Экзаменационный билет № 34

33. Стратегическое планирование в управлении. Цели, анализ, выбор стратегических альтернатив, их реализация.

Планирование – это процесс, который определяет направления развития, темпы развития и необходимые ресурсы.

Термин «стратегия» является многогранным. Специалистами по стратегическому планированию стра­тегия понимается как:

• генеральная программа действий, выявляющая приоритеты про­блем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения;

• качественная последовательность действий и состояний, кото­рые используются для достижения целей предприятия. Стратегия включа­ет в себя управление целостностью коллектива, стремлениями сотрудни­ков внести свои вклады в благополучие фирмы;

• обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Таким образом, можно считать, что стратегическое планирование - это предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.

Стратегии могут быть оформлены в самой разнообразной форме: в виде графиков, меморандумов, набора отдельных функциональных стра­тегий или политик, списка задач и целей. Изменчива форма, но не содер­жание.

Стратегическое планирование реализуется последовательно в несколько этапов:

- Формулирование миссии организации;

- Постановка целей;

- Оценка и анализ внешней среды

- Управленческое обследование орга­низации;

- Анализ стратегических альтернатив;

- Выбор стратегии;

- Реализация стратегии;

- Оценка стратегии.

Поскольку могут применяться различные диагностические методы, то последовательность аналитико-исследовательских этапов может кор­ректироваться.

Миссия организации - это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Миссия детализирует статус орга­низации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна включать:

- круг удовлетворяемых потребностей;

- характеристику продукции организации и ее конкурентных пре­имуществ;

- перспективы роста бизнеса.

Формулировка миссии не должна быть громоздкой, она должна быть лаконичной и понятной работникам организации и ее окружению. Миссия организации не обязательно должна быть постоянной на протяже­нии всего жизненного цикла организации. Напротив, она может и должна изменяться по мере развития организации и направлений руководством ее видений.

Цели организации - это желаемое состояние организации или ее элемента на определенный будущий период, способствующее качествен­ному обеспечению миссии.

Основные характеристики целей вытекают из принципов планиро­вания:

• конкретность и измеримость;

• ориентация целей во времени;

• достижимость;

• непротиворечивость.

Оценка и анализ внешней среды ведется по следующим направле­ниям:

1. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии.

3. Факторы, которые представляют больше возможностей для дос­тижения целей путем корректировки плана.

Факторы внешней среды можно анализировать в следующих облас­тях: 1) экономика;. 2) политика;. 3) рынки, 4) технологии; 5) международ­ные экономические отношения; 6) конкуренция, 7) социальное поведение и социальные ожидания.

Управленческое обследование - это оценка функциональных сфер деятельности организации и анализ, направленный на выявление ее стра­тегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование включаются маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Исследование среды крупных предприятий, как правило, произво­дится с использованием метода SWOT-анализа. Для исследования среды средних и мелких предприятий наиболее целесообразно применение PEST-анализа.

Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического опи­сания внутренней и внешней среды, определение принципов поведения по отношению к среде.

Основные методы и приемы стратегического анализа:

• Анализ групп влияния (профессиональных или социальных групп, влияющих на деятельность организации и их отношение к опреде­ленным ранее целям собственников):

- менеджеров разного уровня;

- рабочих и служащих;

- властных структур;

- общественных движений;

- прессы; - партнеров;

- контрагентов;

- жителей окрестных с организацией домов и т.д.

В каждой группе определяется ее основная цель и соответствие этой цели целям собственников организации.

• Анализ макроэкономических факторов, влияющих на организа­цию.

• Анализ конкурентной позиции организации (уместно проводить, используя модель «5 сил Майкла Портера»).

• Анализ ключевых факторов успеха (отраслевой анализ).

• Конкурентный анализ (состоит в экспертной оценке, ранжиро­вании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций с анало­гичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов).

• Анализ внутренней среды:

- анализ уровня компетенций;

- анализ лояльности персонала;

- анализ соответствия полномочий и ответственности;

- социометрический анализ;

- анализ документооборота;

- анализ целеполагания;

- изучение корпоративной (организационной) культуры.

