5.2. Модификация матрицы Бостонской консультационной группы

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу (рис.5.2.), используя два критерия:

• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли;

• число способов реализации конкурентных преимуществ, которое равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Рис. 5.2. Модифицированная матрица БКГ

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования получаемого от них эффекта, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект диффе­ренциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, кото­рая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка продукта:

1. Объем (концентрированная деятельность) – у предприятия суще­ствует несколько потенциально важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточ­но стабильна и рентабельна, для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства), другой возможный стратегический выбор предприятий данной груп­пы – курс на специализацию, т. е. переход в другую группу;

2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность) – у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечива­ют значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект диффе­ренциации продукции, все производители (независимо от их разме­ра) довольствуются низкой прибыльностью, а цена является ключевой характеристикой для покупателей; в этих условиях важно осуществ­лять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источ­ников финансирования;

3. Фрагментация – к этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одеж­ды, торговля драгоценностями), у них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.); фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике – это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяй­ственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ;

4. Специализация – здесь в полной мере проявляются два эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции – фирмы стара­ются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производ­ственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, боль­шей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (ди­зайн, аксессуары, упаковка и т. д.); такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных состав­ляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сбор­ки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга.

Предлагаемая модификация портфельного анализа в большей мере ориентиро­вана на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специа­лизация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.