2.3. Результаты эмпирического исследования. Рекомендации

В проведенном исследовании приняли участие сотрудники отделений в городе Москва. В исследовании приняло участие 30 человек, должностное распределение которых выглядело отображено на рис. 3. Из рисунка видно, что основная доля принявших участие в опросе представлена консультантами в торговом зале – 40 % опрошенных и кассирами – 23 % респондентов. 10 % - помощники руководителя и администраторы зала, а также 17% - руководителей отдела. Такое соотношение вполне отвечает организационной структуре предприятия.

Рис. 3. Распределение респондентов по занимаемой должности

В соотношении респондентов по полу имеется некоторая генденрная диспропорция, в силу того , что компания «CALZEDONIA GROUP» работает с нижним бельем, одеждой для сна и т.д., т.е. сферой. В которой в большей степени заняты женщины. В Москве соотношение между мужчинами и женщинами составляет 30 % к 70%. Данное различие особенно заметно на рис. 4.

Рис. 4. Соотношение респондентов по полу

Одной из важнейших характеристик, определяющих мотивацию сотрудника является его семейное положение, в силу того, что появление семьи, а затем и детей, выводит финансовые аспекты деятельности на все более приоритетные позиции. Поэтому в случае с семейными людьми финансовый фактор во многом позволяет мотивировать сотрудника.

В московских офисах компании, также как и во всех отделениях фирмы по стране (принявших участие в исследовании), доминируют семейные сотрудники (рис. 5), как видно из рисунка, на дол женатых (замужних) респондентов приходится 63 %.

Рис. 5. Соотношение респондентов по факту наличия семьи

Возрастной состав респондентов отличается также неоднородностью. Доминирующей группой по всем регионам становится возрастная группа от 25 до 30 лет и от 30 до 40 лет. Это наиболее активная возрастная группа населения, уже имеющая достаточный профессиональный опыт, квалификацию и в то же время весьма динамичная, нацеленная на повышение профессионального уровня, готовая работать сверхурочно и составляющая костяк предприятия.

Рассмотрим возрастную структуру сотрудников московской компании (рис. 6.). Из рисунка видно, что основная доля сотрудников - 27 % приходится на 2 возрастные группы: от 25 до 30 и от 30 до 40 лет. На втором месте сотрудники в возрасте от 18 до 21 годы, это главным образом кассиры, и продавцы-консультанты. Минимальная доля приходится на группу от 50 лет и выше. В московском офисе работает только 1 сотрудник в данной возрастной категории.

Рис. 6. Возрастная структура сотрудников

Следующий важный показатель – стаж работы в организации. Этот критерий позволяет определить эффективность кадровой политики предприятия, а также охарактеризовать наличие направлений для работы кадровой службы и руководства организации по работе с персоналом.

Исходя из полученных данных можно судить, что текучесть кадров относительно присутствует. Менее года в компании работает 34 % сотрудников. Причем в основном это молодые люди до 30 лет. К положительным аспектам можно отнести наличие сотрудников со стажем более 5 лет – это 17 % опрошенных, также высока доля сотрудников, работающих в компании от года до пяти лет. Это костяк коллектива – 63 % респондентов (рис. 7).

Рис. 7. Стаж работы

Еще один важный показатель, определяющий грамотное отношение работодателя к мотивированию труда – это создание благоприятных условий для сотрудников, способные их заинтересовать. Рассмотрим основные мотивы трудоустройства в компании, на которые указали респонденты (рис. 8).

Основной причиной, что вполне естественно, оказалось финансовое вознаграждение. За это высказались 26 опрошенных. На втором месте (25 ответов) – знание о возможности карьерного роста, что характеризует большую часть опрошенных как людей, нацеленных на долгосрочное сотрудничество с компанией при отсутствии иных негативных факторов внешнего или внутреннего воздействия в фирме. Третье место по популярности занимает вариант о том, что организация предоставляет хорошие условия работы, труда. На этом акцентировали внимание 21 человек. Менее популярны ответы на вопрос "хорошее моральное настроение" – 11 ответов, по совету друзей обратились 7 человек. Никто не выбрал вариант ответа "не было других вариантов". Это вполне обосновано, поскольку рынок вакансий в городе достаточно развит, т.е. выбор всех сотрудников осознан (рис. 8).

Рассматривая основные этапы трудоустройства в компании, стоит отметить, что такая форма как бизнес-игра не была указана ни одним респондентам по всем исследуемым регионам, включая Москву. Наиболее распространенными этапами трудоустройства в Москве являются собеседование и стажировка в организации, на которое пришлось 27 % ответов, несколько собеседований были проведены с 23 % опрошенных во время их трудоустройства в компанию. Тестирование связано с работой руководящего состава, именно таким образом были набраны большинство специалистов компании.

Также в московских отделениях фирмы встречается такой этап трудоустройства, как перевод из другого отделения, который был записан респондентами в разделе "другое".

Рис. 8. Приоритетные причины трудоустройства

Соотношение основных вариантов ответов приведено на рис. 9. Выбор основных ценностей в работе является определяющим мотивом, который способен повысить эффективность сотрудника. Результаты данного исследования могут показать, какими именно критериями привлечения сотрудников использует руководство в мотивировании сотрудников и создании морально-психологического климата в коллективе.

В Москве основной ценностью сотрудники компании назвали возможность проявить свои знания и умения, применить их на практике – это 22 ответа. Также превалирует вариант материальной удовлетворенности (27 ответов), что вполне закономерно, исходя из более ранних исследований. Половина опрошенных отметила, что ощущают себя нужными и полезными людьми.

Рис. 9. Этапы при устройстве на работу

Только 9 опрошенных отметили, что могут самостоятельно решать, как поступать на рабочем месте. Негативным можно назвать наличие 6 ответов о том, что респондент ничего особенно не ценит, но работа хорошо знакома и привычна. 4 человека отметили в графе "другое", такие варианты ответов, как жду более походящее предложение (рис. 10).

Вопрос о возможности смены должности и условий перемены места работы позволяет оценить реальные мотивы сотрудников, позволяющие повысить эффективность их труда.

Рассмотрим основные приоритеты москвичей по смене должности. На первом месте традиционно находится финансовый аспект, 28 опрошенных отметили, что согласятся на перевод при условии повышения заработной платы. Это в очередной раз подчеркивает важность материального фактора в мотивировании персонала. 14 опрошенных отметили, что их привлекает творческая составляющая в работе и эта составляющая может повлиять на смену должности.

Рис. 10. Основные ценности в работе

20 опрошенных отметили, что новая должность должна принести большую самостоятельность, что говорит о потребности 60 % сотрудников московского отделения компании в расширении рабочего пространства.

Определенный консерватизм выразили 16 % сотрудников, которые не хотели бы сменять своё рабочее место или должность, поскольку она их полностью удовлетворяет. Это, с одной стороны говорит о хорошем положении на рабочем месте, правильном мотивировании сотрудников, а с другой стороны свидетельствует о низкой потребности части персонала в профессиональном развитии. 12 сотрудников согласились на сменц должности при условии, что это необходимо организации, что говорит о достаточно высоком корпоративном духе в компании (рис. 11).

Рис. 11. Условия перехода на новую должность внутри организации

Удовлетворенность заработком является важным фактором, определяющим удовлетворенность занимаемой должностью.

Большая часть респондентов довольна своим заработком, но не в полной мере, что вполне соответствует человеческой природе. Это 47% опрошенных, т.е. фактически половина респондентов, принимавших участие в опросе. Абсолютно удовлетворены своим заработком 27 % опрошенных. Не очень довольны доходами 13 % респондентов. Категорически не устраивает зарплата 7 % опрошенных, при этом такое же количество респондентов высказали равнодушие к уровню дохода (рис. 12).

