9. Стратегии для неконкурентоспособных компаний и компаний в состоянии кризиса

Если компания находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. Компания с достаточным финансовым ресур­сом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить из­держки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант, компания может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет войти в число лиде­ров. Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием неко­торых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удер­жание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Компания мо­жет избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, компания может избрать стратегию послед­него тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добива­ясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка.

Стратегии выхода из кризиса

Когда в тяжелое положение попадают перспективные и заслуживающие сохранения компа­нии, целесообразно поскорее выявить и устранить причины конкурентной и финансовой слабо­сти. Первостепенная задача менеджмента в выработке стратегии выхода из кризиса – установ­ление причин кризиса компании. Чем он вызван – неожиданным экономическим спадом, сла­бой конкурентной стратегией, неудачной реализацией хорошей стратегии, высокими операционными издержками, отсутствием необходимых ресурсов, слишком большой задолженностью? Можно ли спасти компанию или ситуация безнадежна? Очень важно понять причины кри­зиса и степень их серьезности, поскольку разные причины требуют разных стратегий спасения.

Вот некоторые самые распространенные причины кризисной ситуации: привлечение слишком больших заемных средств; переоценка потенциала роста продаж; игнорирование снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка с помощью резкого снижения цен; слишком высокая доля постоянных издержек из-за неэффективного использования производственных мощностей; неспособность создать экономически эффективные иннова­ционные технологии или модели; избыточное инвестирование в не оправдавшие себя техно­логические проекты; переоценка собственных возможностей проникновения на новые рын­ки; частое изменение стратегии; действия более сильных соперников. Решить эти проблемы и успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий.

• Распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся час­ти бизнеса.

• Пересмотр текущей стратегии.

• Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов.

• Сокращение издержек.

• Одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер.

Распродажа части активов

Стратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жиз­ненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника этих средств – продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патен­тов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвы­чайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, со­кращение количества услуг потребителям). Иногда компании в кризисном положении рас­продают часть активов не столько для того, чтобы избавиться от малорентабельных операций и прекратить неэффективное расходование денежных средств, сколько для того, чтобы ис­пользовать высвободившиеся средства для спасения и оздоровления оставшихся видов дея­тельности. В таких случаях дело сводится к перемещению активов из второстепенных видов деятельности в основные для создания базы обновления стратегии.

Пересмотр стратегии

Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объеди­ниться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегаю с учетом силь­ных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимущест­вами компании. Выбор действий зависит от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон ком­пании, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными конкурентами и от степени серьезности проблем. Окончательное решение принимается после тщательного анализа отрас­левой ситуации, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции компании, ее ре­сурсной базы и интеллектуального капитала. В целом можно сказать, что при пересмотре стратегии компания должна ориентироваться на свои сильные стороны и конкурентные возможности.

Резкое наращивание объема доходов

Цель этой стратегии – максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации приме­няются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых ра­ботников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. На­ращивание объема доходов используется, если нет возможности сократить операционные затра­ты, а уровень безубыточности еще не достигнут, или если для повышения рентабельности текущей деятельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей. Если потреби­тели не слишком чувствительны к цене, поскольку их привлекают в первую очередь отличитель­ные свойства товара, то самым быстрым средством наращивания доходов будет повышение цен.

Сокращение издержек

Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек дает оптимальные резуль­таты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компа­нии; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема; если издержки компании явно завышены и есть резерв для их снижения; если объем продаж компа­нии обеспечивает безубыточность деятельности. В рамках общей стратегии сокращения из­держек особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, ис­ключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования для повышения производительности, временному отказу от инвестиций во второстепенные проекты или ви­ды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения.

Комплексная стратегия

Комплексная стратегия выхода из кризиса используется в тяжелых ситуациях, когда нуж­но действовать быстро и по всему фронту. Кроме того, эту стратегию нередко используют но­вые менеджеры, приглашенные в компанию на условиях полной свободы действий для пре­одоления кризиса. Чем серьезнее проблемы, стоящие пред компанией, тем эффективнее комплексная стратегия.

Вывод компании из кризиса – рискованное предприятие и нередко заканчивается неуда­чей. Исследование 64 компаний, оказавшихся в кризисном положении, в восьми базовых от­раслях экономики не выявило ни одного примера успешного выхода из кризиса". Многие оказавшиеся в сложном положении компании слишком медлят с началом антикризисных мер. Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и управленческих ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жесткой конкуренции за долю рын­ка. Нередко конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать на победу в дли­тельной ожесточенной борьбе. Даже в случае успешного преодоления кризисной ситуации требуется немало усилий и организационных изменений, прежде чем конкурентоспособность и прибыльность компании будут полностью и надолго восстановлены.

Ликвидация компании – крайняя мера

Иногда кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из-за чрезмер­ной затратности этого мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов – лучшая и самая мудрая стра­тегия, хотя и самая неприятная и болезненная, поскольку связана с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство. Промедление с ликвидацией приводит только к ненужному истощению ресур­сов компании и сокращению части активов, которые еще можно спасти, не говоря уже о до­полнительном стрессе и негативном влиянии на будущую карьеру всех участников этого процесса. Главное – получить обоснованный ответ на вопрос, возможен выход из кризиса или нет. В кризисной ситуации владельцы и менеджеры компании невольно могут позволить эмоциям и гордости взять верх над трезвым рассудком.

Стратегии последнего тайма

Стратегии последнего тайма – компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании неред­ко применяют стратегию последней жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стра­тегии — извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес-проектах. Оперативная смета и объем реинвестируемых средств в такой компании утверждаются в минимально необходи­мых размерах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь (за исключением случаев, когда настоятельно требуется срочно заменить оборудование); основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося оборудования и производственных мощностей.

Руководство постепенно сокращает расходы на продвижение товаров, не слишком замет­но снижает качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг потреби­телям и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес посте­пенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно.

Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах.

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны — такая си­туация складывается сегодня в табачной промышленности, производстве видеомагнито­фонов и видеокассет (вытесняемых цифровыми видеопроигрывателями и цифровыми дисками), а также трехдюймовых дискет.

2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности.

3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с про­изводителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.

4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема про­даж – производители принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением объемов продаж матричных принтеров, даже если переключат рекламную кампанию на продвиже­ние лазерных моделей.

5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль – производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ре­сурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.

6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифициро­ванной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем по­стоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений.

7. Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансирован­ный товарный ряд).

Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматриваемой ситуации, тем целе­сообразнее стратегия последнего тайма.

Стратегия последнего тайма лучше всего подходит диверсифицированным компаниям, где есть побочные или второстепенные виды деятельности либо подразделения со слабыми конкурентными позициями или оперирующие в непривлекательных отраслях. Такие компа­нии имеют возможность перебросить денежные потоки из второстепенных и малоперспек­тивных видов деятельности в подразделения с более высоким потенциалом прибыльности или направить их на приобретение новых компаний.