Оборот компании в феврале 2007 г., %

Направление деятельности	Оборот	Прибыль
Розница	48,0	31,1
Франчайзинг	21,2	34,3
Опт	22,0	37,0
HoReCa	4,6	5,3
Корпоративные подарки	3,3	12,2
Чайный клуб	0,5	-19,9
Производство	0,4	0,0
ИТОГО	100,0	100,0

Потенциальные проекты

Компания планирует исследовать проект «создание сети кафе, со­вмещенных с магазинами по продаже развесного чая». В случае на­хождения удачного формата сеть достаточно просто разворачивается в федеральном масштабе посредствам франчайзинга. К тому же решается проблема малых площадей, которая состоит из двух компонент.

Первая — в том, что чрезвычайно тяжело находить помещения под новые магазины столь малой площадью — 20-35 кв. м, потому что таких помещений в России мало, а вторая — в том, что некоторые траты, например управление и логистика, связаны не с площадью, а с количеством торговых точек.

Таким образом, в расчете на один квадратный метр торговой пло­щади эти затраты получаются достаточно крупными, а увеличивать площадь за счет роста чайного ассортимента невозможно, так как 300 сортов вряд ли люди будут покупать в два раза больше, чем 150.

То, что компания умеет вести бизнес только на малых площадях, является критическим фактором в конкуренции с другими отраслями торговли. Поэтому создание сети кафе выглядит заманчиво и, похоже, требует тех же ключевых компетенций. Сдерживает же этот проект то, что компания в данный момент и так имеет значительное количество проектов в начальной стадии.

Помимо этого перспективным выглядит использование пересече­ний от уже существующих дивизионов. Например, освоение сбытового канала супермаркетов в сочетании с налаженными закупками и произ­водством дает возможность выпускать линейку чая под другим брендом в чуть более низком и, соответственно, широком сегменте. Или то же производство вместе с оптовым отделом дает возможность выпустить более дешевую линейку развесного чая высокого качества.

Суммируя, можно сказать, что стратегия компании «Унция» харак­теризуется следующими чертами:

• компания хочет стать большой;

• компания стремится быть инновационной;

• диверсификация должна быть только связанная;

• на тех сегментах рынков, на которые компания выходит, она занимает позицию дифференциации.

Собственник компании С. Николаев считает возможным увеличение оборотов еще в 10 раз, т. е. до 40 млн долл. в год за пять лет.

Организационный дизайн компании

Организационная структура компании постоянно подвергалась из­менениям, например, на январь 2003 г. она представляла собой класси­ческую функциональную структуру (приложение 5). В настоящее время имеются два выделенных направления, которыми руководят собствен­ники предприятия (приложение 6). По словам основателя компании С. Николаева, основным механизмом координации является прямой контроль. Для этого существуют две системы.

Первая система — ежемесячное бюджетирование. Во-первых, эта система пронизывает всю организацию, т. е. каждый сотрудник пла­нирует финансовые средства по операциям, за которые он отвечает, и утверждает бюджет и финансовый отчет у своего непосредственного руководителя. Во-вторых, это происходит на регулярной основе — еже­месячно. В-третьих, такая система решает не только проблему финан­сового контроля.

Планируя финансы, начальник отдела должен также планировать и обосновывать свои действия, а потом отчитываться за выполненную работу (например, если деньги не потрачены, то с финансовой точки зрения — это хорошо, а с точки зрения запланированных действий — неэффективно). Поэтому такая система имеет косвенную функцию контроля над запланированными мероприятиями. Таким образом, система бюджетирования становится системой обоснования функцио­нальных обязанностей начальников отделов, что приводит к их институционализации.

Вторая система — это система так называемых регулярных встреч. Бе идея состоит в том, что если начальник и сотрудник заранее знают, когда им предстоит встретиться и обсудить текущую ситуацию и проде­ланную работу, то оба готовятся заранее, собирая необходимую инфор­мацию. Практика показывает, что это удобно как подчиненному, так и начальнику. Регулярная встреча — это также хорошая возможность для коучинга, поскольку этот вид работы требует присутствия только двух собеседников и неспешности. Регулярные встречи ни в коей мере не отменяют других форм двусторонних коммуникаций, таких как ре­шение срочных вопросов или плановая совместная работа над какой-то конкретной проблемой. Этот инструмент служит для комплексного под­хода как к предметной области, так и к сотруднику.

Периодичность таких встреч растет по мере удлинения горизонта планирования в связи с ростом компании. Так, в 2004 г. встречи дирек­торов с начальниками отделов проходили еженедельно, в 2005 г. — раз в две недели, а в 2007 г. они переродились в так называемые «страте­гические сессии», которые проходят раз в полтора — три месяца, зато, как правило, это не одна встреча, а две или три, и на некоторых из них присутствуют специалисты из «штаб-квартиры». На этих сессиях совмещается видение с разных точек зрения, прорисовываются цели на ближайшие три месяца — полгода, выясняется, какая помощь нужна отделу или дивизиону от «штаб-квартиры», и планируются действия ру­ководства. Также дается обратная связь и происходит обучение в виде коучинга. Развитие системы происходит в сторону «реже, но глубже».

Следует отметить три особенности организационной структуры, су­ществующей на данный момент в компании:

1. В компании принято часто производить горизонтальные переме­щения одного и того же человека с должности на должность. Так, напри­мер, К. Мусина, в настоящее время занимающая должность начальника оптового отдела, франчайзинга и сети магазинов в Москве, совершила 6 горизонтальных перемещений. Ксения начинала с продавца, затем со­вмещала должность продавца и разработчика подарочной упаковки, затем возглавила отдел разработки подарочной упаковки. Потом она работала в отделе закупок. Затем возглавила проект оптовых продаж, который позже выделился в дивизион оптовых продаж. Далее К. Мусина внутри оптового дивизиона возглавила новое направление франчайзинга, затем стала ру­ководить организацией сети собственных магазинов в Москве, сохраняя другие должности. Или другой пример. В. Белокурова была взята в фев­рале 2006 г. на должность второго бухгалтера. В мае 2006 г. она вошла в межфункциональную группу по разработке фасовки, где показала себя как талантливый маркетолог и хороший организатор. С сентября 2006 г. по январь 2007 г. В. Белокурова совмещала должность второго бухгалтера и заместителя директора склада. С февраля 2007 г. является разработчи­ком проекта и руководителем производственно-складского комплекса.

2. Еще одной особенностью является частое горизонтальное пере­мещение одновременно сразу нескольких сотрудников. За последние два с половиной года было три такие трансформации на верхнем уровне компании, которые затрагивали от трех до семи сотрудников.

2. Также к особенностям организационной структуры можно отнести то, что в компании директорами являются два собственника. Несмотря на взаимное уважение, они имеют существенно разные жизненные по­зиции и подходы к управлению. Поэтому директора не вмешиваются в дела друг друга.