Делегирования полномочий

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;

• специализированная деятельность;

• частные и малозначимые вопросы;

• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;

• принятие решений;

• выработка политики организации;

• руководство сотрудниками и их мотивация;

• задачи высокой степени риска;

• необычные и исключительные дела;

• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

• это лучший способ обучения;

• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

• боязнь потерять власть и занимаемую должность;

• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

• амбициозность и завышенная самооценка;

• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

17.  Критерии и показатели оценки эффективности ОСУ Для оценки эффективности с точки зрения построения ОСУ служат следующие критерии: 

1. Непрерывность процесса управления. Обеспечивается через контроль за выполнением управленческих решений в ОСУ на всех уровнях.

2. Оперативность функционирования ОСУ. Т.е. возможность своевременного и адекватного реагирования как в объекте управления, так и во внешней среде.

3. Надежность ОСУ. Принятые решения д.б. качествами, реализация их д.б. также качественная и во время. 

4. Экономичность ОСУ. Рациональное определение соотношения «Получаемые выгоды- Затраты и потери возможностей».

5. Организованность ОСУ. Слаженность работы, взаимодействий в рамках единого общеорганизационного процесса по достижению целей.

6. Адекватность ОСУ. Соответствие ОСУ целям организации, внешнему и внутреннему состоянию дел; соответствие результатов управленческих решений поставленным целям.  Критерии эффективности функционирующей ОСУ:

1. прибыль;

2. конкурентоспособность;

3. престиж;

4. себестоимость и т.д. 18. Принципы формирования ОСУ

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения

относительно уровня централизации и детализации.

19. Содержательные теории мотивации

Понятие мотивации Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Основа мотивации – система потребностей человека. ^ Существует два взаимодополняющих подхода к мотивации:

• содержательные теории мотивации – основаны на определении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг);

• процессуальные теории мотивации – основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия, познания, образования в различных ситуациях (теории ожидания, справедливости и др.).

^ Итак, первая мотивация была политика “кнута и пряника”, основанная на стремлении человека выжить А. Смит писал (“исследование о природе и причинах богатства народов”): человек всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение как только представиться возможность (пусть идет все как идет, невидимая рука). ^ Школа научного управления (1910 г.) модифицировали “кнут и пряник”: ввели понятие “достаточный дневной заработок (выработка)”. Они предложили оплачивать труд тех, кто производит больше продукции пропорционально их вкладу. Производительность труда повысилась и появилась возможность улучшить свое экономическое положение.

Иерархия потребностей по А. Маслоу (1940-ые гг.) Люди имеют множество различных потребностей, но можно выделить пять основных категорий:

1. Физиологические потребности – необходимы для выживания (пища, вода, жилище, одежда, отдых и т.д.).

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и психических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (хорошая работа, страхование и .д.).

3. Социальные потребности (потребности в причастности) – чувство принадлежности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. 

Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда  Основной упор на потребности высших уровней. Людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности.  Двухфакторная теория ^ Фредерика Герцберга (1950-ые гг.) Выделил гигиенические факторы и мотивацию: первые связаны с окружающей средой, в которой работа; вторая – с самим характером и сущностью работы.  Гигиенические факторы – политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными; степень непосредственного контроля за работой. Мотивация – успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.

20. Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий (^ Виктор Врум) Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду наиболее важны следующие ожидания:

1. ожидания “затраты труда – результаты” (ЗТ-Р)

2. ожидания в отношении «Результаты – Вознаграждение» (например, разряд повысят- повысят зарплату). Должна быть уверенность, что достигнутые результаты точно приведут к вознаграждению – мотивация растет. 

3. ожидания в отношении ”Вознаграждение-Удовлетворенность” (В-У)

Теория справедливости

Основной тезис теории справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.  Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то возникает психологические (психическое) напряжение; которое необходимо снять и далее мотивировать. Баланс или чувство справедливости восстанавливаются:

1. либо изменением затрачиваемых усилий (если недоплачивают – интенсивность понижается, если переплачивают – интенсивность труда неизменна или повышается);

2. либо попыткой изменения уровня вознаграждения (в сторону увеличения).

