28. Переговоры как метод решения конфликтов

Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемые решений для сторон-конфликтерив.

Применение переговоров для разрешения конфликта возможно при определенных условиях: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия значительного различия в силе субъектов конфликта; соответствия стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий, на которых переговоры может быть не воспринято, потому что еще рано или поздно, и возможны только соответствующие агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы - нарушены их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров; вторичные группы - нарушены их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Могут существовать еще и третьи силы, которые также заинтересованы в конфликте, но еще более скрытые. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); поиск взаимоприемлемые решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); завершение (выход из имеющейся кризиса или переговорной безысходности).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел; определить сильные и слабые стороны участников конфликта; спрогнозировать расстановку сил; выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо: четко сформулировать свою цель; предусмотреть возможные результаты участия в переговорах (желательные и вероятные); выявить влияние переговоров на интересы обеих сторон; определить взаимозависимость оппонентов (как это выражается внешне).

Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры; какая атмосфера ожидается; ли важны в будущем хорошие отношения с оппонентом. Люди с большим опытом переговоров считают: от правильной организации этой стадии на 50% зависит успех всей деятельности.

Вторая стадия переговоров - первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров).

Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитывает, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем для себя место. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желания и интересы. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, задача компании, общие интересы) стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен дать каждой стороне возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты не перебивалы друг друга. Функции ведущего: управление факторами сдерживания процедуры (допустимый время на обсуждение вопросов, последствия невозможности прийти к компромиссу); содействие выбору оппонентами способа принятия решений (простого большинства, консенсуса) определение оперативных процедурных вопросов.

Существуют разные тактики начале переговоров: проявление агрессивности для осуществления давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка подавления оппонента; для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков; для достижения небольшого преимущества возможно предоставление новых фактов; манипулирования; установление позитивных личных отношений: создание непринужденной дружеской атмосферы, содействие неформальном обсуждению; проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров; демонстрация взаимозависимости; стремление не потерять «своего лица»; для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.

Третий этап переговоров - поиск взаимоприемлемые решения, психологическая борьба.

Стороны проверяют возможности друг друга, реальность требованиям каждого с определением их влияния на интересы другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них различных вариантов. Возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, Сломить посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - удержание равновесия или небольшое доминирование.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и применить возможные комбинации относительно интересов участников, способствовать выноса большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают набирать резкого характера, которая затрагивает одну из сторон, посредник должен найти выход из положения, которое создалось.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из безысходности.

Относительно этого этапа уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но согласия по ним еще не достигнуто. Времени начинает не хватать, увеличивается напряженность, нужно принимать какое-то решение. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти всю дело. Но здесь для сторон-конфликтерив важно четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Пример. Две фирмы - «Грань» и «Три толстяка» - осуществляют совместную деятельность, основанную на дружеских отношениях руководителей, существуют только устные договоренности о взаимных обязательств. Три месяца назад фирма «Грань» предоставила фирме «Три толстяка» свой товар на реализацию с отсрочкой платежа, по договоренности между руководителями оплата предусматривалась хотя и с отсрочкой, но всей суммы одновременно.

Фирма «Три толстяка» сама не стала заниматься реализацией товара, а передал ее фирме «Альтернатива» и тоже с отсрочкой платежа.

Через некоторое время выяснилось, что у фирмы «Альтернатива» появились финансовые проблемы. Фирма «Грань», узнав об этом, проявила беспокойство и потребовала от фирмы «Три толстяка» возвращения своего товара или денег, тем более что уже подошел срок платежа. Одновременно и у фирмы «Грань» также появились финансовые неурядицы.

Фирма «Три толстяка» проявила настойчивость и заставила фирму «Альтернатива» начать выплачивать ей деньги по мере реализации товара, но не стала переводить их на счет фирмы «Грань».

На требования руководителя фирмы «Грань» перевести на ее счет денежные средства руководитель фирмы «Три толстяка» стал по-дружески успокаивать руководителя этой фирмы, все будет нормально, можно не беспокоиться. Но у фирмы «Грань» есть свои обязательства перед другими организациями, срок оплаты которых уже наступил.

