3.3. Управление проектной командой (позитивная и негативная обратная связь, мотивация)

Рис.38. Процессы управления проектом (Управление Коммуникациями)

Основное внимание при изучении Управления Коммуникациями следует обратить на следующие ключевые моменты:

1. Управление проектной командой:

• Постановка задач и управление исполнением

• Обратная связь

• Мотивирование членов команды

2. Проведение проектных совещаний.

3. Оформление результатов проекта. Постановка задач и управление исполнением

Управление исполнением позволяет руководителю:

• Повысить уровень управленческого контроля над процессом и результатами работы.

• Обеспечить понимание сотрудниками поставленных перед ними задач.

• Заблаговременно распознать возможные проблемы.

• Вовлечь подчиненных в процесс самоконтроля.

• Эффективно использовать людские ресурсы.

• Точно определять качество выполняемых задач.

• Эффективно мотивировать персонал.

• Повысить дисциплину, поскольку нарушение стандартов может быть объективно определено и измерено.

Управление исполнением позволяет сотруднику:

• Иметь ясное представление об ожидания Компании относительно результатов его работы.

• Знать о своих достижениях, о своем вкладе в выполнение бизнес-задач Компании.

• Получать обратную связь, основывающуюся на критериях оценки.

• Отслеживать собственное профессиональное развитие.

СХЕМА БЕСЕДЫ ПРИ ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧИ

1. Установить контакт, спросить подчиненного, над чем он работает.

2. Поставить цель и задачу (учитывая критерии SMART).

3. Проверить понимание поставленной цели или задачи.

4. Обсудить необходимые для выполнения данной задачи или достижения цели ресурсы.

5. Установить сроки промежуточного контроля.

Бланк для наблюдения

Таблица 4

Этап беседы по постановке цели		+/-	Комментарии
Спросить подчиненного, над чем он работает
Постановка цели	Конкретность цели
	Измеримость
	Достижимость
	Соотношение с другими целями
	Определенность цели во времени
Проверка понимания
Обсуждение необходимых ресурсов
Установление сроков контроля

3.3.1. Обратная связь.

ПОЗИТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Шаг 1. Опишите конкретную ситуацию и поведение сотрудника (конкретные факты)

Шаг 2. Поясните, почему вы считаете его действия успешными. Скажите о своих чувствах.

Шаг 3. Дайте возможность сотруднику отреагировать на Вашу похвалу

• Не откладывайте похвалу.

• Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например: соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству).

• Указывайте сотруднику на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему Вы так цените его успех и почему для Вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на Вас, на вашу проектную команду, на компанию в целом.

• Выражайте свои чувства — говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

• Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке Вами нужного поведения сотрудники будут чаще его демонстрировать.

Таблица 5

Позитивная обратная связь.
3 Уровень мастерства	В дополнение к уровню 2 Давая позитивную обратную связь, создает такую обстановку, которая мотивирует человека ставить новые, более высокие и трудные цели, о которых подчиненный начинает говорить в ходе этой беседы.
2 Уровень опыта	Одобряя сотрудника, говорит о конкретном его поступке или способности с примерами. Указывает позитивные последствия его действий. Открыто выражает свои чувства радости, восхищения по поводу действий подчиненного. Четко сообщает о том, какого поведения он должен придерживаться в дальнейшем.
1 Уровень развития	Давая позитивную обратную связь, говорит сухо, неэмоционально. Не приводит конкретных примеров (например: ты стал работать намного лучше, вместо: твой последний отчет мне понравился тем-то..).
0 Недостаточный уровень	Хвалит человека вообще, не говоря четко, за что именно. За похвалой ничего не следует из слов руководителя: ни поощрений, ни конкретной пользы для компании.

НЕГАТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Шаг 1. Опишите проблемную ситуацию и поведение сотрудника (конкретные факты, а не мнение)

Шаг 2. Спросите, в чем была причина поведения, выслушайте.

Шаг 3. Скажите, каковы конкретно Ваши ожидания к поведению сотрудника в подобной ситуации (не позволяйте снимать с себя ответственность ссылкой на «непреодолимые внешние факторы»)

Шаг 4. Спросите о конкретных действиях со стороны сотрудника по исправлению ситуации или его действиях в будущем в подобных ситуациях.

• Не откладывайте критику.

• Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

• Говорите о поведении сотрудника (например, «Вы на два дня задержали принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «Вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

• Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

• Укажите конкретные негативные последствия действий сотрудника. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

• Персонифицируйте свои высказывания — скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал…» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

• Высказывайте Ваши замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что Вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» Ваши чувства.

• Будьте кратким — сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

• Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость Ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать Ваши слова.

• Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

• Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте сотруднику возможность изложить свое видение проблемы

• Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок — это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что Вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

• Сообщайте сотруднику не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

• В конце встречи попросите сотрудника своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым Вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятия сотрудником обязательств по улучшению.

• Если Вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме Вы выскажите свои замечания, но и о том, что Вы можете услышать в ответ, и как Вы будете на это реагировать.

Таблица 6

Негативная обратная связь
3 Уровень мастерства	в дополнение к уровню 2 Если человек не согласен с обратной связью, начинает обсуждать термины, чтобы прийти к общему мнению (например: что тогда ты называешь опозданием?). Вопросами подводит человека к пониманию оценки своего поведения.
2 Уровень опыта	Говорит подчиненному о конкретном его поведении, приводя примеры, и спрашивает его самооценку, прежде чем давать обратную связь. Указывает последствия его негативных действий. Конструктивно выражает свои чувства по поводу поведения подчиненного (например: я был расстроен тем, что…). Кратко излагает суть своей оценки. Спрашивает согласие с оценкой поведения подчиненного. Обсуждает конкретные шаги по исправлению ситуации в будущемкоманды действовать в заданном направлении.
1 Уровень развития	Говорит о поведении, но не приводит примеров (например: ты постоянно опаздываешь, вместо: вчера ты пришел в .., во вторник в ..). Настаивает на своей оценке, не спрашивает согласие с ней подчиненного.
0 Недостаточный уровень	Критикует человека вообще, не говоря четко, за что именно. Говорит только сам, не дает подчиненному вставить слово. Не предлагает никаких конкретных шагов по исправлению ситуации в дальнейшем.