Модель Портера-Лоулера. Это комплексная процессуальная теория мотивации. Включает 5 переменных: 

1. затраченные усилия;

2. восприятие;

3. полученные результаты;

4. вознаграждение;

5. степень удовлетворения.

21.Функция управления — контроль. Цели, задачи, виды контроля; процесс контроля

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Цели контроля – снять неопределенность в настоящем и будущем:

Задачи контроля: количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности.

Виды контроля:

1. Предварительный - осуществляется до фактического начала работ в области: 

1. человеческих ресурсов – определение профессиональных и квалификационных качеств; подбор кадров; полномочия и ответственность – т.е. соответствие работников выполняемой работе;

2. материальных ресурсов – определение и обеспечение необходимого количества качественных материально-технических ресурсов; уровень запаса; срочность поставок;

3. финансовых ресурсов – посредством финансового плана – определение сумм и сроков денежных потоков (затраты и поступления), их вероятности (т.к. План).

2. ^ Текущий контроль – осуществляется в ходе выполнения работы, на основе измерения фактических результатов, полученных после проведения частей работы. Обычно это проверка (регулярная) руководителем своих подчиненных. 

3. направляющий – ориентирует работника на определенную деятельность, на достижение определенных количественных и качественных характеристик работы;

4. фильтрующий – цель: текущее исправление выявленных недостатков в работе.

5. ^ Заключительный контроль – осуществляется после завершения работы по достижению целей организации, либо при исчерпании лимита времени на работу. 

В зависимости от задач контроля контролируемого объекта различают следующие виды: 

1. линейный контроль – за объектом управления в целом;

2. функциональный контроль – за подсистемами объекта управления;

3. операционный контроль – за отдельными характеристиками объекта управления. Этапы процесса контроля: 

• установление норм и нормативов – выработка показателей результативности (количество и качество). Таким образом, результат (или цель) должны иметь конкретный критерий и временное ограничение.

• Сопоставление достигнутых результатов с установленными нормами и нормативами - степень отклонения результатов; своевременное измерение результатов; информирование о результатах.

• Выбор подходящей линии поведения - ничего не предпринимать; устранить отклонения (причину, а не следствие); пересмотр норм и нормативов.

22. Функция управления — координация

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность. Задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.  Характер связей определяется координируемыми процессами, осуществляется, как правило, в виде отчетов, интервью, собраний, компьютерной связи, СМИ, документов и т.д. ^ Функции координации:

1. установление взаимодействия между структурными подразделениями организации;

2. оперативное управление материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами; 

3. обеспечение единства всех стадий процесса управления.  В организациях можно выделить следующие типы и виды структурных связей: Субординационные связи – вертикальные связи, когда одни орган управления подчинен другому по типу «сверху – вниз»: Реординационные связи (или обратное упорядочение, т.е. вертикальные связи, когда вышестоящий орган обязан отреагировать на информацию от подчиненного): Реординационные связи могут быть классифицированы на:

Координационные связи – горизонтальные связи, когда стороны выступают как равные партнеры:

создание и функционирование специальных координационных органов управления;

проведение координационных совещаний; регулярный обмен информацией; принятие единовременных совместных решений.

23.Схема процесса принятия решений

Принятие решений – процесс выбора альтернативы.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные его должностью.

Лица, принимающие решения, – есть субъекты решения. Это может быть либо один человек, либо группа, либо (и) эксперты. Все субъекты решения должны нести ответственность за принятые решения (качество).

Можно выделить три категории (типа) решений в зависимости от механизма их принятия:

• интуитивные решения – это такие решения, которые сделаны на основе ощущения того, что они правильные. Интуиция хороша, т.к. возможен новый, неординарный творческий подход к ситуации и, как следствие, – успех. Однако интуиция в долгосрочном периоде не надежна, т.к. рано или поздно найдется случайность, порождающая проблемы и кризис;

• решения, основанные на суждениях, – это выбор, основанный на знаниях и прошлом опыте. Преимуществами этого подхода являются быстрота и дешевизна проверенных решений. Существенными недостатками являются применение опыта в качественно иной ситуации, а также отсутствие поиска других альтернатив;

• рациональные решения – это выбор, обоснованный с помощью объективного аналитического процесса, не зависящий от прошлого опыта, но учитывающий его. Процесс принятия рациональных решений будет рассматриваться ниже.

