1. Какие компании добиваются успеха? Какие активы или компетенции определяют его? Какие компании являются хронически отстающими? Почему? Каких активов или компетенций им недостает?

Обычно лучшие компании развивают и поддержи­вают несколько ключевых активов и компетенций, на которых и бази­руется их деятельность. И наоборот, недостаток некоторых релевантных активов и сфер компетенций должен со временем заметно отразиться на показателях деятельности слабых конкурентов. Например, лучший производитель компьютерных томографов, ком­пания General Electric, имеет передовые производственные технологии, обладает развитыми исследовательскими способностями, системами, пользуется отличной репутацией у сбытовых и обслуживающих орга­низаций, а также располагает крупным парком установленного обору­дования.

2. Что мотивирует покупателей? Что для них действительно важно?

Мотивы покупателей определяют решения о покупках, а следова­тельно, и потенциально способные создать значимые преимущества активы и навыки. Покупатели тяжелой строительной техники, напри­мер, ценят сервисную поддержку и своевременные поставки запасных частей для ремонта. Компания Caterpillar обещает «Доставку запчас­тей в любую точку мира за 24 часа», что является ключевым активом в силу его значения для покупателей. Разрабатывая новые модели компьютеров, компания Apple исходит из желания дизайнеров работать с удобным интерфейсом на удобной платформе.

Анализ мотивации покупателей позволяет также или выявить акти­вы и компетенции, которые компания обязана будет развить, или вы­работать стратегию, для реализации которой они не имеют значения. Если основным критерием покупки легкой пищи является свежесть, то наличие данного качества у марки имеет решающее значение для успеха на рынке. Компания, которой недостает компетенций в важной для покупателей сфере, может испытывать трудности даже при нали­чии других значительных УКП.

3. На какой стадии производственного цикла создается наиболь­шая добавленная стоимость? От чего зависит величина основных ком­понентов издержек?

Анализ отраслевой структуры издержек позволяет определить, ка­кая статья себестоимости вносит наибольший вклад в суммарные из­держки. Наличие преимущества в издержках на такой стадии может быть значительным УКП, как бы оно ни использовалось: для сниже­ния цены товара или для его дифференцирования. Преимущества в издержках на менее важных с точки зрения формирования себестои­мости стадиях уже не столь значительны. В производстве металличе­ских банок относительно велики транспортные расходы, поэтому кон­курент, производства которого расположены вблизи покупателей или прямо на предприятиях покупателя, имеет возможность добиться су­щественной экономии.

4. Рассмотрим звенья цепочки создания стоимости. Обладают ли они потенциалом для завоевания конкурентных преимуществ?

Для определения наиболее важных с точки зрения увеличения из­держек компонентов можно воспользоваться предложенной М. Порте­ром концепцией цепочки создания стоимости (ценности). Цепочка создания стоимости состоит из двух типов обра­зующих стоимость действий, каждое из которых нужно рассмотреть при оценке конкурента.

Первичные стоимостные виды деятельности:

– Внешняя логистика – транспортировка и складирование мате­риалов.

– Операции – преобразование материалов в готовые товары.

– Внутренняя логистика – обработка заказов и распределение.

– Маркетинг и продажи – коммуникации, ценообразование, уп­равление каналами.

– Сервис – установка, ремонт, поставка запчастей.

Вспомогательные стоимостные виды деятельности:

– Материально-техническое снабжение – процедуры и информационные системы.

– Технологическое развитие – совершенствование товара и процессов/систем.

– Управление человеческими ресурсами – наем, обучение, опла­та труда.

– Инфраструктура фирмы – общее управление, финансы, бухгалтерский учет, связи с органами власти, управление качеством.