Данные исследования показывают, что материальное стимулирование в данной организации может иметь достаточно широкие перспективы

Рис. 12. Удовлетворенность заработком

Рассмотрим основные принципы, определяющие отношения между работником и организацией (рис. 13).

Рис. 13. Принципы отношений между работником и организацией

В Москве респонденты проявили достаточно высокую профессиональную активность и при ответе на раннее озвученные вопросы. В данном пункте анкеты также было указано, что работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей, соответственно, организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться. За это высказались 57 % опрошенных. По 20 % высказались за то, что основа отношений между организацией и работником – это финансовая составляющая, а также за то, что работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника. 1 респондент высказался за пункт "другое", записав, что он не знает ответ на этот вопрос.

Среди основных причин инициативности сотрудников высказывается мнение о том, что в основе лежит стремление реализовать установленные рамки работы - 30 %. 23 % опрошенных чувствуют ответственность за свою работу, по 20 % высказались за то, что причиной является желание улучшить работу своей организации, и желание заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться. Вариант "другое выбран не был" (рис. 14).

В представлениях о коллективной работе превалирует ответ "можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам". За это высказались 33 % опрошенных. Так же этот ответ наиболее популярен во всех исследованных городах. Также достаточно активно респонденты высказывались за необходимость работы в коллективе, т.к. одному хороших результатов не добиться – 27 % опрошенных. 17 % высказались за то, что предпочитают работать автономно, но чувствуют себя так же хорошо, когда работают вместе с интересными людьми.

Рис. 14. Основные причины инициативности сотрудников

13 считают что им нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает, 10 % высказались, что им нравится работать в коллективе, так как там я среди своих (рис. 15).

Рис. 15. Представление о коллективной работе

Отношение к возможности стать совладельцем предприятия высказали подавляющее большинство опрошенных, при этом, 23 % высказались за положительный ответ, т.к. смогут участвовать в управлении предприятием, 20 % считают, что это поможет увеличить доход, а 17 % опрошенных видят в возможности стать совладельцем естественное желание любого сотрудника.

20 % опрошенных считают, что это несет только лишние заботы, поэтому отказались бы от предложения, 17 % отказались по причине того, что это никак не скажется на их заработке, 1 человек выбрал вариант "не задумывался на этим" (рис. 16).

Рис. 16. Отношение к возможности стать совладельцем предприятия

При указании требований к работе, которую респондент имел бы в виду, наибольшее количество ответов относится к категории "чтобы за не слишком большие деньги требовалось особенно надрываться" – 27 опрошенных, поскольку от респондентов требовалось выбрать несколько вариантов ответа, то данный ответ не выглядит критичным в силу того, что в природе человека есть некоторая леность. На втором месте ответ - "наиболее самостоятельную, независимую" – 22 человека, что говорит о стремлении к реализации со стороны персонала компании. Более высокооплачиваемую работу выбрало бы 15 человек. Наиболее интересной, творческой заинтересовались 9 специалистов. 6 человек отметили, что не могут представить, что уйдут из организации. Вариант ответа другой выбрали 4 человека, среди которых были такие варианты, как "главное возможность профессионального роста", "пока нет таких вариантов", "буду сидеть дома" (рис. 17).

Рис. 17. Основные требования к новой работе

Оценка работы коллег также позволяет определить направления возможной мотивации для сотрудников предприятии. 40 % респондентов высказались, что определяющим фактором для них является профессионализм коллеги. 20 % отметили, что судят по зарплате. 17 % записали, что для них имеет значение насколько уважают человека в организации. 13 % судят о человеке по его самостоятельности и независимости. Для 10 % респондентов определяющее значение имеет насколько хорошо коллега "устроился" в организации (рис. 18)

Рис. 18. Оценка сотрудником работы коллег

Преданность компании при неблагоприятной ситуации также является важным фактором психологического климата в организации и выступает индикатором организационной культуры предприятия. Для сотрудников московских отделений компании временные трудности на предприятии не вызовут желания уйти. Так ответили 53 % респондентов. 33 % опрошенных отметили, что немедленно покинут предприятия при ухудшении финансового или психологического климата в компании. 13 % затруднились дать ответ (рис. 19).

Не менее важно значение имеет оценка собственного труда руководителем, независимо от региона, поскольку именно от руководства зависит уровень корпоративного духа, условия работы и мотивирования персонала, т.е. фактически качество работы предприятия и его эффективность. Поскольку на данный вопрос отвечали только руководители предприятия, то количество ответов меньшее, чем на остальные вопросы анкеты.

Рис. 19. Возможность остаться на предприятии в случае ухудшения ситуации

Итак, для подавляющего большинства руководителей определяющее значение имеет возможность принимать самостоятельные и ответственные решения – 7 человек. 6 человек высказались за то, что находясь на свое должности, они могут наилучшим образом применить свои знания и умения (6 ответов), 5 человек отметили высокий уровень оплаты, по 4 человека высказались за возможность принести наибольшую пользу организации и организовывать работу других людей. 1 человек отметил, что ничего особенного не привлекает, за должность руководителя не держится (рис. 20).

Итак, для персонала отделений компании в Москве характерно стремление к профессиональному и карьерному росту, а также потребность в наличии творческой интересной работы, хотя на предприятии встречается ряд сотрудников, которые понимают, то работаю временно и не стремятся связать свою жизнь с организацией надолго.

Рис. 20. Оценка руководителем собственной работы

Таким образом, в результате проведенного исследования нами были получены следующие выводы. Относительно невысокая доля работающих недавно, и достаточно высокие значения показателей работающих более двух лет в организации показывают, что на предприятии не имеется большой текучести кадров. Это означает, что существующая ныне кадровая политика достаточно эффективна в плане поддержания численности сотрудников, но она имеет направления для мотивации сотрудников с целью более эффективной деятельности.

Оценка важности собственной реализации характерна в большей степени для руководства, чем для рядовых сотрудников.

В зависимости от возраста, наблюдаются различные мотивации. Для сотрудников, чей возраст от 18 до 21 года и старше 50 лет основным мотивом выступают финансовые инструменты поддержки. Для других возрастных групп, особенно в возрасте до 30 лет имеет значение возможность самореализации, профессионального развития и карьерного роста.

В зависимости от должности, существуют различия в уровне инициативности работников. Руководящий состав и администраторы, обычно имеют больший стаж работы на предприятии и заинтересованы в длительном сотрудничестве с компанией, что определяет их более высокую инициативность и стремление к профессиональному росту. Исследование показало, что руководящий состав подбирается с более строгими требованиями (тестирование, многократные собеседования), что в целом формирует костяк коллектива и они обладают высоким уровнем корпоративного единства. Для продавцов-консультантов и кассиров уровень инициативности несколько ниже, хотя и встречаются отдельные представители, нацеленные на профессиональный рост, в основе их деятельности в основном лежат финансовые мотивы.

В соответствии с проведенным исследованием нами были выработаны рекомендации по мотивированию сотрудников:

В зависимости от возраста, основным способом мотивирования персонала в возрасте от 21 до 30 лет в становится возможность самореализации, профессионального развития и карьерного роста, в том числе и включая финансовый инструмент. Для лиц младше 21 года превалирует финансовый интерес, т.к. многие из них не стремятся долго задерживаться на данной работе, по крайней мере на момент проведения исследования.

В зависимости от должности, необходимы различные подходы к мотивации. Для работников руководящего аппараты необходимо ставить творческие, сложные задачи, одновременно не забывая про финансовые механизмы мотивации, также необходимо предоставлять перспективы карьерного роста, даже возможно перевод в другие отделения. Для работников нижнего звена большее значение имеет финансовый механизм мотивации, причем должен использоваться вариант развития профессиональных навыков, которые позволят желающим продолжить карьеру в компании.