24.Факторы, влияющие на принятие решения. Групповое принятие решения

На характер, содержание и качество принимаемых решений оказывает влияние совокупность факторов внешней и внутренней среды организации, наиболее важные из которых следующие:

1 Личностные характеристики субъекта решения (руководителя). Влияние оказывается через субъективное ранжирование важности, качества, выгод и недостатков (упущений) альтернатив решения.

2 Среда принятия решения (внешняя среда организации) в зависимости от состояния:

а) определенная среда, в которой точно известен результат от решения каждого альтернативного варианта;

б) рисковая среда, в которой результаты от реализации решений неизвестны, но вероятность получения результата известна. Вероятность должна быть по возможности объективной, вычисленной по статистическим данным. Если для этого информации недостаточно (например, не велась статистика), но есть аналогичный опыт, то прибегают к субъективной или предполагаемой вероятности;

в) неопределенная среда, в которой результат от реализации решения неизвестен (например, в высокотехнологичных, наукоемких производствах и отраслях).

3 Информация (ее качество и количество). Р. Акофф подчеркивал, что “Больше информации – не обязательно лучше”.

4 Социально-психологический микроклимат в коллективе, конфликты и разногласия при принятии решений, личные симпатии и антипатии, групповое давление и т.д.

Любое решение – есть отказ от чего-либо и связано с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами.

Методы принятия решений в общем случае можно выделить индивидуальные и групповые.

Преимущества группового решения в следующем:

 повышается качество принимаемого решения за счет возможного уменьшения числа ошибок в процессе совместного обсуждения;

 повышается вероятность реализации принятого решения;

 повышается активность участков обсуждения, проявляется их знания и способности, опыт, творчество;

 растет мотивация членов группы в групповой деятельности;

 происходит обмен знаниями (обучение), опытом, навыками;

 идет процесс сплочения группы;

 вырабатывается согласие по спорным вопросам;

 может быть принято оригинальное и более рискованное решение в результате рассредоточения ответственности;

 многовариантность разработок.

Вместе с тем групповая разработка и принятие решения обладает весьма существенными недостатками, а именно:

 может быть принято чрезмерно рискованное или необдуманное решение в результате рассеивания ответственности;

 возможно непринятие большинством неординарных, но рациональных решений, т.к. в чрезмерно сплоченной группе развивается феномен группового единомыслия;

 возможна групповая поляризация, т.е. объединение вокруг крайних точек зрения, следовательно, может возникнуть внутригрупповой конфликт, или обсуждение увязнет и решение принято не будет;

 увеличивается время на разработку, согласование и принятие решения.

25.Организационные коммуникации: понятие, предназначение, классификация. Организационные коммуникации – это процесс многостороннего обмена информацией для обеспечения наиболее быстрой и эффективной деятельности предприятия в целом и всех его систем. Предназначение организационной коммуникации – обеспечение эффективного взаимодействия всех систем и подсистем предприятия, направленное на достижение целей этого предприятия и осуществления его миссии.  Классификация коммуникаций:

26.Процесс коммуникации. Коммуникационные барьеры

Коммуникационный процесс -- это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса -- обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует выделить следующие стадии процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал, средство передачи информации.

Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача -- составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи.

Кодирование и выбор канала.

Передача.

