Тема 14. Сущность и проблемы реализации управленческого решения

1. Понятие реализации управленческого решения

Последнее десятилетие XX в. характеризуется смещением центра тяжести в теории и практике с этапа принятия уп­равленческого решения на этап его реализации. Такое изме­нение акцента отражает объективно существующие пробле­мы практического менеджмента и позволяет сформулиро­вать тезис: реализовать решение значительно сложнее, чем его принять.

Справедливость этого утверждения может быть доказана тем, что принятие решения вовсе не означает разрешения проблемы, а лишь создает теоретические предпосылки этого процесса. Проблема может быть разрешена тогда, когда реше­ние реализовано. И тем самым значимость принятого реше­ния может отчетливо проявиться только на этом этапе.

Ранее была отмечена особенность управленческого реше­ния, заключающаяся в том, что она связана с усилиями кол­лектива людей. Организация коллективной работы требует се­рьезных мер по распределению обязанностей и последующей координации деятельности людей по их осуществлению.

Как известно, реализация любого решения непременно со­провождается сопротивлением тех, чьи интересы оно наруша­ет. Это сопротивление может быть порождено целым ком­плексом причин — реальным ущемлением интересов, непо­ниманием правильности решения вследствие недостаточной информированности, организационной деятельностью не­формального лидера, стремящегося подорвать авторитет фор­мального лидера, и т.д. Независимо от причины преодоление сопротивления является специальной задачей, требующей до­полнительных усилий и дополнительного времени.

И, наконец, необходимо чтобы принимаемые решения со­ставляли единую систему или последовательную цепь шагов по достижению заранее сформулированной цели. Единство прини­маемых решений образует линию поведения личности или орга­низации, что очень важно для деловой репутации. Все контр­агенты представляют себе возможное поведение фирмы, и это снижает риск в партнерстве с нею. Однако в некоторых случаях возникает необходимость принятия на первый взгляд нелогично­го решения. Если обстоятельства побуждают руководителя к та­кому шагу, следует объяснить коллективу, чем это вызвано.

Таким образом, на этапе реализации с еще большей силой, чем на этапе принятия решения, возникает вопрос об ответственнос­ти лица, принимающего решения, за последствия его действий пе­ред обществом в целом, партнерами, собственным коллективом.

2. Принцип делегирования полномочий при реализации управленческих решений

Процесс управления предполагает при осуществлении де­легирования частичное перераспределение ответственности от руководителя к подчиненным. Тем самым возникает пирами­да ответственности, воспроизводящая в основном внутрен­нюю структуру организации. Но конечная ответственность в любом случае остается за лицом, принявшим решение.

Распределение конкретных заданий между членами коллек­тива окажется успешным только в том случае, если будут учте­ны особенности человеческих ресурсов и соблюдены принципы эффективного делегирования полномочий и ответственности.

Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что в от­личие от машин, оборудования, сырья, материалов, где лю­бая единица аналогичных видов ресурсов, если она соответствует стандарту, аналогична любой другой, люди кардинально различаются между собой по многим десяткам параметров. Однако, учитывая определенные психофизиологические па­раметры, есть возможность с наибольшим эффектом исполь­зовать эти особенности. К их числу относятся способности, склонности, потребности и ожидания, предрассудки и фобии, особенности темперамента, воспитания и т.п.

Осуществление делегирования должно учитывать прежде всего такие отличительные особенности, как способности и склонности. Под способностями понимается информацион­ная емкость мозга каждого конкретного человека и скорость, с которой мозг мобилизует имеющуюся у него информацию. Склонности дополняют эту характеристику, так как практи­чески не встречаются люди, которые равным образом могут усваивать принципиально различные типы информации. Ус­ловно людей можно разделить по склонностям на следующие категории:

• «технари» — люди, способные усваивать информацию, свя­занную преимущественно с функционированием техники, испытывающие трудности в том случае, если им поручают работу с людьми, так как поведение людей не соответствует их системно формализованному восприятию мира;

• «нотариусы», «бухгалтеры» — люди, для которых сферой их деятельности являются расчеты, бумаги, документы; способные к невероятно скрупулезному анализу документации; испытывающие трудности при работе с людьми и во многих случаях недостаточно осваивающие работу с техникой;

• «адвокаты», «артисты» — люди, сферой деятельности кото­рых является исключительно человеческое общение. Комму­никабельны, эмоциональны, способны и любят любую работу с людьми, особенно организационную. Часто испытывают затруднения при общении с документами и техникой.

Несомненно, приведенная классификация достаточно ус­ловна, однако ее следует учитывать при распределении функций, необходимых для реализации решений. Поручение сотруднику деятельности, плохо совместимой с его способ­ностями и склонностями, заранее обрекает реализацию ре­шения на низкую эффективность и возможные психологиче­ские конфликты. И наоборот, адекватность порученного де­ла способностям и устремлениям работника вызовет у него желание выполнить задание как можно более эффективно, что может привести к стремлению повысить свою квалифи­кацию и тем самым повлиять на результативность деятельно­сти организации.

Помимо отмеченных выше особенностей значение будут иметь и психологические аспекты личностей, их темпера­мент, форма реакции на внешние раздражители. Все эти мо­менты оказывают решающее влияние на успешность реализа­ции решения.

Очень важно правильно организовать делегирование — не принуждать человека к выполнению определенных функций, а получить его добровольное согласие, убедив в том, что он может хорошо справиться с порученным делом.