3.2. Види кадрової політики в організації

Кадрову політику визначає завдання, пов'язане з відношенням організації до навколишнього оточення (ринок праці, відносини з державними органами), а також завдання, пов'язане зі ставленням

до персоналу своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової по­літики в умовах кризи:

1. Пасивна — керівництво підприємства не має чітко вираженої програми дій щодо персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи. Кадрова служба не має прогнозу кадрових, потреб і не володіє засобами оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображається в інформа­ційній довідці про персонал, без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їхнього виникнення.

2. Реактивна — керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуа­цій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для ви­рішення завдань і мотивації до високопродуктивної роботи) і вживає заходів щодо локалізації кризи. Кадрові служби підпри­ємств володіють засобами діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються і розглядаються спеціально, плануються можливі шляхи їхнього вирішення.

3. Превентивна — керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діаг­ностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення є коротко— і середньостроковий прогнози по­треби в персоналі.

4. Активна (раціональна) — керівництво підприємства має якіс­ний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньо- і довго­строковий періоди. У плані фінансового оздоровлення існують коротко-, середньо- і довгостроковий прогнози потреби в пер­соналі. Крім того, складовою частиною плану є програма кад­рової роботи з варіантами її реалізації.

4. Технологія управління людськими ресурсами

Технологія (сучасна стратегія) управління людськими ресурса­ми дає синергетичний ефект, якщо в корпорації дотримуються (як мінімум) таких умов:

1. відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання профе­сійного зростання і ротації кадрів);

2. існують гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, авто­номні робочі групи);

3. використовуються системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску (у т. ч. й самими працівниками) і (або) рівня професійної компетентності (знання, вміння, навички, які реально опанували працівники);

4. підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи;

5. засовується практика делегування повноважень підлеглим;

6. функціонує розгалужена система організаційної комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв'язки в організації.

Критичний аналіз застосування технології управління людськими ресурсами демонструє розрив між теорією і практичною реалізацією:

1. Практика управління людськими ресурсами свідчить про від­сутність єдиної концепції, оскільки простота схем ускладнюєть­ся їхньою взаємною суперечливістю. Наприклад, несумісні на практиці такі поняття, як командна робота та індивідуальна оплата праці залежно від її ефективності.

2. Хоча все більше компаній повідомляють про впровадження «модної» технології управління людськими ресурсами, прак­тична реалізація нової стратегії командного менеджменту зі­штовхується зі значними труднощами. Зокрема, не помічено зростання витрат на підготовку й перепідготовку персоналу, особливо беручи до уваги поширення передових форм кадро­вої роботи (гуртки якості, робочі команди тощо). А передача частини кадрових функцій від кадрових служб лінійним ке­рівникам, як правило, обходиться без додаткової перепідго­товки останніх, і керівництво корпорацій не приділяє їй на­лежної уваги.

3. Методи залучення персоналу (участь у прибутках компанії, передача акцій працівникам тощо), які запозичуються з арсена­лу управління людськими ресурсами, використовуються мене­джерами як більш м'які форми інтенсифікації праці. Наочним прикладом подвійності новітніх методів кадрової роботи слу­жить використання оцінки індивідуального внеску працівника у функціонування організації: хто може судити про те, чи сприяє вона вихованню підвищеного почуття відповідальності праців­ників, чи є знаряддям їхньої самоексплуатації

4. Відсутні дані, які свідчать про позитивний вплив впроваджува­ної технології управління людськими ресурсами на морально-психологічний клімат в організаціях. Більш того, як завжди при будь-яких великих соціально-організаційних нововведеннях, рідко вдається уникнути негативних наслідків. Проте якими б подвійними й неоднозначними не виглядали результати практи­чного застосування технології управління ресурсами, мікрореволюція в кадровому менеджменті протягом останніх років набирає темпів у всіх розвинених країнах. І ця мікрореволюція висуває нові вимоги до менеджера з персоналу.

У сфері кадрового менеджменту очікується радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора — бюрократа і керівника, який дотримується реактивного сти­лю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця і маркетолога (мобільного, орієнтованого на постійний розвиток персоналу).

Революційні зміни в організації кадрової роботи корпорації проходять:

• від автономного самозабезпечення — до безмежного парт­нерства;

• від централізованих структур — до пластичних і децентралі­зованих;

• від патріархальних моделей управління — до делегування пов­новажень;

• від орієнтації на великі обсяги й низьку собівартість — до орієнтації на якість, швидкість і нововведення;

• від безпомилкової роботи — до вимірюваних її вдосконалень;

• від закритої організаційної системи — до відкритої.

• У сфері людських ресурсів корпорації переходять:

• від вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності за доручену роботу — до широких професійних і посадових профілів;

• від спланованого кар'єрного шляху — до інформованого й гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;

• від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу — до відповідальності самих працівників за власний розвиток;

• від контролю за проблемами, з якими зіштовхуються працівники - до створення можливостей для всебічного професійного зростання кожного працівника;

• від запобігання зворотному зв'язку з підлеглими — до його активного пошуку;

• від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих добору фахівців — до відкритого обговорених рівня компетентності працівників, наявних вакансій і шляхів їхнього заповнення.

До сучасних персонал-технологій належать професійні ролі менеджера з персоналу, характеристики його компетентності. Крім цього, виділяють основні типи організаційних структур ор­ганізацій.