Виды организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность и где необходима четкая координация следующих процессов:

• разделении труда;

• ресурсном обеспечении;

• согласовании объемов и сроков работы;

• последовательности работы.

Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают:

• цели и стратегии системы;

• иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

• горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники;

• субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;

• связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целевое назначение организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления [9, 13].

Каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в совокупности образующих стратегию предприятия. Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга и требует организационного обособления.

В рамках организационных структур предприятий за оперативную деятельность отвечают так называемые центры прибыли. Ответственность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между стратегическими центрами и высшим руководством.

На каждом системном уровне функции управления выполняются специализированными штабными подразделениями. Разработка и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений - административных или инновационных проектов.

Определяющее значение в обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

Максимальная взаимосвязь различных областей хозяйственной деятельности обеспечивается при схожести их производственного, технологического и организационного потенциала.

При технологической взаимосвязи областей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь общий стратегический центр, ответственный за исследования и разработки. Если области деятельности связаны и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегическое управление. Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязанных областей деятельности, функции стратегического центра фактически выполняет высшее руководство.

Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ресурсов.

При минимальной взаимосвязи вертикальная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т.е. от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. Иначе фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей.

Все это касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Возможности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:

• линейные (административное подчинение);

• функциональные (по сфере деятельности без прямого административ­ного подчинения);

• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• матричная;

• дивизиональная;

• множественная.

Развитие бюрократических структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным.

В линейной структуре управления (см. рис. 4.) каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Рис. 4. Схема линейной структуры управления

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерар­хической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

• простое построение;

• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

• жесткое руководство органами управления;

• оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями;

• концентрация власти в управляющей верхушке;

• сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура (см. рис. 5.) реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители

Рис. 5. Функциональная структура управления

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• сокращение звеньев согласования;

• уменьшение дублирования работ;

• укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

• неоднозначное распределение ответственности;

• затруднённая коммуникация;

• длительная процедура принятия решений;

• возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое ме­сто.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура (см. рис. 6.) - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функцио­нальным руководителям высших ступеней управления.

Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Типичными уровнями управления выступают:

• высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

• средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов - производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

• низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер).

Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответ­ственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые [3, 21].

Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задачи функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая ра­бота каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают сле­дующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием на­учно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанны­ми строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и перера­ботку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная) структура (см. рис.7.). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географи­чески.

Рис. 7. Дивизиональная (филиальная) структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продукто­вая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (по­требительская специализация), по обслуживаемым территориям (территори­альная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате сущест­венно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосре­доточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятель­ность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятель­ности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функ­ций управления на разных уровнях, в конечном счете, вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура (см. рис. 8., рис. 9.) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Рис. 8. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 9. Матричная структура управления по проектам

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной сто­роны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, ко­торый наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной груп­пы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющи­мися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значи­тельны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.