5. Методи визначення конкурентоздатності товарів.

Визначаючи конкурентоспроможність товару, виробник продукції має обов'язково знати вимоги потенційних покупців та оцінки споживачів. Тому формування конкурентоспроможності продукції починається з визначення суттєвих споживчих властивостей (потреб покупців), за якими оцінюється принципова можливість реалізувати продукцію на відповідному ринку, де покупці постійно порівнюватимуть її характеристики з товарами конкурентів щодо міри задоволення конкретних потреб і цін реалізації.

Вивчення напрацювань у сфері оцінки конкурентоспроможності показало, що серед спроб формалізації визначення конкурентоспроможності продукції як економічного показника для стратегічного і оперативного управління можна умовно виділити три методичні підходи до її оцінки, які відображено на Слайді 14, а саме:

- оцінка конкурентоспроможності підприємства (продукції) за величиною комплексного показника конкурентоспроможності конкретних товарів на конкретних ринках за середніми і відносними величинами;

- оцінка конкурентоспроможності підприємства (продукції) за величиною комплексного показника на основі поєднання показника конкурентоспроможності товарів і показників ефективності організаційно-економічного механізму управління підприємством;

- оцінка конкурентоспроможності підприємства (продукції) за прикладними моделями.

Оцінка конкурентоспроможності продукції проводиться за допомогою методів, наведених на Слайді 15, а саме:

• метод, що базується на використанні одиничних показників якості продукції (диференційний);

• метод визначення конкурентоспроможності за середньозваженим арифметичним показником одиничних показників якості;

• метод визначення конкурентоспроможності підприємства (продукції) за середнім арифметичним показником одиничних показників якості;

• метод оцінки конкурентоспроможності одно-параметричних виробів чи об’єктів на основі значень корисного ефекту і сукупних витрат на їх життєвий цикл;

• метод оцінки конкурентоспроможності на основі середнього або середньозваженого геометричного показника одиничних параметрів;

• інші методи визначення комплексного показника конкуренто-спроможності.

Питання методики визначення конкурентоздатності будуть ретельно опрацьовуватись на семінарських заняттях.

6. Види конкурентних стратегій.

При розгляді фірми з точки зору її конкурентних позицій та маркетингових спрямувань Филип Котлер, як видно зі Слайду 16, виділяє чотири різновиди маркетингових конкурентних стратегій:

1. стратегію лідера;

2. стратегію челенджера;

3. стратегію послідовника;

4. стратегію нішера.

Ринкові лідери – це ті фірми, які володіють найбільшою ринковою часткою на певному ринку збуту.

Челенджери – фірми, які займають другі або треті ринкові позиції, швидко розвиваються і ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки.

Послідовники – це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на відміну від челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки.

Нішери – це фірми, які обслуговують невеликий сегмент ринку, який залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніші)

Якщо місткість певного ринку збуту прийняти за 100 %, питома вага лідерів, челенджерів, послідовників та нішерів розподілиться таким чином: ринкові лідери займають 40 % ринку, челенджери – 30 %, послідовники – 20 %, нішери – 10 %.

Маркетингові стратегії ринкового лідера розглянуто на Слайді 17.

Ринковим лідером є фірма, яка охоплює найбільшу ринкову частку. Ринковий лідер визначає зміни цінової політики, напрями інновацій, інтенсивність рекламної і збутової діяльності. Таким чином, він є законодавцем маркетингового комплексу на певному ринку.

Ринковий лідер існує в кожній галузі, в кожній сфері бізнесу, на кожному товарному і територіальному ринку.

Світовими ринковими лідерами є: «Кодак» - на ринку фотографій, «Проктер енд Гембл» - на ринку санітарно-гігієнічних товарів, «Жиллет» - на ринку засобів для гоління, «Дженерал Моторс» - на ринку автомобілів, «Кока кола» - на ринку легких напоїв, «Мак Доналдс» - на ринку кафе швидкого обслуговування, «Ксерокс» - на ринку копіювальної техніки, «Катерпіллар» - на ринку земле-обробної техніки.

Бути ринковим лідером – це і вигідно і ризиковано водночас. Вигідність полягає у тому, що ринковий лідер має тверді ринкові позиції, певний високий імідж та можливості впливати на маркетингову діяльність даного ринку в цілому. Тобто ринковий лідер є одночасно і маркетинговим лідером.