Анализ стратегических альтернатив. С экономической точки зрения перед руководством организации стоят че­тыре основные стратегические альтернативы: обеспечение стабильности, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Поэтому эти стратегии носят название базовых (эталонных) стратегий.

Организации формируют свои стратегии, меняя пять элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, тех­нологию работы.

Стратегии стабильности предполагают сосредоточение внимания на существующих элементах и поддержку их.

Стратегии роста предполагают изменение элементов и, как по­следствие, увеличение организации.

Разновидности стратегий роста:

• стратегии концентрированного роста;

• стратегии интегрированного роста;

• стратегии диверсифицированного роста. Каждая из стратегий представляет собой группу. Стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке;

• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продук­та;

• стратегии разработки нового продукта на уже освоенном рынке. Стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратно идущей вертикальной интеграции (интегра­ция с поставщиками);

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция с организациями-потребителями);

• стратегия горизонтальной интеграции (интеграция с предпри­ятиями, выпускающими аналогичную продукцию).

Стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации (поиск дополни­тельных возможностей для изготовления новых продуктов на базе суще­ствующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);

• стратегия нецентрированной диверсификации (производство но­вой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);

• стратегия конгломератной диверсификации (рост за счет произ­водства новых продуктов, технологически не связанных с уже производи­мыми).

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выжи­вание организации находится под угрозой.

Разновидности стратегий сокращения:

• стратегия разворота предполагает отказ от производства не­рентабельных продуктов, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных возможностей механизма использования ресурсов;

• стратегия отделения предполагает отказ от плохо работающе­го бизнеса путем продажи соответствующей деловой единицы или превращение ее в от­дельно работающее предприятие;

• стратегия ликвидации применяется в крайне неблагоприятных случаях - при банкротстве - и предполагает уничтожение организации, продажу его активов.

Стратегии сочетания представляют собой объединение трех упо­мянутых стратегий (их разновидностей).

Рассмотрев стратегические альтернативы, оценив их с помощью различных методов, руководство выбирает конкретную стратегию разви­тия, которая максимально повысит эффективность функционирования организации.

Реализация стратегического плана осуществляется путем кон­кретизации выбранной стратегии в дополнительных планах и указаниях. Основными компонентами планов, обеспечивающими реализацию страте­гий, являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - это краткосрочные планы, согласующиеся с долгосроч­ными.

Особенностями тактики являются:

• тактика рассчитана на короткий период;

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

• тактика в значительной мере вырабатывается на среднем уровне менеджмента;

• тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика - это общее руководство для действий и принятия реше­ний, которое облегчает достижение долгосрочных и краткосрочных целей. Она по существу представляет собой принципы и нормы, которые опреде­ляют, в каком направлении могут осуществляться действия.

Особенностями политики являются:

• политика обычно формулируется на длительный период;

• политика вырабатывается высшим руководством;

• политика направляет действия на достижение цели или выпол­нение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели;

• политика необходима для предотвращения близоруких решений, основанных на сиюминутных требованиях;

• политика направляет принятие решений, но в то же время со­храняет свободу для действий.

Процедуры - это стандартизированные указания, описывающие действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Особенности процедур следующие:

• процедура по существу есть алгоритмическое решение, исклю­чающее необходимость «изобретать велосипед»;

• работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила - это точный перечень действий, которые нужно предпри­нять в конкретной специфической ситуации. Особенности правил следующие:

• правила содержат готовый ответ на конкретный и ограниченный вопрос;

• правила полностью исключают всякую возможность выбора действий;

• правило не всегда адекватно воспринимаются подчиненными из-за способов, каким руководство представляет правила подчиненным.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов рабо­ты с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки ис­пользуется в качестве механизма обратной связи для корректировки стра­тегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и

непрерывно.

При оценке стратегического плана и процесса стратегического пла­нирования следует ответить на вопросы:

1. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализа­ции стратегии?

2. Является ли стратегия лучшим способом использования ресур­сов организации?

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

4. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

При оценке стратегии используются количественные и качествен­ные критерии. К количественным критериям можно отнести: долю рынка, объем продаж, уровень затрат и эффективности производства, текучесть кадров и др. К качественным критериям можно отнести: углубление зна­ния рынка, способность привлечь высококвалифицированных менеджеров и т.д.