1.4. Современные тенденции в развитии административного

менеджмента

Существует мнение, что современное производство и его инфраструк­тура не нуждаются в бюрократических организациях, в то время как возрас­тает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, деятель­ность которых соответствует революционным изменениям в характере работ, происшедшим за последние десятилетия. В табл. 3. показаны корен­ные изменения в организационных системах, характеризующие как причи­ны неэффективности бюрократических организаций в современных услови­ях, так и основные черты организаций, приходящих им на смену.

Табл. 3.

Коренные изменения в организационных системах

Сущность бюрократической организации	Причины эффективности бюрократии в прошлом	Почему бюрократия оказалась несостоятельной	Что приходит на смену бюрократии
Иерархическая цепочка ко­манд	Бюрократия привнес­ла порядок в орга­низацию. Руководители ввели порядок своего доми­нирования над подчи­ненными	Бюрократия не может управлять в сложных ситуациях. Доминирование одной формы - не лучший способ со­вершенствования организации	Мировоззрения и ценности. Рабочие группы (са­моуправляющиеся). Горизонтальная координация. Неформальные системы. Наличие выбора. Независимый внут­ренний потребитель
Специализация Организация на основе должно­стных обязан­ностей	Бюрократия добилась эффективности, введя систему разделения труда. Сосредоточение интеллектуального потенциала в центре организации	Бюрократия не поддерживает интенсивных междолжностных связей и постоян­ной координации на одном уровне	Многопрофильность специалистов и интрапредпринима-тельство. Организация в рыночно - посреднической системе
Единые правила для всех	Бюрократия создала ощущение справед­ливости. Установила четкую власть руководителей	Сохраняется необ­ходимость в прави­лах, но они долж­ны быть другими	Гарантированные права. Институты свободы и коллективности
Стандартные процедуры	Бюрократия обеспе­чила жесткую организационную память. Проявила способность использовать неквалифицирован­ный труд. Преодолела устарев­шие методы работы	Бюрократия мед­ленно реагирует на перемены Не согласуется с возникающими сложностями Не поощряет взаи­мосвязи	Самоуправление Давление рынка и морали общества
Карьера работ­ников, их про­движение по служебной ле­стнице	Бюрократия культи­вировала лояльность к организации. Создала преемствен­ность управленцев и профессионалов	Уменьшение числа руководящих должностей и по­вышение спроса на них в среде обра­зованных рабочих. Ограниченные возможности повышения в должности	Карьера на основе профессионального роста. Расширение условий большей результативности. Повышение оплаты труда с ростом квалификации
Межличност­ные взаимоот­ношения	Бюрократия умень­шила преобладание семейственности. Помогла лидерам ввести жесткую дис­циплину и принятие жестких решений	Информационно-емкая работа тре­бует расширения взаимоотношений работников	Широкие взаимо­отношения работни­ков. Наличие выбора. Большая ориенти­рованность на результаты
Координация сверху	Бюрократия ввела регулирование неквалифицированной рабочей силы. Организовала жесткое управление в отрас­лях с однообразной работой и текучестью кадров	Образованные ра­ботники готовы к самоуправлению	Самоуправляемые команды. Горизонтальные свя­зи и сотрудничество

В России и в мире в целом в последнее время произошли большие изменения в условиях функционирования государ­ственного сектора, что, в свою очередь, отражает общие тенден­ции развития всего общества.

Интернационализация экономи­ческих связей, развитие технологий, основанных на новом зна­нии, информатизация всех аспектов жизни людей, обострение конкуренции организаций и государств, новая роль нематери­альных нововведений - вот лишь неполный перечень новых реа­лий начала XXI века.

В государственном секторе происходят те же изменения, что и в коммерческом секторе. Ключевой тенденцией является уско­рение перемен. Многие государственные учреждения, ориенти­рованные на выполнение традиционных функций государства, приватизируются и разгосударствляются. Начиная от уборки му­сора на городских улицах и кончая содержанием тюрем - все эти функции во многих странах мира постепенно передаются из го­сударственного сектора в частный.