Эту конфликтную ситуацию взято из практики функционирования организаций малого бизнеса. Однозначного решения ее в современных условиях не существует. Однако решение возможно при условии грамотно построенных переговоров и выполнения следующих условий: рассмотрены фирмы намерены и впредь сотрудничать и вести совместные дела; руководители фирм хотят сохранить дружеские отношения; возможное применение таких методов осуществления давления на соперника, как настоянию на составлении письменных документов в дальнейшей деятельности; угроза распространения информации о невыполнении фирмой взятых на себя обязательств, что может негативно повлиять на деловую репутацию фирмы и привести к сокращению ее доходов.

29. Жесткий стиль. Соответствует стратегии соперничества. Ведя переговоры в этом стиле, вы непоколебимо настаиваете на своих требованиях, не идете на уступки, добиваетесь победы, оказывая давление на оппонента и не проявляя никакой заботы об удовлетворении его интересов. Результат, на который вы рассчитываете, выражается формулой "выигрыш-проигрыш" (т.е. ваш выигрыш и его проигрыш). Главная опасность такого стиля переговоров в том, что если оппонент будет придерживаться его же, то результат, скорее всего, будет выражаться другой формулой: "проигрыш-проигрыш" (т.е. и вы, и ваш оппонент окажетесь в проигрыше: взаимоприемлемый выход из конфликта не будет найден).

Жесткий стиль

Переговоры в жестком стиле, вне зависимости от их исхода, как правило, отнюдь не улучшают отношений с оппонентом. Если вы в них добьетесь решения конфликта в свою пользу, его враждебность к вам можно считатьгарантированной (если ее не было, она возникнет, а если и до того была - значительно усилится).

Еще хуже, если вы не добьетесь своего. Тогда к враждебности у оппонента почти наверняка добавится еще и чувство превосходства, а может быть, и презрения к вам. Это существенно уменьшит ваши шансы на то, что при следующих переговорах вам удастся осуществить подход "выигрыш-проигрыш" и что вообще когда-нибудь конфликт разрешится благоприятно для вас (разве что вы найдете какие-то добавочные ресурсы воздействия на оппонента). А если и ваш оппонент тоже взял на вооружение жесткий стиль и переговоры в результате зашли в тупик, то вы будете "зеркально" испытывать к нему те же чувства, что и он к вам. Здесь едва ли удастся избежать самых худших последствий конфликта.

Вести переговоры в жестком стиле стоит лишь в том случае, когда, во-первых, вы не заинтересованы в налаживании хороших отношений с оппонентом, имеете целью только настоять на удовлетворении ваших требований по спорным вопросам и, во-вторых, уверены, что в балансе сил вы имеете явный перевес над оппонентом.

При отсутствии этих условий лучше к данному стилю не прибегать. Правда, если вы находитесь в экстремальной ситуации и чувствуете, что вам уже нечего терять и у вас нет иного выбора, то, может быть, ничего не остается, кроме как пуститься в жесткие переговоры. Но это - рискованное решение, и следует сознавать, что вероятность проигрыша здесь велика.

Техника жесткого переговорного стиля сводится в основном к различным приемам демонстрации своей силы. Эта сила может быть реальной или только кажущейся, но важно лишь то, чтобы оппонент ее признавал. Если он уверен, что силовые действия могут быть и будут произведены, необходимость в реальных действиях отпадает.

Существуют две главные тактики ведения переговоров в жестком стиле: ультимативная тактика и тактика выжимания уступок.

Есть и некоторые другие ситуации, в которых оправдано применение жесткого стиля переговоров. Например, когда вы руководите коллективом и знаете, что нужно сделать, тогда как ваши сотрудники не знают положения дел или недостаточно компетентны, чтобы понять его, и настроены против вас, а обстоятельства не позволяют дать им необходимую информацию или не оставляют времени для разъяснений и обсуждений.

Ультимативная тактика. Оппоненту в самом начале переговорного процесса предъявляется ультиматум, т.е. в категорической, не допускающей никаких возражений форме указывается, что ему надлежит сделать, с угрозой применить меры воздействия в случае отказа. Обычно при этом оговаривается еще и срок, в течение которого на ультиматум должен быть дан окончательный ответ. Расчет делается на то, что противник, осознавая опасность угрозы, выполнит предъявленные требования.

