоторые зрелые люди говорят так: «Все это хорошо, но нам уже трудно чисто физически». А. Швейцер предложил хороший совет для людей, которые уже устали и плохо себя чувствуют в зрелые годы: «Напряженная и все более напряженная рабо­та!». Этим принципом он руководствовался всю жизнь.