!!! Влияние групп на индивидуальную и групповую эффективность

Влияние групп на организационную эффективность

Влияние групп на индивидуальную эффективность

1. Группа может выполнять зада­ния, которые не под силу отде­льным работникам. 2. Объединение навыков и спо­собностей, что позволяет решать более сложные задачи и выпол­нять более трудные задания. 3. Группа дает больше творческих предложений и способна объек­тивно рассматривать больше аль­тернатив, оценивать несколько позиций или точек зрения. 4. Группа способна осуществлять контроль за поведением работни­ков.

1. Группа дает ощущение защи­щенности от внешних угроз и бе­зопасности для каждого из своих членов. 2. Группа дает своим членам при­знание, одобрение, которое орга­низация иногда не может дать им 3. Группа обеспечивает помощь своим членам в сложных ситуа­циях. 4. Группа помогает в обучении новым навыкам (особенно новых работников).

Последнее время все чаще вместо слова «группа» используют слово «команда». Под командой при этом понимается такая группа, которую отличает высокий уровень сплоченности и готовности к напряженным усилиям для достижения общей цели.

Андре­ева Г. М.

!!! В условиях коллективного труда особые проблемы воз­никают именно с трудовой мотивацией.

1. Нередко в работающих группах встречается сильное давление на отдельных работников. Еще Ф.У.Тейлор писал о феномене «ра­боты с прохладцей», когда даже квалифицированные специалис­ты, попавшие в бригаду лодырей, вынуждены были понижать качество работы, чтобы не становиться объектом нападок. Инте­ресно, но часто обнаруживаются и обратные эффекты: когда уже лодырь, попавший в бригаду сознательных работников, вынуж­ден либо работать лучше, либо уйти из такой бригады. Феномены влияния группы на личность сделал предметом специального изу­чения Э.Мэйо в своих знаменитых хоторнских экспериментах. Получается, что во многих случаях трудовая мотивация опреде­ляется не самим работником, а окружающими его коллегами, т.е. в каком-то смысле становится внешней. Правда, в полноценных коллективах, где уважают стремления каждого работника, в пла­не мотивации он может сохранить относительную самостоятель­ность. Или же эта самостоятельность будет определяться силой его воли как способности противостоять давлению своей группы.

2. Важное влияние на трудовую мотивацию часто оказывают уже сложившиеся групповые нормы, которые могут воздействовать на конкретных работников даже независимо от воздействия на них других людей (включая и лидеров группы). Считается, что сам уровень развития коллектива (как и организации) часто определяется как раз развитием этих норм.

3. Проблема обшей ответственности за труд. Нередко «размытая» (или «распределенная») ответственность понижает мотивацию конкретных работников. Отказаться от работы человек не может в силу разных обстоятельств, но выполнять ее качественно также не стремится. Скорее, он выполняет ее чисто формально, мало заботясь о реальных результатах и действуя по принципу: «Сделаю хоть что-то, лишь бы начальство отвязалось...».

4. Особый интерес представляет мотивация в условиях работы в команде, для которой характерно общее переживание за неудачи и общая радость (гордость) за успешно сделанную работу. Естест­венно, что для этого у каждого работника должно быть сформи­ровано чувство сопричастности данной команде, что предполага­ет принятие им норм и ценностей своего коллектива. Мотивация в условиях работы в команде основана на приоритете общих це­лей над личными, хотя при этом личное мнение каждого работ­ника всегда уважается и поощряется на этапе выработки этих норм и их обсуждения. Но на этапе выполнения все члены команды должны прийти к общему мнению, в каких-то моментах даже пойдя на определенные уступки.

5. Наконец, можно выделить проблему трудовой мотивации при работе в криминализированных группах. Речь идет не только об откровенных бандитах, но и об организациях, которые, скрываясь за несовершенными законами, часто творят реальное зло для общества. Например, некоторые фирмы-посред­ники, из-за которых сильно «накручиваются» цены на товары. В психологическом плане интересны ситуации, когда в таких организациях оказываются вполне порядочные люди, которые через какое-то время начинают понимать, чем они реально зани­маются. С одной стороны, им платят определенные деньги за рабо­ту, и отказываться от заработков не хочется, но с другой стороны, многих беспокоит перспектива перейти в другую организацию. Самое интересное начинается тогда, когда люди, устав от подоб­ных метаний-переживаний, начинают как-то оправдывать для себя эту сомнительную деятельность, т.е. выстраивают особую систему мотивации (а может, и мотивировок) такой деятельности.

Магура, Курбатова

!!! Факторы, влияющие на мотивацию членов группы.

1. Размер группы. - Исследования влияния размера группы на ее эффективность в основном связаны с тем влиянием, которое размер группы оказы­вает на межличностные отношения между членами группы. Оптимальный размер группы - 5-7 – 9 человек.

При увеличении размера группы:

1. У членов группы часто слабеет чувство принадлежности к ней. Подобные ощущения могут возникать потому, что с увеличе­нием размера группы взаимодействия между отдельными ее чле­нами становятся реже и формальнее.

2. Общий объем взаимодействий, необходимый для того, что­бы поддерживать всех в курсе дел, делает любые согласованные действия очень сложными для руководителя.

3. Значительная часть членов группы слабо ощущает свой вклад в общий результат.

4. Возможности непосредственного взаимодействия между чле­нами группы. Эффективность работы группы зависит от того, насколько в ней обеспечены возможности для непосредственных контактов членов группы друг с другом. По мере того, как физическая дистанция, раз­деляющая работников, возрастает, эффективность группы понижа­ется. Работники могут чувствовать себя одинокими и изолирован­ными, если они вынуждены взаимодействовать только с приборами или станками. Рабочие группы, члены которых могут часто взаимо­действовать друг с другом, будут работать более эффективно.

