6. Ответственность.

Ответственность за определенный участок работы стимулиру­ет мотивацию не только отдельных индивидов, но и всей рабочей группы. Ответственность является долгосрочным инструментом мотивации групп.

Факторы, повышающие ответственность каждого члена группы за общий результат:

1. Востребованность результатов работы.

2. Осознание членами группы важности и ответственности выполняемой работы.

3. Заинтересованность членов группы в конечном результате.

4. Участие членов команды в процессе подготовки решения.

5. Регулярность подведения итогов.

6. Информированность членов группы по наиболее важным для них вопросам.

Однако высокая ответственность может демотивировать, если последствия ошибки или неудачи слишком велики. Например, если организация придерживается традиции наказания за допущенные ошибки, то ответственность рассматривается скорее негативно. В краткосрочной перспективе результаты могут быть хорошими (вспомним, что страх также является мотиватором), но долгосроч­ная мотивация будет страдать. Трудно поддерживать высокий уро­вень эффективности, когда энергия сдерживается страхом.

!!! Ошибки мотивации членов группы:

1. Ошибки в комплектовании группы, когда в состав группы прини­маются новые члены лишь на основании их профессиональных и деловых качеств, без учета их психологической совместимости с другими членами группы и способности воспринять те ценности и приоритеты, которые разделяются большинством членов группы.

2. Действия руководителя, препятствующие установлению дру­жеских, неформальных отношений между членами группы или нарушающие дружескую атмосферу в группе.

3. Ситуация неопределенности, когда руководитель своевременно не дает членам группы нужной информации, оставляя достаточ­но свободы для самых неблагоприятных для мотивации группы предположений и слухов.

4. Расплывчатые цели или отсутствие целей в работе группы резко снижает готовность членов группы к совместной работе, снижа­ет у них желание к длительной работе в составе группы.

5. Неспособность руководителя сформулировать и довести до чле­нов группы цели работы в максимально привлекательном для них виде.

6. Руководитель слишком редко использует для мотивации чле­нов группы награды, поощрения, редко дает членам группы положительную обратную связь.

7. В группе не устанавливаются четкие правила, определяющие требования к каждому члену группы. Это может вести к потенциальным конфликтам между более организованными, ответствен­ными и более «совестливыми» членами группы и теми, кто менее организован и имеет более низкий уровень трудовой морали.

8. Неспособность руководителя должным образом защищать ин­тересы группы. Это может касаться отношений с вышестоящим руководством и с представителями других групп.

9. Действия руководителя, наносящие урон статусу, престижу группы как в пределах организации, так и вне ее.

10. Ситуация, когда руководитель имеет в коллективе «любимчи­ков», которые, по сравнению с другими членами группы, могут пользоваться особыми льготами или преимуществами.

11. Ошибки, связанные с распределением работы, перегрузка од­них членов группы и недостаточная рабочая нагрузка других.

12. Неспособность достаточно быстро разрешать конфликты, воз­никающие между членами группы или между группой и руко­водителем. Затянувшиеся конфликты способны одинаково не­гативно влиять и на психологический климат, на сплоченность группы, и на приверженность группе ее членов.