Пирамида разработки стратегии

Разработка стратегии не есть задача только высшего руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся бу­дущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руко­водители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент— менедже­ры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй— бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятель­ности), четвертый уровень — операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и регио­нальных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии по понятным при­чинам отсутствует корпоративный уровень.

На рис. 2.4 показана пирамида разработки стратегии для диверсифицированной и одно­профильной компании.

Рис. 2.4. Пирамида разработки стратегии.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути дости­жения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компа­нией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. На рис. 2.5 представлены основ­ные элементы стратегии диверсифицированной компании.

Рис. 2.5. Общая стратегия диверсифицированной компании.

В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом — создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую — ус­тойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциа­лом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и ха­рактер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными спо­собами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действую­щую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффектив­ности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В це­лом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Ди­версификации в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что да­ст преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверси­фикации. Amazon.com, например, начала торговлю компакт-дисками и проведение элек­тронных аукционов, что позволило ей, во-первых, применить уже накопленный опыт в электронной торговле книгами, во-вторых, использовать имеющиеся средства доставки и исполнения заказов (что обеспечило снижение издержек на оба вида товаров— книги и компакт-диски), в-третьих, использовать известный брэнд Amazon.com, в-четвертых, создать базу для расширения бизнеса Amazon, сот в другие родственные виды деятельности в будущем (если руководство захочет прекратить Amazon.com в, скажем, электронный супермаркет). Родственная диверсификация — эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых пер­спективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлека­тельность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделе­ний с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна преду­сматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ кор­поративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих от менеджмента среднего и низового звена. Руководители ключевых подразделений также могут принимать участие в разработке общей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых ими единиц. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Бизнес-стратегия

Бизнес-стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования под­разделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной по­зиции подразделения.

Бизнес-стратегия — это разрабатываемый менеджментом план управления одним подраз­делением для достижения его оптимальной производительности. На рис. 2.6 показаны составляющие бизнес-стратегии. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия совпадают.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Р ис. 2.6. Выработка стратегии для однопрофильной компании

Другими словами, бизнес-стратегия — это комплекс всех мер и подходов, которые руково­дство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенден­циях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях поку­пателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответст­вует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременно­сти и полноты оценки их влиянии на компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их вовсе, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку надлежащей стратегии; например, производители сигарет и оружия сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой кампании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия. Традиционные розничные магазины организуют собственные Internet-подразделения в ответ на конкуренцию со стороны Internet-магазинов.