Ультимативная тактика хороша тем, что сокращает переговорный процесс и дает возможность разрешить конфликт "одним махом". Но надеяться на такой скорый исход можно только при условии, что угроза произведет нужное впечатление на противника. Если он ею пренебрежет, то придется встать перед дилеммой: либо осуществить угрозу либо отступить. Отступление будет означать, что ультимативная тактика не сработала. Поэтому, прежде чем применять ее, надо продумать два вопроса:

1. Насколько велики шансы на то, что ваш противник среагирует на угрозу и выполнит предъявленные к нему в ультиматуме требования, так что осуществлять угрозу не понадобится?

2. Если "взять на испуг" противника не удастся, есть ли действительно в вашем распоряжении достаточно грозные меры воздействия, решитесь ли вы пустить их в ход и не будет ли это для вас слишком большой ценой выхода из конфликта? Возможно, до вступления в переговоры следует предварительно предпринять какие-то действия, чтобы создать условия, при которых противник будет более восприимчив к вашему ультиматуму.

В зависимости от обстоятельств могут быть использованы различные приемы, усиливающие воздействие ультиматума на противника.

- Рассчитанная задержка. Переговоры откладываются до тех пор, пока обострение конфликта не дойдет до такой степени, что противник окажется в очень невыгодном положении. В этот момент ему и предъявляется ультиматум.

- Выбор из двух зол. Данный прием позволяет несколько смягчить положение противника и создать у него хотя бы видимость того, что он имеет какую-то инициативу в решении конфликта, а не просто вынужден согласиться с однозначно определенным вами решением. Он состоит в том, что вы намечаете два (а может, и больше) варианта завершения конфликта, которые для вас примерно в равной степени хороши, и предлагаете в ультимативной форме вашему противнику выбрать один из них. Это дает ему возможность в какой-то степени "спасти лицо", даже если он понимает, что предоставленный ему выбор на самом деле фиктивен.

- Тактика "затвора". Суть ее в том, чтобы дать понять противнику, что вы находитесь в безвыходной ситуации, которая просто не дает вам возможности изменить свою позицию ("у меня нет выбора"). Обращение к этому приему предполагает, что вы не просто голословно утверждаете, что находитесь в такой ситуации, но и предоставляете вашему противнику информацию, подтверждающую ваши слова. Иногда специально организуют "утечку информации", которая должна дойти до противника.

Пример, которым обычно иллюстрируют тактику "затвора": два грузовика движутся навстречу друг другу по узкой дороге. Кому-то надо свернуть на обочину, чтобы разъехаться. Никто не хочет уступать. И тогда один из водителей на глазах у другого отрывает руль и выбрасывает его в окно. Теперь у него возможности свернуть нет, и другому шоферу приходится идти на уступку и съехать с дороги. Парадоксальность этого приема в том, что вы усиливаете свою позицию в конфликте путем ослабления вашего контроля над ситуацией.

Ультиматум может выдвигаться не только с целью проведения переговоров, но и для того, чтобы их избежать (или прервать, если они уже начались) и приступить к силовому решению конфликта. В этом случае ультиматум намеренно строится так, чтобы противник его отверг: в него включаются заведомо неприемлемые для противника требования, ему придается оскорбительная форма. Отказ противника подчиниться этим требованиям используется как оправдание перехода к насилию над ним.

Тактика выжимания уступок. В отличие от ультимативной эта тактика состоит в том, чтобы не сразу, с самого начала переговоров предъявить оппоненту все свои требования, а выдвигать их в ходе переговоров последовательно, одно за другим. Вначале формулируют наиболее приемлемые для него требования и добиваются, чтобы они были приняты. Затем, по мере того как он идет на уступки, от него добиваются дальнейших и все больших "жертвоприношений". Выдвижение требований строится с учетом того, какова реакция оппонента на каждое из них и какие способы убеждения или принуждения будут в каждом случае наиболее эффективны.

При применении тактики выжимания уступок используются разнообразные средства позиционного и психологического давления на оппонента, ослабляющие его волю к сопротивлению.

Позиционное давление. Оно заключается в создании условий, вынуждающих оппонента идти на уступки, чтобы достичь хоть какого-то полезного для него результата. Приведем несколько приемов позиционного давления.

