5. Психологические особенности и индиви-дуальные различия управленческих решений

Выработка и принятие решений являются специфической прерогативой управленческой деятельности, ее основной фун­кцией и наиболее сложной задачей. Реализация любой функ­ции управления (планирование, координация, регулирование, нормирование, стимулирование, контроль и др.) неминуемо проходит через процесс принятия решений. В нормативной структуре процесса принятия управленческих решений разли­чают несколько этапов: определение проблемной ситуации, ее анализ, формулировка альтернатив, их оценка, выбор альтер­натив, реализация принятого решения, контроль и коррек­ция. В виде схемы такая нормированная структура может быть представлена в виде «решенческого кольца».

Анализ содержания проблемной ситуации направлен на опре­деление факторов, порождающих проблему, и выработку ос­новных требований (критериев), которые будут положены в основу выбора тех или иных альтернатив.

Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявле­ние возможных выходов из проблемной ситуации. В простых, стереотипных ситуациях данный этап руководителем не осоз­нается как самостоятельный, искомая альтернатива представля­ется ему достаточно очевидной. Однако это может привести к ошибочным решениям. Ю. Козелецкий на этот счет сформулировал «золотое правило» управленческих решений, согласно которому, если кажется, что из ситуации существует только один выход, то, скорее всего, этот выход является ошибочным. Это правило имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, необходимо попы­таться сформулировать другие альтернативы.

Оценка альтернатив («взвешивание альтернатив») осуществ­ляется в соответствии со сформулированными критериями и целями деятельности, а также с учетом параметров динамичес­кой среды.

Выбор альтернативы (альтернатив) является основным эта­пом процесса управленческих решений, при этом осуществля­ется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая максимизирует воз­можный выигрыш и одновременно минимизирует ожидаемый проигрыш, убытки.

Реализация принятого решения — это период организации деятельности исполнителей решения, интересы, склонности, мотивы которых могут не совпадать с аналогичными интере­сами и мотивацией руководителя, принимающего решение.

Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция ре­шения предполагает необходимость обратной связи о его ре­зультатах. Только в этом случае управленческий процесс мо­жет быть эффективным и действенным.

Коррекция принятых решений (или новых решений, если прежние оказались невер­ными) может быть осуществлена на основе сличения получен­ных результатов с теми, которые были сформулированы в ка­честве ожидаемых на первом этапе — этапе оценки исходной проблемной ситуации.

Важнейшей особенностью процессов принятия управлен­ческих решений является их выраженный полиморфизм (разно­образие видов и форм). Действительно, в зависимости от харак­тера предстоящих работ управленческие решения по ним при­нимают разные виды.

Сами виды управленческих решений могут быть выражены в разнообразных формах. К примеру, по субъекту принятия решений — это единоличная и групповая (коллективная, коллеги­альная) формы принятия решений. По объекту решений — решения направленные на цель, на средства достижения цели, на процесс.

По характеру решаемых задач — стратегические, тактические, оперативные и т. д.

Другой особенностью процесса принятия решений являет­ся межличностный характер этого процесса. Ведь даже те реше­ния, которые принимаются единолично, выполняются други­ми людьми (подчиненными, коллегами по работе, коллекти­вом). В замкнутом контуре управленческого кольца на том или ином его этапе всегда наличествует человеческий фактор, индивиды, включенные в объект-субъектные отношения в процессе выработки, принятия, исполнения, контроля и кор­рекции управленческих решений. Следующая особенность процесса принятия управленческих решений — предписания вышестоящих организаций. Эта двойственность является ис­точником феномена несовпадения и антагонизма целей и крите­риев иерархически соподчиненных организаций.

Основные феномены управленческих решений.

Возникающие в процессах выработки управленческих ре­шений феномены реально влияют как на сам процесс выра­ботки решений, так и на его эффективность. Основными из этих феноменов являются следующие:

1. Эффект реактивного сопротивления в выборе. Любое внеш­нее давление (ограничение свободы, запрет) порождает силь­ные ответные реакции со стороны субъекта (стремление осу­ществить именно те действия или альтернативы, на которые накладываются ограничения; это соответствует поговорке «Запретный плод сладок»). И наоборот, если человеку уси­ленно рекомендовать выбрать ту или иную альтернативу, осу­ществить то или иное действие, то возникает реактивное со­противление — не делать именно этого.

2. Эффект «потолка». Чаще всего группа принимает решение на уровне риска, предлагаемого самым «рискованным» ее членом. Этот уровень всегда выше среднестатистического уровня риска, определяемого по данным «рискованности» всех членов группы.

3. Эффект реформирования мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение. Факторами, провоцирующими данный эффект, могут быть:

а) иллюзия неуязвимости; когда эти иллюзии разделяют большинство или все члены группы, возникает чувство излишнего оптимизма и тяга к чрезмерному риску;

б) коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению с тем, чтобы отбросить любые возможные возражения;

в) абсолютная вера в принципы поведения группы, побуждающая ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;

г) негативный взгляд на соперников, членов другой («чужой») группы при игнорировании их положительных качеств;

д) появление в коллективе «охранителей корпоративного духа», препятствующих проникновению неблагоприятной для группы информации.

