7.4. Делегування влади підлеглим

Р. Кантер вважає, що наділення підлеглих додатковою владою відповідає корінним інтересам менеджерів. На її думку, здатність керівника впливати на інших людей не залежить від міжособистістних чинників, наприклад, від вибору, який відповідає ситуації, стилю поведінки. Р. Кантер вважає, що впливові менеджери здатні ефективно застосовувати вплив на підлеглих, оскільки мають потрібні для цього цінні ресурси та зв'язки. Більш того, розділяючи свою владу зі співробітниками, менеджер тільки зміцнює її, бо підлеглі виконують завдання, які раніше доводилося виконувати йому. Таким чином, вивільнюється час для встановлення зовнішніх контактів і зміцнення відносин з керівниками вищої ланки, що приводить до зміцнення його особистої влади.

Делегування повноважень - дуже важливий аспект управління, оскільки жоден індивід не в змозі замінити собою організацію. Менеджери не мають можливості навіть прямо управляти всіма співробітниками, тому керівники всіх рівнів зазвичай перекладають сам процес праці на підлеглих або колег, зберігаючи за собою відповідальність за виконання завдання. Збереження відповідальності менеджером є істотним у делегуванні повноважень. Наприклад, начальник відділу постачання доручає співробітнику оповістити всіх постачальників про нові вимоги компанії, висунуті до доставки товарів. Співробітник одержує повноваження для виконання завдання, але начальник відділу постачання несе повну відповідальність перед вищим менеджером за реалізацію нової політики компанії, покликаної гарантувати додержання постачальником нових вимог щодо причин можливих проблем і вирішення у зв'язку з цим непорозумінь. Передаючи завдання своєму співробітнику, менеджер несе відповідальність за дії індивіда, що одержав додаткові повноваження.

Отже, з передачею повноважень пов'язаний ризик, який, на думку Р. Кантер, є значним. Має сенс передавати тільки важливі завдання, які потребують від менеджера:

- визнання здібностей підлеглих;

— бажання довіряти їм;

— участі в набутті навичок і вмінь співробітників;

- почуття вдоволеності від того, що інші люди можуть виконувати доручену роботу.

Риси менеджерів майбутнього. Фахівець з лідерства і бізнес-консультант Джон Едаер висловив припущення, що комплекс індивідуальних характеристик лідерів XXI ст. має істотно відрізнятися від особистісних якостей керівників XX ст. (табл. 8.2).

Таблиця 7.1

Риси менеджерів

Усталені характеристики XX ст.	Прогнозовані характеристики XXI ст.
Рішучість Чітке спрямування Концентрація на виконанні завдання Ізольованість Агресивність	Зменшення значення офіційної посади Емпатія Створення команди Комунікативність Споглядання

7.5. Колективне управління

Комітет утворюється як група всередині організації, якій делеговано повноваження для виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Комітети мають два типи: спеціальний та постійний.

Спеціальний комітет (ad hoc commitee) - тимчасова група, сформована для виконання певної мети (від лат. ad hoc - для цього). Керівник відділу банку, наприклад, може створити спеціальний комітет для виявлення проблем в обслуговуванні клієнтів, а також для альтернатих засобів їх вирішення. Верховна Рада створює комітет для вивчення особливих проблем чи вирішення делікатних питань.

Постійний комітет (standing committee) - постійно діюча група всередині організації, яка має конкретну мету (консультації з визначених питань, наприклад, рада директорів).

Існують і неформальні комітети. Наділені вони або лінійними, або штабними повноваженнями. Наприклад, Кабінет Міністрів та Рада національної безпеки - постійні комітети формального уряду із штабними повноваженнями, підпорядковані Президенту.

Рада директорів корпорації - постійний комітет з лінійними повноваженнями в організації. Рада не лише консультує президента фірми, а може діяти і для виконання своїх рішень через лінійну організацію з такими повноваженнями. Раду називають «множинним керівником».

Керівництво за допомогою комітетів може бути найкращим за таких умов:

1. Проблема потребує великого досвіду у певній галузі знань, керівнику потрібна консультація (вийти на новий ринок, змінити політику фірми).

2. Треба прийняти непопулярні рішення в організації, а рішення комітету може зменшити невдоволення з боку громадськості (наприклад, опікунської ради).

3. Треба координувати роботу різних підрозділів (комітет може стати місцем для висловлювання різних точок зору).

4. Небажано концентрувати владу в одній особі. (Комітет розподіляє повноваження між кількома особами, наприклад, страхові компанії використовують такий метод для оцінки капіталовкладень, якщо великі суми.)

Комітет може працювати неефективно за таких умов:

1. Немає чіткого опису прав та обов'язків комітету. Перед тим, як комітет створити, потрібно точно визначитися, з якою метою він створюється: для окреслення певної проблеми, для рекомендації відповідного курсу або для вироблення та виконання рішення (для цього комітет повинен мати лінійні повноваження).

2. Неправильно визначено чисельність комітету. Дуже часто в комітет вводять нових членів не тому, що вони своїм досвідом поліпшать його роботу, а для підсилення політичної позиції. Оптимальна чисельність має становити від 5 до 10 осіб. Якщо в комітеті буде менше п'яти осіб, то цієї кількості може бути недосить для отримання вигоди від різних думок. А якщо в комітеті більше десяти осіб, це обмежує участь кожної особи в обговоренні питання.

3. Утрата часу. К. Паркінсон зауважує, що у комітетів спостерігається тенденція витрачати більше часу на зрозумілі всім членам комітету питання, ніж на складніші питання. Це відбувається тому, що більшість людей не хочуть демонструвати своє невігластво, обстоюючи невідому чи заплутану тему. Тому комітети інколи ведуть нескінченні суперечки на тривіальні теми, а рішення з важливих питань приймають за декілька хвилин. Паркінсон називає це законом тривіальності: час, витрачений на будь-який пункт порядку дня обернено пропорційний сумі, яка стоїть за ним. Час - цінний ресурс, і комітети, які витрачають його на тривіальні питання, можливо, зовсім не потрібні.

4. Уповільнене прийняття і виконання рішень. Жодна група не в змозі діяти так швидко та рішуче, як компетентна особистість, і це визнано всіма. Президент країни не може оголосити війну, хоч на обмежений період йому надано всі повноваження використовувати збройні сили для захисту держави будь-яким чином, який він вважає ефективним.

5. Дуже великі витрати. Якщо рішення приймає група, витрати на її роботу набагато перевищують витрати на прийняття рішення однією особою. Тому перед тим, як передавати питання на розгляд комітету, вище керівництво повинно підрахувати, скільки це буде коштувати.

6. Конформізм (єдина думка) - немає інших думок. Таке явище може заважати комітету критично проаналізувати всі альтернативні пропозиції.