Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла , согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выпол­няемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости», Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости и относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведе­ние, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными задани­ями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис., имеются четыре стиля лидерства, которые соответст­вуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать» , участвовать, делегировать.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую—на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требует соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководители в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выби­рает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководи­тель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответствен­ность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчинен­ные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руко­водитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их боль­шему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддерж­ка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидер­ства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие по­следовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отно­шении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибко­сти, как требует модель

.

Уровень развития сотрудника. коллектива	Форма управленческого поведения
Низкий уровень «Не хотят и не умеют работать»	Авторитарное указывание Четкие указания, что и как делать, инструктаж Постоянный контроль работы Когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты
Средний уровень «Хотят, но еще не умеют работать» (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны)	Популяризация Указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, возможность проявить самостоятельность) Регулярный контроль работы Уважительно, доброжелательное отношении Интенсивное общение Когда необходимо – приказывайте Вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо - наказывайте
Хороший уровень «Хотят и умеют работать» (имеют базовые навыки и квалификация достаточные для большинства технических аспектов работы) Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы он и своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим	Участие в управлении Проводите консультации с сотрудниками по отдельным вопросам, советуйтесь с ними Поощряйте инициативу подчиненный, высказывание ими своих замечаний, предложений Предоставляйте больше ответственности Ограничивайте прямые указания и контроль Создавайте систры самоконтроля сотрудников Вознаграждайте инициативу, хорошую работу
Высокий уровень «Хотят и умеют работать творчески» специалисты самого высокого уровня, ответственные, инициативные работники)	Передача полномочий ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы избегайте вмешательства в дела самоуправление с самоконтроль у сотрудников если вас просят. Оказывайте поддержку серьезно реагируйте на просьбы вознаграждайте творческие решения проблем

Модель принятия решений руководителем Врума—Итона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разра­ботанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном . МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА—ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведе­ны в табл.:

.

Стили принятия решении по Вруму – Йеттону

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

All. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

С/. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

С//. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложе­ния. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GП. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председатель­ской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и АИ), затем идет консультативный (CI и СП), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений

Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформули­рованные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части. Первые три вопроса относятся к каче­ству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчи­ненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководств

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчи­ненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации приня­тия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума—Йеттона получила пол­ную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснованней уточнение .