4. Эффект объема. Слишком малые и слишком большие по объему (по количеству людей) группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений. Оптимальный объем, по экспериментальным данным психологов, представляет группа в 4-8 человек.

5. Эффект состава группы. Максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают менее эффективные решения. Необходимо набирать группы со средней однородностью ее членов. В отчетливо гетерогенных группах качество решений снижается из-за несовместимости членов группы, различных позиций и установок. Однако и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решение отрицательно влияет сходство, подобие позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Из-за «корпоративной замкнутости» субъективная основа решений становится однообразной.

6. Феномен лидерства. Данный феномен проявляется в сле­дующих ситуациях:

а) в коллективе возникло иллюзорно гипертрофированное доверие к лидеру («Никто другой не владеет ситуацией лучше, чем наш лидер, поэтому ему следует доверяться в выработке решений»). Данный феномен усиливается при проявлении более общего феномена — «эффекта ореола»;

б) эффект «избегания лидерства». В сложных условиях лидер стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на других членов группы. Используя свои властные полномочия, руководитель, ссылаясь на другие «неотложные» дела и обстоятельства, перепоруча­ет решение важных проблем своим подчиненным;

в) эффект ложного согласия. Данный эффект возникает при некомпетентности отдельных членов группы, слабости их личной позиции. Конструктивно субъект не включается в групповую дискуссию, а лишь демонстративно подчеркивает свое согласие с лидером или с большинством;

г) эффект демонстративного несогласия. По своему характеру данный эффект противоположен предыдущему. Проявляется в стремлении отдельных членов группы «выделиться», подчеркнуть свою роль и ложную «независимость» суждений без должного основания для этого и профессиональной компетентности.

Конформность и внушение (внушаемость) оказывают оп­ределенное влияние на выработку управленческих решений. Конформность представляет собой податливость человека к ре­альному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в противовес первоначально неразделяемых им позиций большинства. Из рассмотренных нами эффектов (феноменов) ближе всего к позиции конформности подходит эффект ложного согласия (феномен лидерства).

Внушение — это воздействие на поведение и психику человека, предполагающее некритичное восприятие им особенностей инфор­мации. Общаясь, люди постоянно взаимодействуют друг с дру­гом, внушая или навязывая друг другу свое мнение, оценки, настроения. Из приведенных выше феноменов управленчес­ких решений в наибольшей степени здесь подходят эффекты деформированного мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение, и эффект иллюзорно гипертрофиро­ванного доверия лидеру.

Индивидуальный стиль деятельности вырабатывается и со­вершенствуется в процессе активного поиска приемов и спо­собов действий с целью достижения наилучших результатов работы применительно к своему темпераменту, складу харак­тера, типу личности (интроверт, экстраверт). Для руководите­ля, лидера важно знать свои индивидуально-психологические свойства, ведь на их основе формируется индивидуальный стиль деятельности, тип стилевых различий в выработке управлен­ческих решений.

В психологии менеджмента принято выделять пять типов стилевых различий при выработке управленческих решений.

В зависимости от соотношений двух главных этапов про­цесса выработки решений: 1) формулировки гипотез и альтер­натив (А); 2) анализа, коррекции и контроля (К) — выделяют следующие типы стилевых различий.

1. Инертные решения имеют формулу А « К, то есть второй этап доминирует над первым. Характеризуется неуверенным и осторожным поиском вариантов. Любые альтернативы подвергаются строгому контролю, уточнению. Процесс идет медленно и осторожно. Оценки сверхкритичны. Каждый шаг решения подвергается сомнению. Альтернативы и гипотезы слабо выражены. В значительной мере они некреативны и неоригинальны.

2. Осторожные решения имеют формулу А < К. Характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез, обилием подготовительных действий по сбору информации. Это своего рода смягченный вариант инертных решений.

3. Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеобразной гармонией основных типов составляющих процесса управленческих решений. Альтернативы и гипотезы здесь достаточно качественны, вариативны. Контроль альтернатив достаточно выражен. Данный вариант по­зволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

4. Рискованные решения (А > К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой контроля и коррекции. Акцент при анализе альтернатив делается на их позитивных сторонах. Максимальный результат могут обеспечить решения, содержащие оправданный риск. Если такого риска нет, то результат может быть получен более надежно, но с меньшим уровнем достижений.

5. Импульсивные решения (А » К). Альтернативы и гипотезы здесь доминируют над этапом их проверки, коррекции и контроля. Характерна излишняя категоричность оценок и суждений. Решения здесь наиболее рискованны и наименее эффективны, что часто приводит к необратимым последствиям. Этот тип решений характерен для людей со слабой рефлексивностью, низким самоконтролем и высокой самооценкой.

19