Декодирование. Коммуникативными барьерами называют препятствия и помехи, нарушающие процесс передачи информации и снижающие его эффективность. Личностные барьеры – процессы и явления, обусловленные индивидуальными характеристиками отправителя и получателя информации. Наиболее распространенными барьерами данного типа выступают: психологическая несовместимость индивидов из-за различий темперамента, характера, уровня образования, интересов, а также пола, возраста, профессионального и жизненного опыта; неумение слушать собеседника и/или оппонировать ему; негативное психическое состояние обоих или одного из собеседников.  Организационные барьеры – ситуации, отражающие недостатки и ошибки в управлении фирмой (громоздкость структуры, избыточность управленческих звеньев, неопределенность полномочий и ответственности, крайний централизм, демократизм или либерализм в управлении), а также негативное влияние факторов внешней среды (конкурентов, государства).  Культурные барьеры – факторы, формирующиеся исторически и связанные с национальной самобытностью, традициями и нормами поведения в отдельных странах и регионах; их незнание или игнорирование (например, специфика организации быта, брака и семьи, религиозного культа, гостевой этикета) может осложнить коммуникацию, а в некоторых случаях и привести к разрыву деловых отношений.  Физические барьеры – помехи, создаваемые людьми, предметами или явлениями (например, шум, заглушающий речь, значительная дистанция или препятствия между участниками общения, стихийные бедствия или другие чрезвычайные ситуации). Языковые барьеры – помехи лексико-грамматического характера (недостаточный словарный запас, неадекватность стиля речи, сокращения и аббревиатуры, речевые ошибки).  Семантические барьеры – нарушения коммуникаций, вызванные непониманием или недопониманием смысла информации вследствие использования профессиональных терминов, фразеологизмов, жаргонизмов, крылатых выражений, пословиц и поговорок. 

27.Способы повышения эффективности коммуникаций

Способы повышения эффективности информационного обмена в организации можно подразделить на три группы: организационные методы, технические методы, социальные (индивидуальные) методы. Организационные методы повышения эффективности коммуникации следующие:1 Регулирование информационных потоков, предусматривающее определение собственной потребности в информации.

2 Управленческие действия, предполагающие, применение различных видов коммуникаций, в которых руководитель является контролером, распределителем и источником информации.

3 Системы обратной связи как часть контрольно-управленческой информационной системы, основной целью создания которой является выявление степени понимания информации. Это может быть опрос подчиненных, либо направление руководителей «на места» с проверками, разъяснениями и т.п.

4 Системы сбора предложений, цель создания которых состоит в снижении тенденции фильтрации или игнорирования новых идей на пути снизу вверх. Реальными и экономичными формами таких систем могут быть:

• ящики для сбора предложений

• телефонные разговоры в виде организованных прямых линий руководителей и/или специалистов по определенным темам.

• группы взаимодействия руководителей и подчиненных, рабочие группы.

Следует подчеркнуть, что организационные методы повышения эффективности коммуникаций относительно не ресурсозатратны и могут быть применены в короткие сроки.

Далее рассмотрим технические способы повышения эффективности коммуникации. К ним относят следующие:

1. выбор подходящего канала коммуникации в зависимости от характеристик получателя (например, одно конкретное лицо, либо неопределенная группа лиц);

2. сочетание нескольких каналов, дополняющих и/или дублирующих друг друга.

С точки зрения экономики организации выбор технических методов, как правило, сопровождается значительными материальными затратами.

Наиболее легко реализуемы в практике управления социальные (индивидуальные) способы повышения эффективности коммуникаций, поскольку требуют от руководителя и сотрудников соблюдения по сути общеизвестных элементарных норм и правил делового этикета и делового общения. Основными положениями в рассматриваемом контексте являются:

1. отчетливо поставленные цели, преследуемые коммуникацией. Постепенное доведение этих целей до получателя, начиная с введения через основную часть к заключению;

2. недопущение двусмысленности и неопределенности во фразах (например, не «утром», а «в 9–30 утра»);

3. необходимость использования языка поз, жестов, интонаций, не противоречащих друг другу;

4. целесообразно больше слушать собеседника;

5. необходимость излучения эмпатии (внимания к чувствам и переживаниям других) и открытости;

6. необходимость установления обратной связи путем вопросительных предложений и просьб пояснять подробнее, если были замечены в жестах, позе и мимике сигналы замешательства и непонимания;

28.Формальная и неформальная структуры организации. Групповые нормы и социальный контроль.

В производственной организации можно выделить формальные и неформальные структуры..

Формальная организация является результатом целенаправленной деятельности. Неформальная организация возникает спонтанно (трудовая среда особенно благоприятна для возникновения неформальных отношений).