В практику управления в го­сударственных организациях все больше проникают методы уп­равления, оправдавшие себя в частном секторе. Это относится и к формированию временных рабочих групп, и к стратегическому планированию, и к делегированию полномочий, и к маркетингу, и к методам управления корпоративной культурой, и ко многим другим методам и приемам управления.

Происходит постепен­ный переход от традиционной административной модели управ­ления, в которой центральным элементом было следование инструкциям, к новой модели управления, в которой централь­ным системообразующим элементом становится ориентация на достижение результата, а скорости изменения корреспондируются со сменой модели управления в коммерческих организациях.

Современные тенденции развития государственного сектора таковы:

-разгосударствление, приватизация;

-маркетизация (проникновение рыночных моделей взаимо­действия

в государственный сектор);

-контрактная основа выполнения государственных функций;

-новые информационные технологии;

-управленческие и финансовые нововведения;

-изменение модели управления - от авторитарной к новой.

Управление в любой сфере, в том числе и в государственной и муниципальной службе, подвержено изменениям. Основной тенденцией измене­ний управления в государственной и муниципальной службе в настоящее время стало перенесение управленческих методов, технологий и прие­мов из коммерческой сферы в государственную. В настоящее время подходы и технологии управления, отработанные в ком­мерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику уп­равления других, в том числе государственных организаций.

С точки зрения управления стираются границы между коммер­ческими и некоммерческими организациями, так как большин­ство подходов и приемов успешного управления коммерческих организаций актуальны и для государственных организаций.

Особенно ярко новая модель управления проявляется в тех областях, где требуются новые подходы, где изменения окружаю­щей среды заставляют постоянно искать решения возникающих новых задач. В России эта тенденция усиливается в связи с тем, что в целом система государственного управления трансформи­руется от преимущественно командно-административных мето­дов к преимущественно экономическим.

Однако в тех сферах го­сударственной службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, доминируют и тра­диционные бюрократические методы управления. Более того, ав­торитарное управление в этом случае оказывается наилучшим. Однако во все большем числе конкретных сфер государственной службы требуются нестандартные решения постоянно возника­ющих новых задач. В этих сферах традиционная модель управле­ния сменяется на новую, на место авторитарного управления приходит менеджмент участия.

По мере развития альтернативных возможностей осуществле­ния функций государственной службы, по мере приватизации и разгосударствления постепенно разрушается монополия государственных учреждений на предоставление определенных услуг населению. Особенно ярко это видно на примере сферы муници­пальных услуг, все большее число которых переходит с государ­ственной на частную основу; это относится и к эксплуатации жилого фонда, и к уборке мусора, и к строительству дорог, и к оказанию услуг связи.

Традиционная бюрократическая система управления начина­ет постепенно замещаться новой, в которой присутствуют эле­менты рыночных механизмов. В связи с этим человек уже не рассматривается как помеха в деятельности государственной службы, а все в большей мере начинает восприниматься как кли­ент и потребитель услуг.

Государственная служба постепенно превращается в сферу специфических услуг.

Ключевой характеристикой успешного управления в государ­ственной службе становится инновативностъ. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания ко­манд - гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого «продукта». Со­здание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности.

Для создания инновационного потенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начина­ния, творческие заимствования продуктивных идей, так называ­емые быстрые старты, ориентировать инновационную стратегию скорее на развитие «шаг за шагом», чем на глобальный техноло­гический прорыв.

Новая модель управления в государственной службе пре­дусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занято­сти. Адаптивность организации достигается с помощью относи­тельной стабильности коллектива, обладающего общими ценно­стями и общим видением.

В процессе становления новой модели управления изменяется и роль персонала. Инвестиции в человече­ский капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обу­чение персонала и, прежде всего - технике решения проблем.

Общая тенденция развития управления в последние годы - предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов.

«Командные» технологии управления стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления - на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже за­ниматься стратегическим планированием.

Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивиду­альной приверженности, сфокусированности на главные задачи.

В организациях нового типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, со­вершенствовать приемы и методы выполняемой работы, доби­ваться большей согласованности действий.