Ризик ринкового лідера полягає в тому, що, по-перше, на ринку завжди є фірми-челенджери, які намагаються посунути лідера з його місця на ринку, по-друге, на ринку завжди існують фірми-послідовники, які застосовують стратегію імітації і можуть пошкодити імідж лідера.

Для того, щоб утримати першість, ринковий лідер за існуючої місткості ринку повинен діяти у трьох напрямах:

1. шукати шляхи розширення місткості ринку;

2. захищати свої ринкові позиції;

3. намагатися збільшити свою ринкову частку.

Ці три напрями є основою стратегічної діяльності ринкового лідера. Звідси випливають три основні різновиди маркетингових стратегій ринкового лідера:

- стратегія розширення місткості ринку,

- стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку;

- стратегія захисту позицій.

Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована за трьома напрямами:

- залучення нових споживачів до товару фірми. Пошук нових споживачів заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які або не знають про його існування, або їх не влаштовують деякі параметри. Класичний приклад – діяльність фірми «Джонсон і Джонсон» щодо залучення до дитячого шампуню членів усієї родини.

- пошук нових потреб, які можна задовольнити товаром фірми. Орієнтація фірми на виявлення нових сфер та засобів застосування свого товару. Прикладом вдалого застосування стратегії через виявлення нових сфер використання товару є діяльність фірми ІВМ – світового лідера на ринку комп’ютерів. Фірма ІВМ вийшла в комп’ютерний бізнес завдяки інтересу її засновника Томаса Уотсона до астрономії. І перші комп’ютери використовувалися для розрахунків колишніх, тогочасних і майбутніх фаз Місяця. У1940-х роках фірма випустила один із своїх перших комп’ютерів для наукових цілей. Але потім зреагувала на інтерес комерційних структур щодо комп’ютерів для розрахунку фонду заробітної плати. І за чотири наступні роки стала лідером на ринку комп’ютерів.

Але засновувати стратегічну діяльність тільки на своєчасній реакції на потреби споживача недостатньо. Необхідно упереджувати появу потреб споживача, тобто ретельно вивчати споживача і пропонувати йому нові сфери використання товару. У цьому аспекті прикладом є діяльність фірми «Дюпон» - винахідника нейлону – з поширення сфер його використання.

Пошук нових споживачів і нових потреб стратегії розширення місткості ринку є відтворення стратегії розвитку ринку як різновиду стратегії інтенсивного росту.

- збільшення обсягів споживання товару споживачами. Реалізується шляхом активної рекламної діяльності, коли реклама спонукає до збільшення обсягів та частоти використання товару.

Так, у рекламі нам пропонують одночасне споживання двох подушечок жувальної гумки «Орбіт», або одночасне використання шести приманок для тарганів.

Французька фірма «Мішелі», лідер на ринку автопокришок, спонукає власників автомобілів до збільшення їзди на автомобілях, що, безумовно, призводить до необхідності частіше змінювати автопокришки. З цією метою «Мішелі» випускає дорожні карти, в яких є опис цікавих місць, які слід відвідати. Також фірма розробила систему ранжування французьких ресторанів за трьохзірковою ознакою, причому найпрестижніші ресторани опинились на півдні Франції, тоді як більшість працюючого населення зосереджена на півночі.

Збільшення обсягів споживання є реалізацією стратегії глибокого проникнення на ринок як різновиду стратегії інтенсивного росту.

Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості.

Стратегічні альтернативи: поліпшення якості товару, модифікація товару, диверсифікація, завоювання цінового лідерства, активізація рекламної діяльності, активізація збутової діяльності, посилення інноваційного процесу, інтеграція.

Вибір стратегії збільшення ринкової частки має такі обмежувальні фактори: законодавче обмеження. Зростання витрат фірми (конкуренти посилюють боротьбу за ринкову частку, яка зменшується, підвищуються витрати на систему просування в комплексі маркетингових засобів, зростають витрати на законодавчу підтримку ринкової частки, яка сягнула за межу законодавчо дозволеної), формування комплексу маркетингових засобів.

Стратегія захисту ринкових позицій.

