33. Практика розробки і реалізації стратегічних планів бнк.

БНК відрізняються тим, яке значення надається різним ієрархічним рівням виробітку стратегії. В практичному розумінні такі відмінності стосуються взаємозв’язку із головною компанією БНК і її наці­ональними дочірніми підприємствами. Типовою є схема, коли головна компанія виробляє стратегію на глобальному чи регіональному рівні, а дочірні компанії не виходять за межі свого безпосереднього зов­нішнього середовища і концентруються на реалізації національної стратегії. Принципове значення має рівень взаємодії між головною компанією БНК і дочірніми підприємствами стосовно їх ролі та відпові­дальності.

В таблиці представлені відмінності в стратегії різних рівнів корпоративної ієрархії для трьох типових структур управління БНК, які відрізняються за ступенем взаємодії між головною компанією і дочірніми підприємствами: фінансової групи, конгломерату і концерну.

Схема структури управ­ління	Роль стратегічного планування
	Г оловна компанія	Дочірня
Фінансова група	- фінансовий моніторинг і контроль: управління здійснюється через розподіл фінансових ресурсів між країнами.	Повна відповідальність за планування стратегії бізнесу, обмеження зумовлю­ються лише ресурсною базою.
Конгломерат	- фінансовий моніторинг і контроль. - координація на рівні “наради”: лише загальні процедури планування, консультації по глобальних і регіональних стратегіях.	Повна відповідальність при розробці ді­лової стратегії на національному рівні, право сприйняти чи відхилити рекомен­дації головної компанії.
Концерн	- фінансовий моніторинг і контроль; - координація на рівні “наради”; - управління і координація на директивно - адміністративному рівні.	Планування стратегії бізнесу на націона­льному рівні обмежене директивами і вказівками головної компанії БНК.

Діяльність міжнародних підрозділів БНК потребує великого рівня координації. Але надмірне об­меження самостійності повноважень дочірніх компаній БНК також помилкове. Пошук оптимальних рі­шень зумовив БНК виробити ряд механізмів координації з участю головної компанії, за якими кінцеве рішення належить менеджеру національного рівня.

34. Гібридна стратегія учасників міжнародних альянсів.

Гібридна стратегія - це поєднання конкурентної стратегії і стратегії співробітництва, а в окре­мих випадках - і стратегії опори на власні сили організації з метою оптимізації її позиції в галузі.

Фірма повинна знайти таке поєднання стратегій, яке було б відповідним зовнішньому і внутріш­ньому середовищу тієї галузі, де вона діє. Основна проблема при цьому - розробка такої гібридної стра­тегії, яка б закріплювала, а не підривала стійкі переваги організації.

Процедура розробки гібридної стратегії складається із 4 кроків: 1) розробка конкурентної стратегії без врахування можливості співробітництва; 2) розробка стратегій співробітництва без врахування конкурентного позиціювання; 3) поєднання результатів 1 і 2 кроків та оцінка їх відповідності; 4) якщо 3-й крок вказує на відсутність гармонійного взаємозв’язку стратегій, то необхідно вивчити можливості такого їх комбінування, яке оптимізує загальні стійкі переваги фірми.

Співвідношення стратегій конкуренції і співробітництва, а також опору на власні сили при роз­робці і впровадженні нових технологій залежить від характеру інновацій.

Оскільки велика компанія може одержувати технології, одночасно купуючи їх у інших компаній (стратегія конкуренції) через участь у стратегічних альянсах (стратегія співробітництва) і створю­ючи їх сама (опора на власні сили), по скільки на практиці фірми реалізують гібридні стратегії, в кож­ній з яких вказані моделі співвідносяться таким чином.