Менеджмент как управление, ориентированное на успех

Для большинства организаций выживание, возможность существовать как можно дольше является основной зада­чей. Для этого им приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потреб­ностям внешнего мира. Почти все организации, существу­ющие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, орга­низация должна быть как эффективной, так и результа­тивной. Результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффек­тивность является следствием того, что «правильно со­здаются эти самые вещи».

Эффективность можно измерить и выразить количе­ственно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускае­мых продуктов). Относительная эффективность организа­ции выражается производительностью. Производитель­ность — это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реаль­ной работы реальными людьми. Успешным решением счи­тается такое, которое реализуется практически — превра­щается в действие — результативно и эффективно.

Основные функции менеджмента

Планирование

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или уст­ного, в котором перед объектом управления будет постав­лена та или иная цель, задача. Это постановление — уп­равленческое решение. Планирование — это один из спо­собов, с помощью которого руководство обеспечивает еди­ное направление усилий всех членов организации к дос­тижению ее общих целей. Планирование – стадия процесса управления, на кот. определяются цели д-ти, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех орга­низации.

По своей сути функция планирования призвана от­ветить на следующие основные вопросы:

- где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны орга­низации в основных ее областях (финансы, марке­тинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

- куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей орга­низацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достиже­нию этих целей;

- как мы собираемся сделать это? Менеджеры ре­шают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Принципы планирования:

-принцип единства, т.е. должно иметь системный характер, строится на принципах координации и интеграции.

-принцип участия, т.е. член орг-ии должен стать участником плановой д-ти.

-принцип непрерывности, т.е. планы должны переходить на смену друг др.

-принцип гибкости, т.е. планы должны менять свою направленность в связи с обстоятельствами.

-принцип точности, т.е. планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в кот. позволяют внутр. и внеш. условия.

Способы планирования:

1. От достигнутого управления – самый простой способ, не требует усилий, значений.

2. Оптимальное планирование – заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе

3. Адаптированное планирование – это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).

Требования к планированию: Планирование должно быть комплексным – т.е. учитывать результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.

Прогнозирование – это предвидение хода развития на предстоящий период для конкретной организации.

Виды прогнозирования:

1. Краткосрочное (от 3 месяцев до 1 года).

2. Среднесрочное (от 1 года до 3 лет) - используется для планирования производства и т.п.

3. Долгосрочное (3 года и более).

Средства планирования:

1. Концепция – это идея обоснования метода и условия её реализации.

2. Прогноз – это научное предвидение.

3. Программа – законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.

Виды планирования:

1. В зависимости от содержания.

   0. Планирование научно – исследовательских работ.

   1. Планирование производства сбыта.

   2. Планирование материально-технических снабжений.

   3. Финансовое планирование.

2. В зависимости от организационной структуры. Планы подразделений.

3. В зависимости от направленности и характера задач организации.

   0. Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)

   1. Среднесрочное планирование – это срочный план (3-4- года, планирование и источники прогнозирования).

   2. Оперативное планирование (текущее) – в рамках одного года – это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).

Стратегическое планирование – определение наиболее эффективных направлений д-ти и развития орг-ии, обеспечивающих достижение намеченных долгосрочных ориентиров.

Тактическое планирование – выработка решений о распределении ресурсов пред. для достижения стратегических целей.

Оперативное планирование - планирование отдельных технологических операций.

Технология планирования:

1. Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов;

б. переподготовкой трудовых ресурсов.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (прим.: Составление календарного плана).

3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов (составление бюджета).

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Организация

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать — зна­чит разделить на части и делегировать выполнение об­щей управленческой задачи путем распределения ответ­ственности и полномочий, а также установления взаимо­связей между различными видами работ. Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.

Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.