Існують загальні принципи, використання яких забезпечує утримання стійких ринкових позицій ринковим лідером:

• активна інноваційна політика

• необхідність приділяти увагу всій своїй товарно-ринковій матриці (інколи свідомо ринковий лідер випускає на деяких сегментах збиткову продукцію для утримання на них своїх конкурентних позицій)

• коли конкуренти застосовують агресивну цінову політику, атакуючи ринкового лідера, необхідно за моделлю «Захисник», розробленою Джоном маузером та Стівом шуаном:

а) знижувати ціни, якщо ринок несегментований, у разі сегментованого ринку ціна може залишитися високою на деяких найменш вразливих сегментах;

б) необхідно переглянути свої витрати на фізичне розподілення товарів, з метою винайдення шляхів їх зменшення;

в) у сфері товарної політики лідер основну увагу мусить приділяти сформованій конкурентній перевазі свого товару, а не репозиціонувати зусилля на ті якості, на яких робить наголос конкурент, котрий атакує;

г) у політиці просування лідер повинен використовувати не інформативний, а престижний, іміджевий характер реклами.

Розглядаючи ринок як арену конкурентної боротьби, а ринкового лідера та його конкурентів як суб’єктів «військових дій» на цій арені, все розмаїття захисних стратегій ринкового лідера поділяємо на різновиди, зображені на Слайді 18.

0. Позиційний захист – захист ринкової частки завойованих ринків збуту лідера по всій товарній номенклатурі. Але ринкові умови передбачають виділення певних пріоритетів діяльності залежно від зміни маркетингового середовища і необхідність інноваційного розвитку. Тому стратегія позиційного захисту має короткостроковий характер.

1. Фланговий захист – оборона слабких місць ринкового лідера. Ця стратегія передбачає необхідність приділення особливої уваги тим товарно-ринковим сегментам ринкового лідера, які втрачають свою прибутковість. Така ситуація потребує ретельного вивчення, оскільки, відмова від сегментів, які втрачають прибутковість, може бути початком вторгнення в даний сегмент фірм-конкурентів і втрати лідером своїх конкурентних позицій.

2. Попереджуючий захист – перехід до наступальних упереджу вальних дій щодо конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера.

3. Тактичними засобами реалізації є:

• використання стратегій цінового лідера та диференціації як засобу створення високих вхідних бар’єрів на ринок збуту;

• упровадження «партизанських атак», тобто незначного наступу одного конкурента проти іншого, і таким чином підтримування загального конкурентного балансу;

• тактика законодавця пропорцій маркетингового середовища.

0. Контрнаступ – передбачає прийняття відповідних дієвих засобів щодо агресивної цінової, інноваційної, збутової та рекламної стратегії конкурентів. У разі агресивних конкурентних дій необхідно ретельно вивчити ситуацію з метою вибору стратегії контрнаступу. Основна складність полягає в тому, щоб адекватно оцінити обстановку, не перебільшуючи, але й не зменшуючи її важливості. Залежно від важливості ситуації і стратегії конкурента вибирають стратегію наступу по всіх позиціях конкурента або на його найуразливіші сторони.

1. Мобільний захист – вихід на інші товарні та територіальні ринки збуту з метою зміцнення свого конкурентного становища. Стратегія реалізується шляхом використання двох стратегій – стратегії розвитку ринку та стратегії диференціації. Таким чином, стратегія мобільної оборони передбачає дію ефекту синергії: взаємопосилюючими у цьому разі є стратегія захисту та росту.

2. Стратегія відступу – не завжди означає відмову ринкового лідера від того чи іншого виду бізнесу, це може бути тимчасове послаблення маркетингової активності. Основне завдання під час реалізації цієї стратегії – виявити ті сегменти, від яких можна відмовитися без значних стратегічних наслідків. Як правило, стратегію відступу підкріплюють стратегією концентрації зусиль ринкового лідера на стратегічно важливих товарно-ринкових позиціях.

Маркетингові стратегії челенджерів розглянуто на Слайді 19.

Челенджерами називають ті фірми, які успішно розвиваються та своє основне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки. Отже, челенджери – це такі фірми, які кидають виклик конкурентам з метою підвищення своєї ринкової частки. Челенджер може атакувати три види фірм: ринкового лідера, аналогічну фірму - челенджера, меншу за розміром фірму.