Причины объединения людей в неформальные группы связаны с удовлетворением их потребностей, а именно:

потребности в принадлежности к группе, некоторой социальной общности через возможность социальных контактов;

потребности в защите, помощи и поддержке через обращение за помощью к начальнику (обычно коллеге) сотрудник получает руководство к действию, а через оказание помощи коллеге дающий приобретает престиж и самоуважение, следовательно, происходит формирование неформальной группы;

потребности в защите от нежелательных воздействий извне через выступление работающих за защиту своих прав, улучшение условий труда и т.д., а также через отстаивание руководителями сферы своих интересов от посягательств других структур (сила – в единстве);

потребности в общении через доступ к информации, распространяемой по неформальным коммуникативным каналам (например, слухам), которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет слишком медленно. Информация необходима для выработки плана дальнейших действий и других целей;

потребности в эмоциональном равновесии и комфорте через стремление находиться ближе к симпатичным людям, имеющим, например, общие интересы, дело и т.п.

Социальный контроль

Это контроль за членами группы с целью регулирования их поведения в соответствии с общепринятыми нормами.

Групповые нормы могут вступать в противоречие с формальными требованиями к работнику, вследствие чего человек может попасть в ситуацию внутриличностного конфликта.

В ситуации группового давления возможно два типа поведения человека, а именно конформное и нонкомформное.

Конформное поведение.

Конформность – податливость человека давлению группы в соответствии с позицией большинства. Конформность может быть двух видов:

внутренняя конформность, при которой человек принимает позицию группы и внешне ведет себя как группа;

внешняя конформность, при которой человек внутренне не принимает позицию группы, а внешне ведет себя в соответствии с предъявляемыми требованиями со стороны группы.

Нонконформное поведение. Нонконформность – стремление отстоять свою собственную позицию.

В группе существует и влияние группового меньшинства, особенности которого в случае принятия группой его позиции следующие:

обеспечивается больший психологический комфорт для личности в группе, т.к. личность не поставлена в условия выбора: либо мнение большинства, либо собственная позиция;

создаются условия, способствующие раскрепощению творческой активности человека.

Групповое давление может осуществляться через два вида санкций: положительные и отрицательные. Положительные санкции могут принимать формы одобрения, поощрения и т.д. Отрицательные санкции можно указать следующие:

а) неодобрение (вербальное, невербальное);

б) слухи, выражающие групповое мнение и настроение;

в) силовое давление – наказание, принуждение;

г) бойкот.

29.Формирование функционально-ролевой структуры  группы

Групповая структура представляет собой своеобразную иерархию членов группы, в которой всегда можно выделить лидера и приближенных к лидеру, называемых ядром группы. Кроме того, в неформальной группе могут быть так называемые нейтралы, изолированные и отверженные.

Управление неформальной группой осуществляется через целенаправленное воздействие на неформального лидера. В случаях невозможности управлять неформальным лидером, не способствующим достижению целей организации, целесообразно содействовать смене лидера. Факторы, определяющие возможность стать неформальным лидером, следующие:

• возраст;

• должностное положение;

• профессиональная компетентность;

• свобода передвижения по рабочей зоне;

• отзывчивость и другие.

Чем выше статус члена группы, тем большее влияние человек оказывает на решения группы. Но это не всегда эффективно, т.к. в группах могут быть разные ценностные ориентации и нормы (например, лидер с большим опытом практической работы и лидер с таким же высоким статусом, но с опытом работы в руководстве организации).

Точные характеристики лидера определяются нормами в группе, а групповые нормы должны соответствовать целям организации.

Для эффективности деятельности важно не допускать доминирования чьей-либо точки зрения, а также четко знать распределение функций и ролей членов группы.

Выделяют следующие функционально-ролевые ориентации членов группы:

1 Целевые роли, которые направлены на отбор и выполнение групповых задач:

• инициирование деятельности;

• поиск информации;

• сбор мнений;

• предоставление информации;

• высказывание мнений;

• проработка;

• координирование;

• обобщение.

2 Поддерживающие роли, которые направлены на поддержание и активизацию жизни и деятельности группы:

• поощрение;

• обеспечение участия;

• установление критериев;

• исполнительность;

• выражение настроения и чувств группы.

Следует повторить, что структура и характеристики неформальной группы могут и должны являться объектом управления со стороны формального руководителя, обеспечивающего необходимые и достаточные условия достижения целей организации.