Контрольный перечень сильных сторон

ИННОВАЦИИ

• Техническое превосходство товара или услуги

• Разработки новых товаров

• ИИР

• Технологии

• Патенты

ПРОИЗВОДСТВО

• Структура издержек

• Гибкое автоматизированное производство

• Доступ к сырью и материалам

• Вертикальная интеграция

• Отношение и мотивация рабочих

• Производственные мощности

ФИНАНСЫ - ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА

• От основной деятельности

• От чистых высоколиквидных активов

• Возможности заимствований и финансирования за счет выпуска акций

• Готовность материнской компании к финансированию дочерней

МЕНЕДЖМЕНТ

• Качество менеджмента высшего и среднего звена

• Знание бизнеса

• Культура

• Стратегические цели и планы

• Предпринимательский стиль

• Система планирования/организации деятельности

• Лояльность — текучесть кадров

• Качество стратегических решений

МАРКЕТИНГ

• Репутация товаров

• Характеристики/отличия товаров

• Узнаваемость торговой марки

• Широта товарного ассортимента — технические возможности систем

• Ориентация на покупателя

• Сегментирование/фокусирование

• Дистрибуция

• Отношения с розничными торговцами

• Навыки рекламы/стимулирования

• Торговый персонал

• Обслуживание покупателей/поддержка товара

ПОКУПАТЕЛИ

• Число и лояльность

• Доля рынка

• Рост обслуживаемых сегментов

Сбор информации о конкурентах

Одним из богатейших источников информации о конкуренте, с кото­рого и следует начинать поиск, является его веб-сайт. Как правило, на сайте публикуется формулировка стратегического видения компании (а также заявление о ее ценностях и культуре), равно как и план ее дея­тельности с указанием разных видов бизнеса. На основании последнего можно сделать вывод о приоритетах и стратегиях. На веб-сайте может находить­ся информация о таких корпоративных активах, как заводы, глобаль­ное присутствие, торговые марки. В дополнение к просмотру сайтов конкурентов можно воспользоваться поисковыми системами для по­иска статей в деловой прессе и финансовых отчетов. Интересные дан­ные вы найдете и на общеинформационных веб-сайтах и сайтах специализированных выставок, журналов, участ­ников каналов товародвижения (розничных торговцев, например) и фи­нансовых аналитиков.

Сведения о конкурентах можно почерпнуть не только из Интернета. Чаще всего они активно взаимодействуют со своими поставщиками, покупателями и дистрибьюторами, со специалистами по анализу фи­нансовой деятельности и акционерами, с законодательными и другими органами власти. Вступив в контакт с кем-либо из них, вы можете по­лучить дополнительную информацию. Отслеживание публикаций в специализированных изданиях, рекламы, публичных выступлений, го­довых отчетов и т. п. тоже приносит неплохие результаты. Совещания с техническими специалистами и отраслевые журналы позволяют по­лучить информацию о технологических разработках конкурентов. Се­годня можно получить доступ к тысячам баз данных, содержащих подробную информацию о большинстве компаний.

Информация об отношениях между конкурентами и их покупателя­ми может быть почерпнута из исследований рынка. Например, успехи и уязвимые места стратегий конкурентов можно выяснить в ходе регу­лярных телефонных опросов. Например, респондентам можно задать такие вопросы. Какой магазин находится ближе всего к вашему дому? Какой из них вы посещаете чаще всего? Довольны ли вы им? В каком магазине самые низкие цены? Самые выгодные предложения? Самое лучшее обслуживание? Где чище всего? Где самое лучшее мясо? Са­мые лучшие овощи? И так далее. Анализ полученных ответов позволяет определить магазины с лучшими позициями по цене, сервису или качеству товаров, а повторные опросы покажут, в какую сторону они изменяются – в лучшую или худшую. Индикаторами лояльности по­купателей к магазинам могут служить оценки удов­летворенности и готовность респондентов совершать покупки у тех розничных торговцев, которые не воспринимаются ими как самые удоб­ные или устанавливающие самые низкие цены.

Технология анализа конкурентной среды.

Согласно исследованиям М. Портера, состояние кон­курентной среды на рынке характеризуется «пятью сила­ми»:

♦ угроза появления новых конкурентов;

♦ конкуренция среди товаров-заменителей (субсти­тутов);

♦ соперничество среди присутствующих на рынке предприятий;

♦ рыночное влияние поставщиков;

♦ рыночное влияние покупателей.