Традиционное управление основывается на неизменном сле­довании правилам и процедурам. Оценка действий персонала происходит в значительной мере по тому, насколько четко были соблюдены правила и процедуры. Эта бюрократическая традиция зачастую заслоняет возможность оценки результативности госу­дарственной службы, т. е. степени достижения целей.

Переход уп­равления в государственной службе от традиционной бюрократи­ческой модели к новой модели управления, ориентированной на поиск эффективного решения постоянно нарождающихся проб­лем, характеризуется большей ориентацией на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры.

Практика формирования миссии (обобщенной цели, в концентрирован­ном виде содержащей также основной принцип деятельности) постепенно укрепляется в государственной службе. В практику государственной службы проникают методы количественной оценки результатов, в частности, оценки эффективности (отно­шения результата к затратам), результативности (отношения фактического результата к планируемому) и экономии (отноше­ния планируемых затрат к фактическим).

Смещаются и другие акценты, в частности, от измерения за­трат центр тяжести переносится на измерение результатов. Тра­диционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют внимание на вопросе об объемах затрат государственных средств, при этом измерение реального результата ос­тается в тени. Новые подходы управления в государственной службе заставляют переносить основное внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.

Так, например, в современной российской практике государ­ственного контроля пока еще преобладает ориентация на измере­ние затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой Российской Федерации основной ак­цент делается на контроле соответствия фактических затрат за­планированным. В то же время ключевым пунктом контроля лю­бых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли по­несенные затраты полученным результатам.

В процессе становления новой модели управления в государ­ственной службе видоизменяются процедуры контроля. На мес­то тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Контроль в условиях децентрализации управления становится более жестким (чем больше децентрализация, тем более тщательным должен быть контроль). Контроль приближается к непосредственным ис­полнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими. Наиболее яркими примерами успешного использования в государственной службе приемов управления коммерческих организаций в последнее время стали маркетинг и стратегическое планирование.

Следует отметить тот факт, что именно в коммерческих организациях, в отличие от государственных, в основном появляются новые приемы, методы и технологии управления. Это связано с тем, что коммерческие организации более расположены к нововведениям, т.к. между ними существует жесткая конкуренция, а если в «теле здоровый дух», то и тело (в нашем случае – организация) также растет и процветает, ведь от грамотного управления и правильного распределения человеческих ресурсов в организации зависит само существование. Хотя государственные организации в настоящее время не являются новаторами в сфере управления, но положительно уже то, что они принимают «на вооружение» новые подходы и тенденции в управлении.

Следует обратить внимание, что вопросы управления касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России. Управление должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления.

Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами.

Нужны новые подходы к таким проблемам, как:

-кадровое планирование, профотбор и оценка служащего;

-формирование резерва и планирование карьеры;

-руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности;

-нормативно-правовая база управления персоналом;

-стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей;

-контроль в системе управления персоналом;

-этика и этикет деловых отношений;

-формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.

Решение указанных проблем позволит повысить эффективность кадрового обеспечения государственной службы, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества, а также сформировать современную систему правления персоналом государственной службы.

Итак, особенности управления в государственных и муниципальных органах проявля­ются, прежде всего, в конкретных целях, методах оценки резуль­татов, отчетности, процедурах контроля, ответственности и си­стемах стимулов. Реализация каждой функции управления в этих органах обладает соответствующей спецификой:

- планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими орга­нами, а в конечном счете - народом на основе демократического выбора;

- организация государственной и муниципальной службы, как правило, имеет бо­лее иерархическую структуру и соответствующие ей управленче­ские процедуры. Поэтому в рамках государственной и муниципальной службы складывается особый административно - бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммерческих организаци­ях;

- мотивация в государственной и муниципальной службе в меньшей мере осно­вывается на денежном вознаграждении и в большей мере на сти­мулах не денежного характера (престиж, выполнение важной ра­боты, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.);

- контроль и оценка результатов в рамках государственной и муниципальной службы осуществляется вышестоящими структурными единица­ми и одновременно людьми как непосредственно, так и с по­мощью средств массовой информации и общественных органи­заций. Контроль в государственной и муниципальной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организа­ции.