Основні професійні ролі менеджера з персоналу

Виходячи з бачення майбутнього кадрових служб і спираючись на досвід успішних корпорацій, можна визначити ключові ролі для професії менеджера з персоналу:

1. «Кадровий стратег» — член управлінської команди, відпові­дальний за розробку й реалізацію кадрової стратегії (віце-пре­зидент з управління персоналом).

2. «Керівник служби управління персоналом» — організатор роботи кадрових підрозділів.

3. «Кадровий інноватор» — керівник, лідер-розробник експери­ментальних, ініціативних чи пілотажних проектів, які вима­гають великої уваги й ретельної розробки, перш ніж вони одер­жать значне поширення в практиці кадрового менеджменту організації.

4. «Кадровий технолог» — розробник і реалізатор творчих підхо­дів у специфічних для менеджера з персоналу сферах діяльнос­ті, компетентний у спеціальних і технологічних знаннях (керів­ник служби організаційного розвитку і розвитку персоналу).

5. «Виконавець» — фахівець, який реалізує оперативну кадрову політику.

6. «Кадровий консультант» (зовнішній чи внутрішній) — профе­сіонал, який використовує панорамне бачення перспектив корпорації, практичні знання у сфері управління людськими ресурсами й навички експерта для визначення потреб, можливостей і шляхів вирішення проблем, пов’язаних із розвитком організаційно-кадрового потенціалу.

Характеристики компетентності менеджера з персоналу (самостійна робота)

Типи організаційних культур підприємства

Бюрократична організаційна культура менеджера з персоналу характеризується такими стереотипами:

• працівники - природжені ледарі, пасивні й мають потребу в маніпулюванні й контролі з боку організації, тому менеджер і особливу увагу стимулюванню роботи підлеглих;

• для працівників спонукальним мотивом, насамперед, є еконо­мічний інтерес, тому варто робити все для того, щоб забезпечи­ти їм максимальний доход;

• організаційна структура має бути спроектована таким чином, щоб контролювати бажання працівників і максимально нейтралізовувати можливі наслідки їхніх непередбачуваних дій;

• необхідний надійний зовнішній контроль за діяльністю пра­цівників, щоб забезпечити досягнення поставлених керівницт­вом цілей;

• на керівну роботу можуть висуватися ті працівники, які здатні до самоконтролю і мають високу мотивацію, цілеспрямовані й честолюбні.

За домінування органічної організаційної культури менеджер з персоналу керується такими стереотипами:

• працівники стурбовані (в основному) соціальними нестатками й знаходять почуття самодостатності лише у взаєминах з іншими людьми;

• раціоналізація виробництва й вузька спеціалізація призводять до того, що зміст своєї виробничої діяльності працівники ба­чать не в самій роботі, а в соціальних відносинах, які склада­ються в процесі праці;

• працівники схильні реагувати на ініціативи керівників, коли ті враховують соціальні потреби своїх підлеглих, і, в першу чергу, потребу в суспільному визнанні.

У разі переваги підприємницької організаційної культури мене­джер з персоналу керується такими стереотипами;

• працівників цікавлять лише їхні особисті цілі (крім досягнення максимального прибутку);

• найбільш ефективний спосіб мотивації працівників — виклик, який надає гарну можливість для їхньої самореалізації. При цьо­му менеджеру у разі успіху варто передбачити гідну винагороду;

• владні повноваження рідко кому-небудь делегуються через побоювання можливої помилки;

• відповідальність не пропонується працівникам, але вона при­ймається на себе тими, хто готовий за будь-яких обставин вико­нати свої зобов'язання. Це створює в колективі атмосферу під­вищеної тривожності і спонукає людей працювати з повною самовіддачею, не позираючи на годинник;

• для таких одержимих роботою людей не мають особливого зна­чення посади і звання, що дає менеджеру певну свободу манев­ру при обмежених фінансових ресурсах і змогу не надто пере­йматися питанням, чий внесок у загальний результат був най­більшим.

При партисипативній організаційній культурі менеджер з пер­соналу у своїй діяльності виходить з того, що:

• переважна більшість працівників готові напружено працювати заради досягнення цілей, які перебувають за межами їхніх особистих інтересів;

• кожен співробітник унікальний, тому стандартні управлінські підходи не спрацьовують, а мають бути сформульовані стосовно конкретної людини і конкретної ситуації;

• індивіди досить гнучкі для того, щоб поєднувати свої особистісні цілі з цілями команди, якщо сама команда чітко уявляє, до чого вона прагне;

• спільність основних ціннісних установок забезпечує повноцінне використання індивідуальних навичок і вмінь при досягненні загальнокомандних цілей;

Українська організаційна культура орієнтується на моделі поведінки, традиційні для адміністративно-командної системи:

• орієнтація не на результат, а на думку оточуючих;

• заздрість, «заглядання до чужої кишені»;

• ілюзія можливості швидкого збагачення.

• панування влади, прагнення підкорятися, формальна ретельність;

• відсутність ініціативи. Установка «не висуватися», небажання йти на ризик;

• прагнення бути таким, як усі;

• амбіції - негативна характеристика особистості;

• прагнення до «справедливого» розподілу благ;

• для координації зусиль багатьох людей необхідна наявність комунікації між членами групи.

Відмінності японського і західного менеджменту