Угроза появления новых конкурентов. Появление новых конкурентов влечет за собой, как правило, уменьшение доли рынка компании и, соответственно, извлекаемой прибыли.

Наличие сильных входных барьеров значительно сни­жает риск появления новых конкурентов. В качестве входных барьеров следует рассматривать:

♦ необходимость больших начальных инвестиций;

♦ ограниченный доступ к сырьевым запасам и кана­лам распределения;

♦ высокие требования к имиджу товара/предприятия;

♦ вероятность сговора между участниками рынка;

♦ высокая степень лояльности потребителей;

♦ государственное регулирование, наличие патентов и т. д.

Анализируя затраты, необходимые для преодоления входных барьеров с ожидаемой прибылью, предприятие-новичок оценивает возможность окупаемости инвестиро­ванного капитала.

Конкуренция среди товаров-заменителей. Появление на рынке альтернативных групп товаров представляет суще­ственную угрозу деятельности предприятия, особенно в слу­чае утраты привлекательности существующих товаров. Ис­пользуя показатель перекрестной эластичности, можно оп­ределить величину угрозы со стороны товаров-заменителей.

Соперничество среди присутствующих предприятий на рынке. Соперничество среди предприятий, существующих на рынке, имеет место в том случае, когда возникают про­блемы со сбытом продукции и предприятие решает улуч­шить свою конкурентную позицию за чужой счет. Фактора­ми, определяющими характер соперничества, считаются:

♦ численность конкурентов различных типов и их ха­рактеристика (доля рынка, объем продаж, уровень и динамика прогрессивных затрат);

♦ привлекательность отрасли (темп роста рынка и среднеотраслевая прибыль);

♦ сила выходных барьеров (затраты на ликвидацию бизнеса, переподготовку персонала и др.);

♦ ценовая мотивация.

Рыночное влияние поставщиков и покупателей. Степень влияния поставщиков зависит от их количества и в слу­чае монополии или форс-мажорных обстоятельств может явиться причиной завышенных цен на продукцию. Оце­нить силу влияния поставщиков можно с помощью сле­дующих критериев:

♦ количество поставщиков;

♦ уникальность поставляемой продукции;

♦ большие затраты на поиск другого поставщика.

На эффективность работы предприятия может ока­зать влияние поведение покупателей, для оценки силы влияния которого используются следующие факторы:

♦ количество покупателей;

♦ степень интенсивности потребления;

♦ степень дифференциации продукции;

♦ ценовая чувствительность потребителей.

Пример. В рыбной отрасли вероятность появления новых конку­рентов достаточно высока. Рост импорта рыбы и морепро­дуктов в Приморском крае по отношению к 2003 г. составил 144,7%. Основными импортерами являются страны АТР. Се­рьезной проблемой является браконьерство. Кроме того, в роли новых конкурентов можно рассматривать подпольные производства готовой продукции, не требующие значитель­ных первоначальных инвестиций и реализующие свою про­дукцию на «стихийных» рынках по относительно низким ценам.

Угроза появления товаров-заменителей также достаточ­но высока. В роли товаров-заменителей следует рассматри­вать мясную продукцию. Результаты опроса потребителей, а также расчет показателя перекрестной эластичности указы­вают на их взаимозаменяемость. За последние несколько лет отмечается рост потребления соевой продукции, которую также можно рассматривать в качестве товара-заменителя.

Угроза со стороны поставщиков заключается в их неадек­ватной реакции на рост тарифов на топливо, электроэнергию и т. д., а также в продаже квот на добычу рыбы. Все это при­водит к ограничению деятельности предприятий.

Угроза со стороны покупателей заключается в их жела­нии приобрести продукцию по более низкой цене, что ведет к снижению прибыли производителя.

Острота конкуренции в рыбной отрасли приводит к рос­ту затрат предприятий на повышение качества продукции и маркетинг (проведение маркетинговых исследований, рек­ламу, марочную политику, поддержание имиджа предприя­тия и т. д.).

Для того чтобы сделать вывод о привлекательности рынка с позиции уровня конкуренции, рекомендуем вос­пользоваться методикой, предложенной В. Л. Шкардуном И Т. М. Ахтямовым, в рамках которой следует:

♦ определить основные факторы, определяющие кон­куренцию на рынке;

♦ оценить их методом экспертных оценок по балль­ной шкале;

♦ оценить относительную значимость каждого фактора;

♦ оценить степень влияния каждой из сил конкуренции;

♦ дать прогноз развития сил конкуренции.

Затем группа экспертов оценивает присутствие фак­торов по 3-балльной шкале:

1 балл – не проявляется;

2 балла – слабо проявляется;

3 балла – четко проявляется.

Оценка степени влияния каждой из пяти сил конку­ренции рассчитывается по формуле:

=

где b_ij – балльная оценка j -того эксперта степени про­явления i-того фактора;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых факторов;

k_i – коэффициент важности i-того фактора. На основании средневзвешенного балла ( ) оценивает­ся степень влияния силы конкуренции на рынке:

b_min – средневзвешенный балл, соответствующий случаю не проявления факторов конкуренции на рынке; b_max – средневзвешен­ный балл, соответствующий случаю четкого проявления факторов конкуренции на рынке; b_ср – средневзвешенный балл, соответ­ствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке

Если попадает в интервал уровень силы конкуренции характеризуется как очень высокий.

Если попадает в интервал то уро­вень силы конкуренции характеризуется как высокий.

Если попадает в интервал уровень силы конкуренции характеризуется как умеренный.

Если попадает в интервал то уровень силы конкуренции характеризуется как пониженный.

Далее разрабатываются прогнозные оценки измене­ния каждого фактора: «+1» – если ожидается усиление воздействия фактора, «0» – изменений не предвидится, «–1» – ожидается ослабевание воздействия фактора.

На основании полученных экспертных оценок разра­батывается прогноз развития сил конкуренции на рынке:

ĉ=

где ĉ – средневзвешенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке;

с_ij – балльная оценка j-того эксперта прогноза раз­вития i-того фактора;

n – количество экспертов;

k_i – коэффициент важности i-того фактора;

m – число рассматриваемых факторов.

Если ĉ попадает в интервал:

♦ (0,25; 1) – ожидается повышение уровня конкурен­ции на рынке;

♦ (–0,25; 0,25) – уровень конкуренции остается по­стоянным;

♦ (–1; –0,25) – ожидается снижение уровня конку­ренции на рынке.

Следующим шагом конкурентного анализа при пла­нировании маркетинга является выявление группы пред­приятий, являющихся прямыми конкурентами (в настоя­щем и будущем) или использующих схожие стратегии на рынке. Для этой цели можно использовать конкурентную карту отрасли:

♦ определение возможных конкурентов (составляет­ся список возможных конкурентов);

♦ определение стратегических характеристик (выявля­ются характеристики, наиболее точно указывающие на различие в позиционировании конкурентов);

♦ позиционирование фирм (обозначается окружно­стью, площадь которой прямо пропорциональна объему продаж, место каждого предприятия на карте);

♦ определение стратегических групп (предприятия, попавшие в одно стратегическое пространство, рас­сматриваются в качестве стратегической группы и являются близкими конкурентами).

Пример. Для выявления прямых конкурентов предприятия, опре­деления позиций участников рынка и перспективных на­правлений развития предприятия была разработана конку­рентная карта рынка.

X – санаторий «X»; К1, К2, КЗ, К4, К5 – конкуренты; X¹ – перспективные пути развития санатория

Из представленной матрицы видно, что санаторий «X» действует в условиях жесткой конкуренции. Стратегически­ми характеристиками рынка можно считать цену и спектр услуг (развлекательные, лечебные, оздоровительные, совме­щающие услуги медицинского и развлекательного характе­ра и деловые, предполагающие проведение семинаров, с предоставлением помещений, необходимого оборудования размещения участников в своих номерах).

Анализ позиций предприятий позволяет сделать вывод о стратегических группах, в качестве которых можно рассмат­ривать Kl, K2 и детально проанализировать тенденции КЗ, а также определить перспективные пути развития.

Затем анализируются сильные и слабые стороны конку­рентов, для чего проводится сбор информации о конку­рентах следующего содержания:

♦ предприятие (название, форма собственности, местонахождение, количество подразделений, со­трудников);

♦ организация (организационная структура, размер и структура отдела маркетинга);

♦ финансовые результаты деятельности (финансо­вые показатели деятельности предприятия и под­разделений);

♦ продукция (производимые товары и услуги, область применения, спецификация, преимущества);

♦ логистика (каналы распределения и их относи­тельная важность, ключевые дистрибьюторы, опи­сание парка транспортных средств и методов рас­пределения);

♦ положение на рынке (целевой рынок, уникальное торговое предложение (УТП), сущность кратко­срочной и долгосрочной стратегии предприятия);

♦ ценообразование (стратегия, реакция на ценовую конкуренцию);

♦ кадры (наиболее важные сотрудники, их должности ит.д.); -

♦ продвижение (методы продвижения, основные по­ложения программы продвижения);

♦ стратегии (стремление к развитию или сохранению существующего положения, возможности приобре­тения других предприятий и т. д.);

♦ обслуживание (качество, сильные и слабые сторо­ны, решение конфликтных ситуаций и т. д.);

♦ имидж (в целом предприятия и высшего руковод­ства, мнение о предприятии в отрасли);

♦ партнерство (совместные предприятия, длитель­ность партнерских связей, членство в торговых организациях).

Данные собираются по каждой компании-конкурен­ту и интерпретируются по следующим направлениям:

♦ стратегия бизнеса;

♦ маркетинговая стратегия;

♦ инструментальные стратегии;

♦ ключевые факторы успеха (КФУ);

♦ ресурсы и ограничения;

♦ защитная реакция на действия конкурентов.

Полученная информация является основой для опре­деления не только объекта атаки, но и выявления уязви­мых мест конкурента.

В качестве показателя, определяющего конкурентную позицию фирмы, многие маркетологи называют долю рынка, которая определяется как процентное отношение объема продаж фирмы к емкости рынка.

Ряд зарубежных исследователей в области маркетин­га выявили прямую зависимость между долей рынка и успешной деятельностью фирмы в следующих направле­ниях: инновационная политика, качество товара и расхо­ды на маркетинг, что в конечном итоге оказывает суще­ственное влияние на прибыль.

Другие исследователи выявили V-образную зависи­мость между долей рынка и прибылью, отмечая, что увеличение доли рынка не всегда приводит к росту при­были, так как издержки, обеспечивающие расширение, могут превысить доход.

В зависимости от занимаемой доли рынка выделяют следующие конкурентные позиции и рекомендуемые пози­ционные стратегии:

Лидер рынка (свыше 40%).

1. Стратегия наступления с целью расширения – созда­ние конкурентных преимуществ, совершенствова­ние качества, улучшение обслуживания, создание новых продуктов, экономическая и политическая блокада конкурентов, лоббирование;

2. Стратегия обороны и укрепления – создание усло­вий, затрудняющих новым конкурентам доступ к рынку, а претендентам укрепление позиции (увели­чение затрат на продвижение и исследования, раз­работка собственных товарных марок, сохранение приемлемых цен и уровня качества товара, заключение эксклюзивных контрактов с поставщиками, инвестирование в технологию);

3. Стратегия конкурентного давления на последовате­лей, целью которого является стремление превра­тить следующих за лидером в послушных последо­вателей (быстрое снижение цен, уступки посредникам/ведущие к отказу от реализации продукции фирм-конкурентов, переманивание специалистов).

Претендент на лидерство (20-40%).

1. Наступательная (атакующая) стратегия применя­ется в отношении лидера или других конкурентов.

Предполагает выбор одного из вариантов следую­щих общих стратегий:

♦ фронтальная (активное наступление по направлени­ям: товар, цена, распространение и продвижение);

♦ фланговая (удар по наиболее уязвимым местам);

♦ окружение (ведение наступательных действий по нескольким направлениям);

♦ обход (атака, предполагающая диверсификацию продукта, выход на новые географические рынки, внедрение новых технологий);

♦ партизанская атака (множество периодических атак небольшими силами).

В случаях, когда размер доли рынка не обеспечивает достаточного роста прибыли; применяются:

2. Стратегия специалиста (повышение компетентно­сти, создание уникального ассортимента, предо­ставление специальных услуг).

3. Стратегия престижных товаров (производство элитных высококачественных товаров и дорогосто­ящих товаров).

4. Стратегия роста за счет приобретения (возмож­ное слияние или приобретение более слабых предприятий).

5. Стратегия характерного имиджа (создание репута­ции фирмы с самыми низкими ценами, использо­вание скидок, обеспечение качества по средним ценам, разработка уникального торгового предло­жения (УТП).

6. Стратегия инноваций в продукт или распространения (предложение новых видов продукта и каналов рас­пределения).

Последователь (10-20%).

1. Стратегия имитации (производитель частично ко­пирует продукт, сохраняя различия в упаковке, рек­ламе и т. д.).

2. Стратегия подражателя (производство контрафак­тной продукции).

3. Стратегия двойника (копирование продукции с со­хранением малосущественных различий).

4. Стратегия приспособленца (модифицирует или улучшает продукцию конкурента).

Занявший рыночную нишу (менее 10%).

1. Стратегия специализации:

♦ на соотношении цены/качества (производство высо­кокачественных дорогих или низкокачественных дешевых товаров);

♦ по конечным потребителям (фирма выбирает узкий целевой сегмент);

♦ по индивидуальным особенностям клиента (выбира­ет клиентов из числа тех, которыми не заинтересо­вался более крупный конкурент);

♦ географическая (продает продукцию в определен­ном регионе);

♦ продуктовая (производит один продукт/ассорти­ментную группу).

2. Стратегия «урожая» (применяется в завершающей фазе деятельности предприятия, если его положе­ние ухудшается). Используются следующие меры: уменьшение текущего бюджета, сокращение затрат на новое оборудование, поиск нового поля деятель­ности, возможное повышение цены, сокращение расходов на продвижение и т. д.

Поскольку ситуация на рынке нестатична, а следова­тельно, изменяется и конкурентная позиция предприя­тий, возникает необходимость учитывать темп роста доли рынка (Т_i):

T_i =

где – рыночная доля i-того предприятия;

m – количество лет в рассматриваемом периоде.

Помимо абсолютной величины показателя темпа ро­ста доли рынка (Т_i), необходимо учитывать и знак, сто­ящий перед ним.

Отрицательное значение Т_i указывает на уменьшение рыночной доли и, следовательно, ухудшение конкурент­ной позиции. Положительное значение Т_i свидетельству­ет об увеличении доли рынка и об улучшении конкурен­тной позиции.

Выделяют следующие типовые состояния предприя­тий в зависимости от изменения рыночной доли:

♦ предприятия с улучшающейся конкурентной по­зицией;

♦ предприятия с ухудшающейся конкурентной пози­цией;

♦ предприятия с неизменной конкурентной позицией.

Заключительным этапом оценки совокупного влияния конкурентной среды на характер конкуренции является построение конкурентной карты и выявление типовых стратегических положений фирм на рынке, а также определение направлений позиционных стратегий.

Классификация групп по темпу роста рыночной доли	Классификация группы по доле рынка (по состоянию на начало периода)
	Лидеры рынка	Претен­дент на лидер­ство	После­дова­тель	Заняв­ший рыночную нишу
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией	А-1	В-1	С-1	Д-1
Фирмы с не изменившейся конкурентной позицией	А-2	В-2	С-2	Д-2
Фирмы с быстро ухудшаю­щейся конкурентной пози­цией	А-3	В-3	С-3	Д-3

Лидер в позиции А-1 при наличии ресурсов будет раз­рабатывать наступательную стратегию, в позиции А-2 по­старается сохранить лидирующее положение, а в позиции А-3 намечается переход во вторую группу.

Предприятие с позициями В-1, 2 будет стараться за­нять место лидера и проводить достаточно агрессивную политику, находясь в позиции В-3, выберет оборонитель­ную стратегию.

Предприятия с позициями С-1, 2, вероятно, выберут активную оборону, С-3 – поиск ниши.

Предприятия-аутсайдеры в позициях Д-1, 2, скорее всего, будут использовать стратегию обороны, Д-3 – по­кинут рынок.

Пример. В таблице представлена информация об изменении рыночных долей конкурирующих 6 предприятий за 2 года.

Предприятия	Рыночная доля на конец базис­ного периода	Рыночная доля на конец анали­зируемого пе­риода	Темп роста
Предприятие 1	0,22	0,27	1,23
Предприятие 2	0,40	0,43	1,08
Предприятие 3	0,16	0,15	0,94
Предприятие 4	0.05	0,035	0.7
Предприятие 5	0,10	0,055	0,55
Предприятие 6	0,07	0,06	0,86
Итого:	1,00	1,00

Для выявления типового стратегического положения конкурирующих предприятий, а также определения направ­лений позиционных стратегий следует построить конкурен­тную карту предприятий.

Классификация групп по темпу роста рыночной доли	Классификация групп по доле рынка (по состоянию на начало периода)
	Лидер рынка	Претендент на лидерство	Последователь	Занявший рыночную нишу
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией	Предприятие 2	Предприятие 1
Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией			Предприятие 3	Предприятие 4 Предприятие 5 Предприятие 6

Анализ показал, что лидирующее положение на рынке занимает предприятие 2. Более того, увеличение доли рынка предприятия указывает на укрепление его конкурентной позиции. Наиболее сильным конкурентом предприятия 2 является предприятие 1. У него темпы роста доли рынка опережают темпы роста доли предприятия 2. Доли рынка остальных предприятий сократились.

Рекомендуемые стратегии:

– для предприятий 1 и 2 – наступательная стратегия;

– для предприятия 3 – поиск ниши;

– для предприятий 4,5,6 – уход с рынка.

Объединив результаты анализа потребителей и конку­рентов в области удовлетворения основных ценностей потребителей (ОЦП) и возможности получения отличи­тельного преимущества (ОП), фирма может выработать собственную конкурентную стратегию.

Конкурентная позиция	Сегмент 1/ продукт 1	Сегмент 2/ продукт 2
Лидер рынка (наименование фирмы) Доля рынка (изменение за анализируемый период) Темпы роста/прироста доли рынка ОЦП, удовлетворяемая конкурентом ОП
Претендент (наименование фирмы) Доля рынка (изменение за анализируемый период) Темпы роста/прироста доли рынка ОЦП, удовлетворяемая конкурентом ОП
Последователь (наименование фирмы) Доля рынка (изменение за анализируемый период) Темпы роста/прироста доли рынка ОЦП, удовлетворяемая конкурентом ОП
Занявший рыночную нишу (наименование фирмы) Доля рынка (изменение за анализируемый период) Темпы роста/прироста доли рынка ОЦП, удовлетворяемая конкурентом ОП

Оставаясь бесспорно важнейшим показателем при оценке конкурентной позиции, доля рынка не может рас­сматриваться в качестве единственной характеристики роли предприятия на рынке.

Американский маркетолог Ф. Котлер предлагает для определения позиции конкурентов наряду с долей рын­ка рассматривать в динамике следующие показатели:

– долю «разума» (процент респондентов, которые на­звали предприятие в ответе на вопрос: «Назовите компанию, которую вспомните первой при упоми­нании рынка»);

– долю «сердца» (процент респондентов, назвавших предприятие в качестве желаемого продавца).

При анализе этих показателей наблюдается прямая зависимость между изменением доли рынка и долей «ра­зума и сердца».