- "Закрытая дверь". Отказ от вступления в переговоры. Это первый символический знак позиционного давления: он демонстрирует, что в переговорах нуждается лишь противник, и вместе с тем заставляет последнего занять положение "просителя", который вынужден "выпрашивать", чтобы с ним хотя бы поговорили.

- "Пропускной режим". Выдвигается требование предварительной уступки как условия для дальнейшего продолжения переговоров. Такое требование может быть выдвинуто и в самом начале переговоров, и на любой другой их стадии. Уступка со стороны противника играет роль пропуска, который позволяет ему пройти к следующему этапу переговорного процесса.

- "Визирование". Когда уже почти достигнуто согласие по какому-то вопросу, вдруг делается заявление, что предложение оппонента "выходит за пределы наших полномочий" и нуждается в согласовании с вышестоящими инстанциями. Делается перерыв, после чего оказывается, что вышестоящие инстанции готовы визировать принятие этого предложения лишь при внесении в него определенных поправок.

- "Внешняя опасность". Демонстрируется готовность принять какое-то предложение оппонента, но при этом делается предупреждение о том, что выполнить его не удастся из-за вмешательства неких посторонних сил. Оппоненту предоставляется выбор: либо самому снять свое предложение, либо признать допустимость его невыполнения "по не зависящим от договаривающихся сторон" обстоятельствам.

Психологическое давление. Для оказания психологического давления применяются различные уловки, направленные на то, чтобы ослабить волю фигуранта и сопротивляемость, вызвать у него подсознательное желание поскорее закончить переговоры даже ценою больших уступок, чем он сначала предполагал. К ним относятся, например, приведенные ниже уловки.

29. Механизмы разрешения конфликта в общем сводятся к двум видам: а) разрешение конфликта самими участниками; б) вмешательство третьей стороны Кроме того, конфликт может быть разрешен на разных стадиях В некоторых случаях его развитие можно приостановить на ранних стадиях, когда стороны только вступили в противоборство и ощутили первые неудобства и потери. В иных случаях конфликт разрешается ужетогда, когда им причинен непоправимый ущерб (гибель людей, разрушение жилья, уничтожение имущества и т.п.).

Разрешение социального конфликта - дело довольно слож­ное. Оно может идти

различными путями, использовать раз­личные методы.

Метод избегания конфликта может выражаться в уходе с политической арены

того или иного политического деятеля или угрозе ухода, в избегании встреч с

противником и т. д. Од­нако избегание конфликта не означает его ликвидацию, ибо

остается сама причина.

Метод переговоров позволяет избежать применения наси­лия. В процессе

переговоров стороны обмениваются мнениями, что неизбежно снижает остроту

конфликта, помогает понять ар­гументы сторон, объективно оценить истинное

соотношение сил и условия примирения. Переговоры позволяют рассмотреть

альтер­нативные ситуации, добиться взаимопонимания, прийти к согла­сию,

консенсусу, открыть путь к сотрудничеству.

Метод использования посредничества - примирительная процедура. В

роли посредников могут выступать как организа­ции, так и частные лица, а

функции посредников могут вы­полнять не только правительственные, но и любые

другие уч­реждения и организации. Практика подтверждает, что удачно подобранный

посредник может быстро урегулировать кон­фликт там, где без его участия

согласие было бы невозможно. Так, в сложных социальных конфликтах на Западе

роль по­средников выполняют лауреаты Нобелевской премии. Такая практика

наглядно демонстрирует те высокие требования, ко­торые предъявляются личности

посредника (авторитет, нрав­ственность, профессиональная компетентность,

высокий ин­теллект).

Метод откладывания, что нередко означает сдачу своих позиций. Это

действие распространено на практике. Но здесь важно подчеркнуть, что сторона,

«сдавшая свои позиции», по мере накопления сил и изменения ситуации в ее пользу

сдела­ет, как правило, попытку вернуть утраченное.

Метод третейского разбирательства, или арбитраж. При

разборе строго руководствуются нормами законов, в том числе международного

права.

Поиск путей выхода из конфликтных ситуаций способству­ет выработке и других

методов разрешения социальных кон­фликтов.

