Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции продуктовой программы.

В ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ. Первый — это лидерство по из­держкам, а второй — дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов: первый — все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыре БКС.

БКС — базовые конкурентные стратегии:

1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам.

2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации.

3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фоку­сированного лидерства по издержкам.

4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокуси­рованной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна из четырех БКС.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с понятием конкурентного преимущества.

Можно отметить несколько форм конкурентных преимуществ.

Выделяются конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, обусловленные общеэкономическим состоянием рынков, факторами стимулирующими спрос, эффектом масштаба производства, эффектом масштаба деятельности, опытом обучения, экономическим потенциалом предприятия, стратегические неожиданности, конкурентные преимущества нормативно-правового характера, структурного характера, связанные с развитием инфраструктуры рынка, технологического характера, связанные с уровнем информационного обеспечения, основанные на географических факторах, основанные на демографических факторах и, также, конкурентные преимущества достигаемые в результате противоправных действий.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставании в разрезе первичных элементов ана­лиза, — это очень важная информационная база для следу­ющих этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Методически простейший вариант такого выбора сводится к следующей трехшаговой про­цедуре.

Первый шаг. Установление конкретных точек БКС. Вся имеющаяся по конкретным продуктам организации информация разделяется и кон­центрируется отдельно по каждому продукту для каждого конкретного рынка его реализации. Такое разбиение фиксирует полный перечень конкретных точек БКС для данной конкретной организации на данную стратегическую перспективу.

Второй шаг. Системный сравнительный анализ. По каждой точке, установленной на первом шаге, проводится многофакторный системный анализ по всем основным и главным конкурентам соответствующих продуктов с учетом макси­мального числа значимых факторов, характеризующих конкретную ситуацию в конкретной точке.

Третий шаг. Выбор БКС. По результатам системного анализа в каждой точке, по каждому конкретному продукту организации на конкретную стратегическую перспективу выбирается одна — и только одна — базовая конкурентная стратегия.

После выбора БКС по конкретным продуктам следует све­дение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей страте­гии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения.