2. Организация осуществления реализации управленческого решения

Важным условием выполнения решений является признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его «своим», сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки управленческого решения, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива. Компетентность менеджера здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность лица принимающего решение адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Распределив между исполнителями функции и ответствен­ность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого реше­ния. Смысл этих мер двоякий. Во-первых, они должны сфор­мировать у всех участников процесса реализации решения од­нозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить мес­то каждого подразделения (участника) в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необхо­димые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.

Организовать выполнение решения – задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это суть две разные вещи, ибо организацию выполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.

Рисунок 7 – Цепочная структура коммуникаций

При цепочной структуре коммуникаций (рисунок 7) реше­ние, передаваемое с одного конца на другой, становится из­вестно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руко­водства отсутствует. Такая структура взаимоотношений рас­падается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

отношения координации

ярко выраженное командное действие

Рисунок 8 – Многосвязная структура коммуникаций

В многосвязной структуре коммуникаций (рисунок 8, И — исполнитель; Р — руководитель) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная ус­тойчивость и скорость передачи информации. Отношения коман­дования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

Рисунок 9 – Звездная структура коммуникаций

В звездной структуре коммуникаций (рисунок 9) ярко выра­жен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем (Р). Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Рисунок 10 – Иерархическая структура коммуникаций

Для иерархической структуры коммуникаций (рисунок 10) характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения. Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля.