Основные направления долгосрочной стратегии развития тоо «Ремонтная корпорация «Қамқор» до 2020 года

Долгосрочная стратегия развития ТОО «Ремонтная корпорация «Қамқор» утверждена решением Наблюдательного совета ТОО «Ремонтная корпорация «Қамқор» от «04» марта 2011 года, № 1, Астана.

Долгосрочная стратегия развития ТОО «Ремонтная корпорация «Қамқор» (далее – Компания, РКК) на период до 2020 года (далее – Стратегия) является основополагающим документом, отражающим стратегические приоритеты развития Компании на долгосрочный период.

Документ разработан с учётом требований основных групп влияния – Государства, АО «Самрук-Қазына», АО «НК «ҚТЖ», частного участника (акционера), менеджмента Компании. Документ является результатом совместной работы менеджеров Компании, консультантов Strategy Partners и CMS (Германия). Документ составлен по результатам:

• Стратегического анализа Компании, выполненного консультантами Strategy Partners, в рамках которого были проведены интервью с ключевыми группами влияния, а также анализ различных внутренних и внешних документов в части текущей деятельности и развития Компании;

• Анализа операционной эффективности ряда депо;

• Стратегической сессии с участием менеджеров Компании;

• Финансового моделирования деятельности Компании на период до 2020 г.

ТОО «Ремонтная корпорация «Қамқор» является юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Республики Казахстан, и включает в себя его дочерние и аффилированные организации.

Краткое резюме

Стратегия направлена на снятие ключевых неопределенностей стратегического развития Компании и достижение консолидированного видения будущего у участников (акционеров), менеджмента и других ключевых групп влияния. Ниже приведены ключевые неопределенности, которые были рассмотрены и сняты в рамках разработки Стратегии.

1. Насколько устойчива текущая бизнес-модель с точки зрения создания стоимости для участников (акционеров)? Модель имеет среднюю степень устойчивости. Все бизнесы создают положительный денежный поток. Компания поддерживает высокий и надежный уровень качества сервиса, переходит на сервисное обслуживание локомотивов, имеет сбалансированный состав участников (акционеров). В то же время, возможности текущей бизнес-модели ограничены слабой технической и технологической базой, зависимостью от АО НК «ҚТЖ» и низким стратегическим контролем большинства бизнесов, несбалансированной моделью оргструктуры.

2. Как должны измениться миссия и позиционирование Компании в случае перехода к новой бизнес-модели? Основные компетенции Компании связаны с оказанием сервиса для поддержания готовности железнодорожной инфраструктуры и подвижного состава. Сервис может быть максимально разнообразным и не ограничивается только ремонтами. При этом Компания позиционирует себя не как поставщик разовых услуг, а как долгосрочный и надежный партнер для владельцев инфраструктуры и подвижного состава.

3. Каковы возможности развития в рамках текущей бизнес-модели? В горизонте до 2020 года существенно снизить зависимость от основного клиента АО НК «ҚТЖ» не удастся. Это предопределяет необходимость выстраивания долгосрочного партнерства с АО НК «ҚТЖ», включая заключение долгосрочных контрактов на лучших условиях при обязательном предоставлении лучшего качества сервиса (в т.ч. полный переход на сервисное обслуживание нового парка локомотивов). Кроме того, необходимо сокращение сети локомотиворемонтных депо – до 10 депо к 2020 году одновременно с введением принципа специализации (создание центров компетенций) и улучшением технической и технологической базы. Планируется увеличить количество ремонтов цистерн и специального подвижного состава, а также предоставление услуг по обслуживанию устройств ЖАТС для основного заказчика АО НК «ҚТЖ» совместно с компаниями- партнерами, которых для себя определяет АО НК «ҚТЖ».

4. Каковы возможности диверсификации бизнеса? Компания будет придерживаться принципа разумной диверсификации на базе ключевых компетенций. Основной фокус диверсификации будет направлен на развитие транспортного машиностроения, в производство грузовых вагонов (потребность велика, компетенции профильные, риски ограничены хорошими партнерами и предварительным заказом). Дополнительные возможности роста будут созданы за счет создания электромонтажного поезда, организации ремонта спецтехники.

5. Какие изменения должны произойти в организационной модели? В части организационной структуры и системы управления Компания переходит к модели стратегического холдинга с портфелем синергетически связанных бизнесов. Это предполагает статус отдельного субхолдинга в составе группы АО НК «ҚТЖ» и управление на принципах стратегического холдинга, где корпоративный центр задает правила игры. В Компании внедряется система управления, ориентированная на результат по видам бизнеса и персональная ответственность руководителей бизнес-единиц. Кроме того, Компания планирует создать у себя лучший человеческий капитал в сегменте машиностроения и корпоративную культуру, ориентированную на рыночный результат и отлаженные бизнес-процессы.

6. Какие усилия должны быть предприняты в области управления человеческим капиталом? В развитии человеческого капитала РКК фокусируется на профессионалах, обладающих сбалансированным набором компетенций в трех областях: отраслевая специфика, стратегический менеджмент, лидерство и проведение изменений. Это будет достигнуто за счет сотрудничества со средними и высшими учебными заведениями, реализации программ повышения профессионального уровня сотрудников, развития систем оценки и мотивации персонала, управления численностью персонала на основе долгосрочного планирования и содействия в трудоустройстве.

7. Насколько данная Стратегия достигает баланса интересов ключевых групп влияния? Стратегия соответствует приоритетам ключевых групп влияния, поскольку направлена на рост стоимости на базе надежного качества сервиса, технологическое и управленческое лидерство в своем сегменте, повышение производительности труда, с учетом принципов социальной ответственности, создание возможностей профессионального роста сотрудников, обеспечение прозрачности и инвестиционной привлекательности для акционеров.

Приложение 2

(сертификаты)

Приложение 3