Атакувати ринкового лідера дуже ризиковано, але й дуже перспективно. Тому на кожному ринку у ринкового лідера є челенджери, які намагаються усунути його з перших ринкових позицій. Найвідоміші пари «челенджер - лідер: “Pepsi Cola” – “Coca Cola”, “Canon” – “Xerox”, “Ford” – “General Motors”, “Colgate” – “Procter & Gamble”, “Big” – “Gillette”, “Burger King” – “Mc Donald’s”, “Fuji” – “Kodak”.

Маркетингові стратегії наступу челенджерів поділяють на такі різновиди:

1. Стратегія фронтального наступу – челенджер атакує лідера по всіх позиціях, по комплексу маркетингових засобів в цілому.

Для того щоб оцінити можливість використання стратегії фронтального наступу, існує перелік маркетингових критеріїв, які слід проаналізувати: рівень задоволення потреб споживачів, можливість для розвитку товарів, які випускає фірма – челенджер, успішна комерціалізація нових товарів, успішний вихід на нові ринки протягом останніх десяти років, принципова орієнтація на споживача усіх сфер діяльності фірми, орієнтація фірми на прибуток, наявність чіткої довгострокової стратегії розвитку, ефективніша структура витрат, ніж у конкурента, упровадження або активне слідування останнім інноваціям на головних ринках збуту, рівень інвестицій в обладнання, рекламу, наукові розробки, кадровий потенціал адекватний конкуренту, постійне поліпшення якості товарів.

2. Стратегія флангового наступу – концентрація зусиль на слабких сторонах конкурента, стратегія ринкової ніші у використанні челенджера. Має значно менший ризик і тому частіше застосовується в практичній діяльності.

3. Стратегія обхідного наступу – передбачає використання слабких сторін конкурента, але на відміну від флангового наступу, характеризується широкими масштабами і має на меті не тільки підірвати, а й зламати певні позиції конкурента. Стратегія обхідного наступу, як правило, розрахована на довгострокову перспективу. Її різновидом є стратегія «партизанського» наступу. Термін «партизанський маркетинг» підкреслює наступальну сутність маркетингу – активно, наполегливо, крок за кроком наближатися до перших ринкових позицій у конкурентній боротьбі.

Маркетингові стратегії послідовників розглянуто на Слайді 20.

До категорії «послідовники» належать ті фірми, які основне маркетингове спрямування своєї діяльності вбачають у використанні маркетингової стратегії і тактики ринкового лідера..

Деякі фірми вважають стратегію послідовника більш прийнятною, ніж стратегію челенджера. Політика «усвідомленого паралелізму» є основою в капіталомістких несегментованих галузях, таких як сталеплавильна, хімічна, виробництво хімічних добрив. У цих галузях можливості для товарної та іміджевої диференціації низькі, рівень сервісного обслуговування майже однаковий, цінова еластичність попиту висока, ринкова частка залишається стабільною протягом тривалого часу. Щоб змінити конкурентну структуру ринку, треба здійснити дуже вагомі заходи, які під силу дуже обмеженій кількості фірм. Тому політика слідування за лідером є прийнятною для багатьох фірм.

Стратегія слідування за лідером не означає, що послідовник не має своєї власної стратегії. Основна мета його діяльності – утримання існуючих споживачів.

Кожен послідовник намагається мати певну незначну конкурентну перевагу на своєму цільовому ринку (територіальне розміщення, сервісне обслуговування, фінансові привілеї). Єдине, чого не допускатиме послідовник, - це агресивності щодо конкурентної структури ринку, яка вже склалася (на відміну від челенджера, який намагається змінити її на свою користь).

Маркетингова діяльність послідовника характеризується такими ознаками:

• ефективне сегментування ринку з метою уникнення конфронтації з іншими фірмами

• першочерговою увагою до показників прибутковості, а не підвищення ринкової частки

• орієнтацією на обмежені, а не повномасштабні конкурентні дії

• мінімум витрат на інновації.

Доцільність використання стратегії послідовника пояснюється тим, що весь ризик стосовно товару і ринку збуту покладається на ринкового лідера. Інноваційна діяльність, як відомо, пов’язана з великими витратами і великим комерційним ризиком. Послідовник наслідує тільки вдалий, перевірений ринком досвід ринкового лідера. Тому витрати і ризик послідовника значно менші, що є підставою для підвищення прибутковості його діяльності.

Слідування за лідером може бути повним («крок у крок»), частковим (за деякими маркетинговими аспектами) або вибірковим (з метою вдосконалення певних елементів діяльності ринкового лідера).

Залежно від обсягів слідування стратегію послідовника поділяють на три різновиди: стратегія компіляції, стратегія імітації, стратегія адаптації.

1. Стратегія компіляції використання різновидів маркетингової стратегії ринкового лідера в повному обсязі (в аспекті товарної, цінової, збутової та рекламної діяльності). Дуже часто стратегія компіляції супроводжується навіть використанням товарної марки фірми – лідера, особливо в тих країнах. Де немає законодавчого захисту елементів іміджу. Наприклад, турецькі фірми – виробники одягу свої товари ідентифікують символікою відомих італійських фірм. У таких випадках імідж фірми – лідера зазнає певних збитків, оскільки якість товарів послідовника, як правило, значно нижча, ніж у лідера.

2. Стратегія імітації – наслідування окремих елементів стратегії лідера, але з внесенням певних відмінностей в упаковку, товарну марку, рекламу, цінову політику. Наприклад, польські фірми – виробники парфумів використовують назви відомих французьких фірм, але змінюють упаковку, ціну.

3. Стратегія адаптації – використання послідовником товару лідера як основи для його вдосконалення або пристосування до певного ринку збуту. Дуже часто стратегія адаптації є базовою для переходу послідовника в ранг челенджера (наприклад, якщо вдосконалення товару є суттєвим, що спричинило підвищення його конкурентоспроможності).

В порівнянні з лідером, челенджером та нішером послідовник має найбільшу конкурентну вразливість, яка може стати підставою для конкурентного нападу на нього. Тому послідовник мусить підвищувати якість своїх товарів, зменшувати витрати, виходити на нові ринки збуту.

Маркетингові стратегії нішерів розглянуто на Слайді 21.

Стратегія ринкової ніші є однією з провідних маркетингових стратегій. Така особлива увага стратегічного маркетингу до стратегії ринкової ніші пояснюється тим, що вона відтворює найголовніший принцип маркетингу – орієнтацію на виявлення і задоволення специфічних потреб споживача. Незважаючи на те, що стратегія ринкової ніші розглядається під кутом зору різних класифікаційних ознак (за Майклом Портером, за рівнем сегментації ринку, за ознакою вибору цільового сегмента, за Филипом Котлером), вона завжди має однакову сутність: пошук і спрямованість діяльності фірми на специфічні потреби споживачів, які не є об’єктом діяльності інших фірм.

Вибираючи стратегію ринкової ніші необхідно врахувати такі основні фактори: конкуренцію, цільовий ринок, власні можливості фірми щодо формування конкурентної переваги, особливості позиціонування, тобто представлення товару споживачам.

Залежно від співвідношення темпів зростання фірми ніш ера та темпів росту безпосередньо ніші виділяють такі різновиди маркетингових стратегій:

1. Стратегія підтримання позицій застосовується, якщо темпи зростання і ніши, і нішера зменшуються. У цьому разі фірма не має ні ринкової необхідності розширяти свою діяльність, ні внутрішніх можливостей для розширення. Тому доцільно підтримувати позиції в даній ніші, доки вона не втратить свою ринкову актуальність.

2. Стратегія інтеграції застосовується, коли темпи росту ніші випереджають темпи росту нішера, тобто фірма - нішер вже не зможе задовольнити зростаючі потреби ніші за рахунок використання власних можливостей. В цьому разі, не маючи привілеї позиції ніш ера, фірма повинна проаналізувати можливість використання різновидів стратегії інтеграції.

3. Стратегія лідерства в ніші використовується у тому випадку, коли і ніша, і нішер мають тенденцію до прискореного зростання. Тобто ринкові можливості ніші розширюються, і фірма має внутрішні можливості для іх задоволення – вона має всі підстави, щоб стати лідером у ніші.

4. Стратегія виходу за межі ніші застосовується тоді, коли темпи росту фірми-нішера випереджають темпи росту ніші. Виникає можливість і необхідність виходити в інші сфери бізнесу, використовуючи стратегії росту та диверсифікації. При цьому зовсім не обов’язково залишати діяльність у даній ніші. Нішу не слід залишати доти, доки вона є прибутковою.