23.Цілі, завдання, загрози та можливості організації на етапі зрілості

Етап зрілості

Головна ціль - забезпечення стабільності, збереження досягнутого рівня розвитку на найдовший відрізок часу;

Основні завдання - вибір оптимальної системи стосунків; початок реорганізації основних ланок технологічного процесу та основних підсистем підприємства,

Тенденція до старіння персоналу: морального та фізичного.

Переваги, можливості:

• набутий імідж;

• наявна прибутковість.

Недоліки, загрози:

• сповільнення та припинення росту продаж і прибутків;

• відхилення від головної мети, розвиток напрямів діяльності, що переслідують позаекономічні цілі;

• сповільнення та припинення процесів модернізації та інвестування;

• недостатньо відповідальне керівництво;

• криза бюрократизації.

24.Цілі, завдання, загрози та можливості організації на етапі занепаду

Етап занепаду

Головна ціль - забезпечення оновлення всіх функцій підприємства, ріст забезпечується за рахунок колективізму;

Основне завдання - омолодження, в галузі організації праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП

Переваги, можливості:

• реструктуризація;

• злиття.

Недоліки, загрози:

• нерентабельна, збиткова діяльність;

• відсутність попиту на продукцію

• застарілі ресурси;

• непродуктивність працівників;

• втрата конкурентоспроможності;

• інвестиційна непривабливість;

• криза бізнес-ідей.

Основні суб'єктивні чинники виникнення кризи на мікрорівні

• суперечності між розвитком внутрішньо-фірмових бізнес-процесів і рівнем управління;

• суперечності між процесами функціонування і розвитку організації;

• суперечності між адекватністю менеджменту та змінами факторів зовнішнього середовища.

25.Модель криз росту л. Грейнера

Л. Грейнерзапропонуваворигінальну модель, щоописуєрозвиток таких організацій через послідовність криз. Вінвиділяє 5 стадійорганізаційногорозвитку, відокремлюваних одна відодної моментами організаційних криз. Шлях організації з однієїстадіїсвогорозвитку до наступноїлежить через подоланнявідповідноїкризиданогоперехідногоперіоду.

Фаза 1. Зростання засноване на творчості. Підприємець втілює свої ідеї в життя і змушує усіх повірити в них. Уся увага спрямована на розробку продукту і на його маркетинг. При зростанні організації знань і умінь лідера не достатньо, вона потребує професійного керівництва, делегування повноважень і настає так звана криза лідерства.

Фаза 2. Зростання засноване на керівництві. На цьому етапі будується організаційна структура, існує жорстка централізація влади, з'являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання та система контролю. Організація, що поступово росте, починає диверсифікуватися і розширюватися. При такій системі управління починають виникати багато суперечностей між вищими та нижчими ланками управління і настає криза автономії, яка вирішується тільки делегуванням повноважень.

Фаза 3. Зростання через делегування. На цій фазі здійснюється перебудова системи управління і децентралізація функцій, делегуються повноваження середній ланці менеджерів для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Менеджери вищої ланки більше уваги приділяють стратегічному розвитку і поступово втрачають контроль над організацією загалом, що призводить до виникнення кризи контролю, яка вирішується розвитком програм координації.

Фаза 4. Зростання через координацію. Їй характерна зміна системи координації функціональних підрозділів, тобто слабоцентралізовані підрозділи об'єднуються в продуктові групи, створюються стратегічні підрозділи, які мають високий ступінь самостійності, проте право ухвалювати основні виробничі рішення залишається на місцях. Організація стикається з проблемою дуже складної системи планування і розподілу грошей, а також переобтяженою системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає спад рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза бюрократизму.

Фаза 5. Зростання через співпрацю. На цьому етапі об’єднують персонал, встановлюють загальні інтереси і цінності, вводять внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними порадами, заохочуються будь-які нові ідеї, виникає загроза психологічного виснаження, коли персонал не може працювати як єдина команда. Теоретично на цьому етапі може бути введена матрична структура.