Акционерам выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли.

Всегда существует риск, что менеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов ради реализации промежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльно­сти. Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым, когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном будущем (например, многие пионерные Internet-компании несут значительные убытки на начальном этапе деятельности, но рассчитывают на лидирующие позиции в отрасли в буду­щем), во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем — постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Стратегическое намерение

Стратегическое намерение компании выражается в борьбе за достижение долгосроч­ных стратегических целей.

Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реализация обычно требует продолжительного времени (иногда 20—30 лет). Крупная компания может выбрать в качестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на на­циональном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании — достижение превосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании — лидерство в иннова­циях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни и работы; имен­но такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.

Стратегическое намерение рассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лиде­ры рынка почти все начинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдаш­ним возможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой долгосрочные стра­тегические цели и добивались их, несмотря ни на что. В 1960-е годы компания Komatsu, сего­дняшний лидер в производстве землеройного оборудования в Японии, была в три раза меньше компании Caterpillar, работала в основном на японском рынке и большую часть своего дохода получала от производства небольших бульдозеров. Однако ее стратегическим намерени­ем было превосходство над Caterpillar по ассортименту продукции и соперничество с Caterpillar на мировом рынке. К концу 1980-х годов Komatsu занимала второе место в отрасли, активно продавала свою продукцию в Северной Америке, Европе и Азии и производила, кроме широ­кого выбора землеройных машин, еще и промышленных роботов и полупроводники.

Стратегическим намерением компании Wal-Mart было догнать компанию Sears, круп­нейшую в США компанию розничной торговли (что и было реализовано в 1991 году), America Online — стать самым популярным брэндом в Internet. Новые Internet-компании, такие как E-loan, DoubleClick, eBay, eToys, Mortgage.com, E*Trade, демонстрируют стратегиче­ское намерение стать лидерами своих целевых сегментов электронного рынка.

Стратегическое намерение говорит о стремлении компании к победе (стать лидером отрас­ли, обогнать сегодняшнего лидера отрасли, сохранить или усилить лидерство в отрасли), иногда вопреки сложившимся условиям. Небольшая компания с амбициозными стратегическими це­лями, превышающими текущие возможности, — более серьезный потенциальный конкурент, чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением.

Иногда стратегическое намерение компании превращается в призыв к менеджерам и ра­ботникам не жалеть сил ради достижения цели. Стратегическим намерением Canon в произ­водстве копировальной техники было превзойти Xerox, Nike на протяжении 1960-х годов боролась за превосходство над Adidas. Боевым кличем Komatsu было "сокрушить Caterpillar". Когда Yamacha обошла Honda на рынке мотоциклов, последняя выдвинула лозунг " Yamacha wo tsubusu" — "Мы уничтожим, сомнем и раздавим Yamacha". Компании America Online, Amazon.com и Yahoo! делают все возможное, чтобы завоевать мировое лидерство в своих нишах быстро развивающейся Internet-экономики.

Об амбициозности поставленных целей

Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организационных подразделений.

На начальном этапе цели, чтобы стимулировать компанию, должны обеспечивать хотя бы незначительное улучшение производительности. (Правда, в долгосрочной перспективе незна­чительного улучшения недостаточно, если текущие показатели и так невысоки). Достижение финансовых целей компании должно создать, как минимум, ресурс для реализации выбран­ной стратегии. Но в процессе целеполагания подход минимальной достаточности неприем­лем. Цели должны устанавливаться на таком уровне, чтобы не только доставлять приятные минуты акционерам и обозревателям с Уолл-Стрит, но и улучшать положение компании от­носительно ее ближайших конкурентов. В идеале цели должны служить менеджменту средст­вом для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала компании.

С другой стороны, можно ставить завышенные цели, даже нереальные с точки зрения не­которых сотрудников компании. Идея тут заключается в том, что чем больше усилий прилагает компания, тем эффективнее используются имеющиеся ресурсы и возможности и тем лучше результат. Самый яркий пример такого подхода к целеполаганию — компания General Electric, претендующая на звание компании с лучшим менеджментом в мире. Джек Вэлч, ис­полнительный директор GE с 1980 по 2001 годы, выработал политику постановки невыпол­нимых целей и мобилизации работников на их достижение. В 1960-х, 1970-х и 1980-х годах прибыль General Electric колебалась на уровне 10%, а оборачиваемость материальных запасов составляла пять оборотов в год. В 1991 году Вэлч установил в качестве цели на период до 1995 года достижение прибыли в 16% и оборачиваемости материальных запасов в 10 оборотов в год. В обращении Вэлча к акционерам в годовом отчете за 1995 год говорилось:

Закончился 1995 год, и несмотря на отчаянные усилия всех 22 тысяч сотрудников нашей корпорации, нам не удалось достичь установленных показателей: прибыльность составила 14,4%, а оборачиваемость материальных запасов — 7. Но в стремлении дос­тичь этих "недостижимых" показателей мы научились работать лучше и теперь с большей уверенностью ставим новые амбициозные цели: достижение текущей при­были минимум в 16% и больше 10 оборотов материальных запасов до 1998 года.

Постановка завышенных целей заставляет компанию бороться — так считают менеджеры General Electric. По их мнению, стремление достичь невозможного улучшает производитель­ность компании, развивает волю к победе, укрепляет уверенность в собственных силах. Так что героизм в борьбе за трудно выполнимые цели — уже достижение.

Сочетание долгосрочных и краткосрочных целей

Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи лишь на треть­ем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные пока­затели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный рост уровня производительности.

Постановка целей на всех уровнях организации

Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей компании. На их основе должны быть также установлены краткосрочные цели не только для организации в це­лом, но и для подразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих целей компании возможно только при условии, что каждое подразделение внесет свой вклад в достижение общекорпоративных показателей. Поэтому установление финансовых и стра­тегических целей для каждого подразделения не противоречит, а способствует достижению общекорпоративных финансовых и стратегических целей. Однако для этого цели компании и ее подразделений должны быть согласованы.