Осмысление природы и содержания общественных кон­фликтов позволило ученым и

практикам выработать следую­щие рекомендации, которые могут помочь ускорить

процесс разрешения конфликта:

§ во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуж­дению

вопросов, касающихся содержания конфликта;

§ стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной

напряженности;

§ необходимо демонстрировать взаимное уважение друг к другу;

§ участники переговоров должны гласно и доказательно рас­крывать

позиции друг друга и сознательно создавать атмосферу публичного обмена

мнениями;

§ все участники переговоров должны проявлять склонность к консенсусу.

Рациональное управление придает объективно конфликтному процессу формы,

способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных,

политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода

приобретения.

1. Организация переговоров и создание атмосферы для достижения соглишения. Медиатор подготавливает место проведения переговоров - функции медиатора . Психологи утверждают, что переговоры, медиацию лучше проводить за круглым столом, на столе должны быть ручки и бумага для записей (в ходе медиации это может пригодиться). В помещении, в котором будет проходить медиация, не должно быть лишних людей. Ничто не должно отвлекать медиатора и стороны от предстоящей работы. Медиатор создает необходимую атмосферу для переговоров, разряжает возможное напряжение между сторонами, сообщает сторонам правила, по которым будет проходить процесс медиации, устанавливает регламент работы - функции медиатора , рассказывает об этапах проведения медиации, чтобы стороны до начала переговоров представляли себе ход процесса. Медиатор контролирует последовательность ведения переговоров, не позволяет сторонам вести себя некорректно, постоянно следит за тем, чтобы соблюдались принципы медиации. В случае необходимости медиатор проводит с каждой стороной встречу с глазу на глаз - эта встреча носит название "кокус" и представляет собой собеседование медиатора с каждой стороной индивидуально. Возможность проведения кокусов медиатор оговаривает во вступительном слове - функции медиатора. 2.Функции медиатора - побуждение стороны к анализу конфликта. Для медиа-гора, так же как и для юриста, одним из залогов успеха является умение использовать в работе вопросы. В ходе переговоров медиатор своими вопросами пытается сделать так, чтобы стороны шире взглянули на сложившуюся ситуацию, постарались понять точку зрения своего партнера, объективно оценили свои возможности, он помогает отделить эмоции от фактических обстоятельств, показывает сильные и слабые стороны позиций сторон, а также последствия, которые могут возникнуть. Вот возможные вопросы: - Как вы считаете, насколько реально выполнение ваших требований второй стороной? - Что, на ваш взгляд, может предложить в сложившейся ситуации ваш собеседник? - Почему так отреагировал на ваши слова ваш собеседник? - Это обстоятельство имеет значение для вашего собеседника? 3.Функции медиатора - Активное слушание на всех этапах проведения медиации. Используя техники активного слушания, перефразирования (во время медиации используются те же техники, что и при проведении переговоров), медиатор помогает сторонам высказать свое мнение о сложившейся ситуации, прояснить все необходимые детали и спорные моменты. Перефразируя все рассказанное ему, медиатор дает возможность самой стороне услышать свой собственный рассказ из его уст, попутно сглаживая все острые углы (некорректные слова, замечания, интонации), что даст возможность и второй стороне услышать менее эмоциональный рассказ своего партнера из уст нейтрального человека. Медиатор работает своеобразным переводчиком, постоянно следя за тем, чтобы смысл сказанного стороны понимали одинаково. 4.Функции медиатора - Генерация идеи. Медиатор помогает сторонам увидеть иные пути разрешения их ситуации. Часто случается так, что стороны не видят других путей разрешения спора, чем те, которые они предлагают друг другу. Медиатору как человеку, наблюдающему за конфликтом со стороны и не симпатизирующему ни одной из сторон, проще увидеть решение, которое может устроить каждую из спорящих сторон. Но медиатор в этом случае не должен напрямую сообщать сторонам об этом решении. При помощи вопросов он должен помочь сторонам начать поиски нового решения ситуации. Но стороны должны найти решение сами, их переговоры, и ответственность за результаты этих переговоров лежит на них. Если медиатор нарушит это правило и предложит сторонам конкретный способ разрешения конфликта, а стороны выполнят его указания, то в случае возникновения по окончании медиации у сторон постконфликта во всем может быть обвинен медиатор, так как именно он дал неверный совет. Таким образом, медиатор никогда не должен давать сторонам рекомендации, как им следует поступить в сложившейся ситуации. Медиатор генерирует идеи, например, таким образом: - Как вы думаете, существуют иные решения, кроме тех, что