Цели создания системы проектного управления деятельностью предприятия:

1. Повышение эффективности управления финансовыми и материальными ресурсами, которое заключается в фиксированном распределении затрат на конкретный проект.

2. Снижение себестоимости продукции (услуг) за счет оптимизации затрат на реализацию проекта.

3. Сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и услуг заказчику (потребителю) за счет концентрации ресурсов и рациональной организации исполнения проекта.

4. Общее повышение качества стратегического, оперативного и текущего управления предприятия за счет внедрения современных методов и технологий менеджмента.

При значительных масштабах, сложности и продолжительности проектов, большом числе участников и высокой степени неопределенности условий реализации проектов целесообразно применять проектную структуру управления. Она также предполагает формирование Дирекции проекта, включающей представителей функциональных и линейных подразделений Корпорации. Персонал Дирекции полностью занят реализацией проекта. Численность и внутренняя структура Дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов Дирекция проекта может иметь внутреннюю линейно-функциональную систему управления.

Недостатки проектной структуры управления: необходимость организации гибкого управления и координации действий Дирекций управления проектами и Функциональных структур Корпорации: Производственного Центра и Инженерного Центра. Распределение структур последних практически невозможно по технологическим условиям, так как и в той, и в другой структуре и персонал, и производственные единицы заняты обслуживанием Дирекций всех проектных направлений. Кроме этого, необходимо отметить угрозу дублирования основных функций управления Корпорацией.

Достоинства такой структуры заключаются, прежде всего, в следующем:

• в гибкой реакции на рыночные требования, как к изделию, так и к проекту в целом,

• в возможности обеспечения эффективного управления и контроля над деятельностью Дирекции.

27В Стандартизация - деятельность по установлению правил и характеристик в целях многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах производства и обращения

Объект стандартизации - продукция, работа, процесс и услуги, подлежащие ли подвергающиеся стандартизации.

В процессе трудовой деятельности специалисту приходится решать систематически повторяющиеся задачи: измерение и учет количества продукции, составление технической и управленческой документации, измерение параметров технологических операций, контроль готовой продукции, упаковывание и т.д. Существуют различные варианты решения этих задач. Цель стандартизации - выявление наиболее правильного и экономичного варианта, т.е. нахождение оптимального решения. Для того, чтобы наилучшее решение позволило достичь упорядочения в определенной области необходимо, чтобы это наилучшее решение стало достоянием большого числа предприятий и специалистов. Только при всеобщем и многократном использовании наилучшего решения существующих и потенциальных задач возможен экономический эффект от проведенного упорядочения.

Можно выделить 4 стадии работ по стандартизации:

• отбор объектов стандартизации;

• моделирование объекта стандартизации;

• оптимизация модели;

• стандартизация модели.

Если основная цель ТР заключается в защите жизни и здоровья граждан, охране окружающей среды, то применение стандартов в первую очередь направлено на повышение конкурентоспособности продукции.

Основным результатом работ по стандартизации является принятие такого нормативного документа, как стандарт.

28в Производственная мощность – это показатель, отражающий максимальную способность предприятия (подразделения, объединения или отрасли) по осуществлению выпуска продукции в натуральных или стоимостных единицах измерения, отнесенных к определенному периоду времени (смена, сутки, месяц, квартал, год). При расчете производственной мощности предприятия, на начало планового года, должно учитываться все установленное оборудование, независимо от его состояния (действует или бездействует вследствие его неисправности, находится в ремонте, наладке, в резерве, на реконструкции или на консервации и т.п.). Резервное оборудование, предназначенное для замены ремонтируемого, при расчете мощности не учитывается.

При вводе новых мощностей по планам капитального строительства и их освоения предусматривается, что их эксплуатация начинается в следующем квартале после сдачи.

Входная и выходная производственная мощность исчисляются ежегодно по данным отраслевой статистики, как внешняя конкурентная характеристика оборудования. Для определения соответствия производственной программы имеющейся мощности исчисляется среднегодовая производственная мощность предприятия.

Мощность на конец года (выходная) М_к.г. определяют по формуле:

М_к.г.= М_н.г. + М_в.в. – М_выб.

Среднегодовая производственная мощность учитывает прирост и выбытие мощности в течение года:

М_ср= М_н.г. | | ПМ_ср – ВМ_ср                     где: М_ср – среднегодовая мощность, т., туб, шт.; ПМ_ср - среднегодовой прирост мощности; ВМ_ср- среднегодовое выбытие мощности.

Учитывая дату ввода и выбытия мощности в течение года, производственная мощность рассчитывается следующим образом:

где:  - число месяцев работы вводимой мощности до конца года;

 - число месяцев до конца года после выбытия мощности.

29в Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель для того чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями. В основе принятия любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая может быть выявлена в результате диагностики системы управления.

В процессе принятия и реализации управленческого решения определяетсястратегия предприятия, при этом перед коллективом формулируются определенные задачи, и обеспечивается принятие и реализация наиболее эффективных решений.

Значимость и роль управленческих решений обуславливает ряд требований, которые к ним предъявляются: оптимальность, эффективность, законность, своевременность, конкретность, простота формы и ясность содержания. 

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений могут быть подразделены на внешние и внутренние.  Квнутренним  факторам  относят знания и накопленный опыт менеджера того или иного уровня управления, качество принимаемого решения, силу харизматических и волевых качеств управленца, проявляющихся в умении отстоять принятое решение и обеспечить его реализацию.

Среди внешних факторов ключевую роль играет  своевременность и достоверность  информации; степень и полнота  полномочий менеджера;  фактор времени, на протяжении которого решение должно быть воплощено, его важность для интересов организации или отдельных исполнителей; наличие возможностей для реализации решения; особенности регламентации процесса принятия организационных решений, выработанных в соответствии с внутренними правилами и корпоративной культурой компании.

 

На рис. 1 отражены основные этапы  разработки  управленческих решений: 

30в

31в

32в

33в

34в

35в

36в

37в

38в

39в

40в