2. Наличие общей цели. Четкая цель или четко поставленная задача - это одно из важ­нейших условий высокой групповой мотивации. Но для долговре­менной мотивации эта цель или задача должны соответствовать интересам людей, входящих в состав группы.

Когда цель, поставленная перед группой, понятна и конкретна она может поддерживать мотивацию достаточно долго, если члены группы считают эту цель важной. Но если цель с какого-то момен­та перестает соответствовать устремлениям и потребностям груп­пы, мотивация ее членов может резко снизиться, что повлечет за собой и снижение рабочих результатов.

Поэтому одна из стратегий работы с командой для повышения профессиональной мотивации может состоять в совместном определении целей совместной работы и путей их достижения. Совместная работа управленческой команды по постановке це­лей позволяет выработать общий язык, помогающий членам коман­ды успешно взаимодействовать даже несмотря на различия в изна­чальных мнениях и оценках, развивая сотрудничество и укрепляя личные связи. Постановка целей, являясь процессом планирова­ния, вполне оправдывает затраченные на него усилия потому что:

1. Процесс совместной выработки целей объединяет людей. Это дает вам шанс делиться с другими индивидуальными целями и приоритетами, а затем установить различия. Вы получите возмож­ность выработать понимаемый всеми список целей и привлечь ос­тальных к его развитию.

2. Постановка целей позволит членам группы более эффективно использовать свое время. Когда вы лучше понимаете собственные приоритеты, вы можете более осознанно распределить свое время на важные вопросы.

3. Постановка целей устанавливает ясную систему приоритетов для лидера. Если вам ясно, какие программы и какие вопросы яв­ляются вашими важнейшими приоритетами, тогда и другим чле­нам команды будет понятнее, как организовать свою работу для решения поставленных задач. Без ясно определенных целей ли­деру бывает нелегко разобраться с тем, что следует предпринять при неожиданных изменениях, как во внешней среде, так и внутри самой группы.

4. Совместная работа по определению основных целей рабочей группы и путей их достижения помогает лидеру выработать чет­кую стратегию достижения намеченных целей.

5. Постановка целей дает лидеру инструмент для оценки. Когда установлены цели и согласованы приоритеты, в его руках оказыва­ется тест, с помощью которого он может измерять, насколько эф­фективно действуют отдельные члены группы и насколько успеш­но осуществляется процесс управления командой.

3. Организация работы. Мотивация членов группы зависит от того, насколько хорошо организована ее работа.

1. Справедливость распределения обязанностей между членами группы.

2. Степень обеспечения членов группы ресурсами, необходимыми для выполнения работы.

3. Информированность членов группы по основным вопросам, связанным с их совместной работой.

4. Система контроля (на мотивацию негативно влияет как ослабленный, так и чрезмерный контроль)

5. Четкость взаимодействия членов группы при выполнении совместной работы.

4. Сплоченность. Усилению групповой сплоченности способствуют следующие условия:

1. Задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации члены группы воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый.

2. Внешнее стимулирование включает особое поощрение развития групповой сплоченности и оказания взаимной поддержки.

В 1994 году, после проведения очередного опроса работников, фирма Chrysler потребовала от всех сво­их заводов улучшения организационной культуры и климата в коллективе. Созданная для этой цели в комиссия решила заняться улучшением коммуни­каций внутри рабочих команд и между отдельными ра­бочими командами. Было принято решение о реализа­ции специальной программы по упрочению командного духа для 257 работников компании.

В ходе обучения сотрудники работали не в составе своих привычных групп, а в командах, составленных из сотрудников разных подразделений компании или представителей разных профессиональных групп. Им давались сложные задания, требовавшие координации усилий, высокой сплоченности и стремления победить. Например, одна команда, включавшая водителя вильча­того погрузчика, специалиста по техническому обслужи­ванию, начальника смены и секретаря, получила зада­ние перебросить каждого члена команды через забор, находящийся под током. Из этого упражнения команда вынесла следующий урок: поддержка и доверие — это необходимые составляющие командной работы.

После выполнения всех упражнений и задач, пос­тавленных перед группой, члены команды собирались вместе, обсуждали впечатления и опыт и сравнивали их с теми проблемами, с которыми им приходится стал­киваться в реальной работе. В итоге, по словам менед­жера по работе с персоналом компании, эта програм­ма позволила каждому работнику «познакомиться со специалистами из разных отделов и в дальнейшем не стесняться обращаться друг к другу за помощью, совместно решать рабочие проблемы и об­мениваться информацией».

Слу­жащие практически всех уровней организации сказали что заметили изменения в отношении людей к работе и коллегам. Например, теперь работники могут отложить свое дело, чтобы помочь коллеге, и больше стремятся к тому, чтобы узнать мнение остальных членов группы по тому или иному вопросу. Один работник финансо­вого отдела подытожил общие впечатления так: «Перед нами развернулась вся концепция командной работы мы поняли, что нужно работать сообща, а не выполняв только свои функции».

Веревочный курс. Этот метод был придуман в США как раз для формировании; сплоченности в коллективе. Он включает много упражнений на командную работу, в том числе экстремальных. Например, человек должен залезть на сосну и броситься вниз, а все остальные - его поймать. Все это делается без страховки. И так далее. Подобные вещи дают колоссальное сплочение команды. Каждый ощущает себя, как говорят альпинисты, в связке. Если один срывает все остальные его держат. Так должен быть организован и рабочий коллектив.