Содержанием функции является:

-приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

-подбор людей для конкретной работы и делегирова­ние им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учи­тывать требования следующих локальных принципов организации:

- принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

• эластичности организации. При определении за­дач и ответственности должен быть установлен оп­тимум между свободой действий отдельных работ­ников и административными предписаниями;

• устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались ко­ренным изменениям под влиянием внешней и внут­ренней среды;

- непрерывного совершенствования. Предполагает не­обходимость систематической организационной ра­боты по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

-прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

- объема контроля. Менеджер в состоянии квалифи­цированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- безусловной ответственности руководителя за дей­ствия подчиненных;

-соразмерности ответственности данным полномочиям;

-исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых по­ручается нижестоящим управленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наибо­лее правильное сочетание централизма и самостоя­тельности.

Задачи функции:

1. Сформировать управляющую и управляемую подсистему.

2. Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).

Результат организации - структура управления (организации).

Структура управления - это соподчинённость управленческих связей (подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой, т.е. логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.

Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:

1. Одноуровневые.

2. Многоуровневые.

Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.

Низший уровень управления – 10-12 объектов;

Средний уровень управления – 7-9 объектов;

Высший уровень управления – 5-6 объектов.

Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

3. Структура должна отражать особенности внешней среды.

4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Требования к построению структур управления:

1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

2. Надёжность.

3. Оптимальность.

4. Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.

Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

1. Организационная структура – упорядоченная совокупность устойчивых взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Элементы структуры управления – работники (руководители, специалисты, служащие, а также подразделения, в которых занято определенное число работников, выполняющих свои функциональные обязанности).

Уровень управления – совокупность структурных единиц (элементов), находящихся на одной ступени организационной иерархии.

Выделение этих структурных единиц производится в соответствии с общими и конкретными формами управления.

Между структурными единицами существуют связи горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования – это связи координации и кооперации. Вертикальные связи организовывают отношения подчинения. В рамках вертикальных выделяют линейные и функциональные отношения. Линейные отношения характеризуются подчинением по всем функциям управления. Функциональные – подчинение по определенной функции управления.

Мотивация как функция менеджмента

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответ­ствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решения­ми.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, (толчок, побуждение). Мотивацию по целесообразно рассматривать как процесс. В связи с этим ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребности; поиск путей устранения потребности; определение целей (направления) действия; осуществление действия по удовлетворению потребности; получение вознаграждения за осуществление действия; удовлетворение, устранение потребности.

В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы: -содержательные, цель которых - установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения; -процессуальные, цель которых - установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения; -параллельные, цель которых - определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека, и какие отдельно каждую группу потребностей, и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования труда с материальными и нематериальными составляющими.

С позиции содержательной теории.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответ­ствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решения­ми. В общем смысле мотивация — это процесс побужде­ния себя и других к деятельности для достижения опре­деленных целей. Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей дей­ствовать определенным образом. 1) По теории американского психолога А. Маслоу (5 потребностей), (1908 - 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерар­хической структуры). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе. Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в признании и самоутверждении - подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих. Потребности самовыражения - это потребности в реализа­ции своих потенциальных возможностей. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем по­требность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (при­чем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

2) В теории МакКлелланда рассматривается три потребности, мотивирующие человека: -потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде; -потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.; - потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), состоящая в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах). 3) Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические фак­торы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, так как обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совер­шенствования. В случае положительного проявле­ния наступает удовлетворение работой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга, ме­неджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудни­кам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают

Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют также процессуальные теории. Теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных те­ориях анализируется то, как человек распределяет, уси­лия, для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является так­же функцией восприятия и ожиданий, связанных с дан­ной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожиданий. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его по­требностей. Ожидание — оценка личностью вероятно­сти данного события. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

- затраты труда — результаты;

- результаты — вознаграждение;

- вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Поскольку разные люди обладают различными потреб­ностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагае­мое вознаграждение с потребностями сотрудников и при­вести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение меж­ду достигнутыми результатами и вознаграждением. Не­обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости. Теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного воз­награждения к затраченным усилиям и затем соот­носят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возника­ет психологическое напряжение. В результате необходи­мо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную тео­рию мотивации. В их модели фигурирует пять перемен­ных: затраченные усилия, восприятие, полученные ре­зультаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Дос­тигнутые результаты зависят от приложенных сотрудни­ком усилий, его способностей и характерных особеннос­тей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаг­раждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определен­ный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворе­ние от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия). Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с уче­том их справедливости. Один из наиболее важных выво­дов — результативный труд ведет к удовлетворению.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо канонизированное учение, однозначно объяс­няющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Контроль

Контроль — это процесс обеспечения достижения орга­низацией своих целей. Он представляет собой систему на­блюдения и проверки соответствия процесса функциони­рования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль – функция комплексная, включающая в себя функции учета, оценки и анализа.

Процесс контроля включает:

1)установку стандартов, выработку критериев оценки;

2)изменение фактических результатов;

3)принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведе­ния: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

По форме осуществления контроль может быть:

-внутренним - система контроля организуется предприятием самостоятельно;

-внешним - контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.

Учет - управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с начального до конкретного момента времени.

Содержание учета как функции менеджмента состоит в учете выполнения производственной программы, наличии материальных и финансовых ресурсов и т.д.

По виду учет делится на:

• оперативный - текущее управление определенными вида ми хозяйственной деятельности или отдельными операциями;

• финансовый (бухгалтерский) - информация о кругообороте всех средств и ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

• статистический - дополняет предыдущие виды учета инфор­мацией о процессах, не имеющих стоимостной оценки; может быть сплошным и выборочным.

Анализ - управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Содержание анализа как функции менеджмента состоит в изучении выполнения производственной программы, эффективности использования материальных и финансовых ресурсов.

Цели экономического анализа:

-определить эффективность производственно-сбытовой деятельности предприятия;

-выявить направления деятельности на текущий и перспективный периоды.

Анализ может быть внешним и внутренним.

Внешний характеризует:

-имущественное состояние предприятия;

-финансовую устойчивость;

-платежеспособность;

-рентабельность деятельности;

-привлечение источников капитала;

-отношения предприятия с внешней средой.

Внутренний характеризует:

-структуру себестоимости;

-ценовую политику;

-себестоимость по видам продукции;

-характер ответственности должностных лиц.

-формирование прибыли;

Функция «контроль» переходит в функцию «регулирование» в момент принятия и реализации решений по корректированию выявленных отклонений.

Регулирование – процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Выделяют следующие виды контроля:

- предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществле­ния — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должност­ных обязанностей, отбор квалифицированных лю­дей), финансовым (составление бюджета) и матери­альным ресурсам (выработка стандартов минималь­но допустимых уровней качества, проведение про­верок);

- текущий контроль. Осуществляется непосредствен­но в ходе проведения работ. Базируется на измере­нии фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

- заключительный контроль. Одна из функций со­стоит в том, что контроль дает руководству инфор­мацию, необходимую для планирования, если ана­логичные работы предполагается проводить в буду­щем. Также способствует мотивации, так как изме­ряет достигнутую результативность.

В зависимости от цели контроля он может быть: стратегическим или оперативным.

В зависимости от предмета контроля может быть: финансовым, административным.

И в зависимости от масштаба контроля м.б. полным или выборочным.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

1) выбор концепции контроля (система, процесс, час­тная проверка);

2)определение целей контроля (целесообразность, пра­вильность, регулярность и эффективность контро­ля);

3) установление норм контроля (этические, производ­ственные, правовые);

4) выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, зак­лючительный);

5)определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

В процессе контроля и регулирования выделяются три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление фактических результатов с ожидаемыми;

- принятие корректирующих мер.

На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты.

Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента.

Эффективная система контроля характеризуется:

1)стратегической направленностью;

2) ориентацией на результаты;

3) соответствием контролируемому виду деятельности;

4) своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

5) экономичностью и простотой.