предлагаете вы? Попробуйте, используя "мозговой штурм", набросать другие возможные варианты разрешения этой ситуации, а затем выберите тот, который устроит каждого из вас. - Вы не могли бы скорректировать свой вариант решения ситуации с учетом пожеланий другой стороны? При выработке совместного решения стороны учитывают все нюансы своих взаимоотношений и специфику своей работы, о которых медиатор может ничего не знать, поэтому решение, найденное самими сторонами, будет всегда лучше и надежнее. В случае если стороны никак не могут отвлечься от предлагаемых ими решений, медиатор своими вопросами может помочь "увидеть" другой вариант, используя, например, такие вопросы: "Может быть, стоит рассмотреть такую идею...?"; "Что, если сделать...?". 5.Функции медиатора - Расширение ресурсов сторон. Медиатор снабжает участников спора информацией или помогает им разыскать необходимую информацию. Однако он должен быть очень осторожен, чтобы не давать никаких толкований, разъяснений или советов. Вся предоставляемая информация должна содержать только действительные факты и не зависеть от побочных сведений, уточнений и интерпретаций. Если есть вероятность, что сведения, которыми располагают стороны, неполны, неверны или допускают различные толкования, медиатор рекомендует сторонам обратиться к соответствующим надежным источникам, где они смогут получить правильную информацию, разъяснение или совет. Например, он может дать сторонам прочесть формулировку закона или другого юридического документа, но при этом не имеет права интерпретировать этот документ, а в случае возникающих проблем обязан рекомендовать им обратиться к юристу. Посредник должен быть уверен, что стороны не полагаются слепо на его утверждения. Он не имеет права оценивать позицию стороны, заявляя, например: "Если ваша позиция основывается на..., то это неверно ". 6.Функции медиатора - Обучение сторон переговорам. Медиатор своим примером и своими действиями помогает сторонам вести переговоры с установкой на сотрудничество, пресекает любые попытки давления, оскорблений и прочего некорректного поведения, создает комфортную атмосферу для переговоров и просит стороны об уважительном отношении друг к другу. 7.Функции медиатора - Тестирование на реальность. Во время переговоров медиатор своими вопросами помогает сторонам оценить реалистичность обсуждаемых предложений и принимаемых решений. Например: - Если вы примете это предложение, как, на ваш взгляд, оно будет выполняться? - А что может произойти, если предложенный вами вариант не сработает? - Сможет ли вторая сторона уложиться в предложенные вами сроки?8. Вентилирование эмоций. Во время проведения медиации, особенно в ее начале, может возникнуть напряжение в беседе сторон. В этом случае для установления и поддержания доброжелательной и рабочей атмосферы медиатор применяет технику "вентилирование эмоций". В иной ситуации стоит дать сторонам открыто "сбросить" накопившиеся негативные эмоции, но при этом необходимо тщательно контролировать весь этот процесс, чтобы стороны не зашли слишком далеко. Подобный выброс эмоций позволит сторонам избавиться от всего негативного, что у них накопилось за время конфликта. Это может послужить некоей гарантией того, что подобный эмоциональный всплеск не произойдет в момент подписания достигнутого соглашения и не перечеркнет работу каждого участника медиации. У переговоров и медиации много общего, и это не случайно: ведь медиация -это переговоры с участием нейтрального посредника (медиатора). Но с учетом того, что в медиации участвует нейтральный посредник (медиатор), этот альтернативный способ разрешения споров имеет ряд особенностей.

31. К типовым ошибкам при разрешении конфликтов относятся:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики

Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.¹

К структурным можно отнести следующее.

Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным относятся следующие способы разрешения конфликтов.

Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа самообороны.

Ослабление.

Уклонение

Капитуляция

Доминирование (принуждение).

Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта – это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безысходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации

Различают два типа сотрудничества.

Компромисс.

Взаимодействие (решение проблемы по существу).

Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

• необходимо признать наличие конфликта;

• следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);

• необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе стороны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон;

• необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения;

• необходимо придти к соглашению. Из высказанных предложений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.);

• необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;

• необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.