Блок «Контроль»

Вводное упражнение «Сманить глазами»

Цели упражнения:

• «встряхнуть» участников перед новой темой;

• подвести обучающихся к теме «Контроль»;

• показать возможные ошибки контроля.

Необходимые материалы: стулья в количестве (п / 2) + + 1, где п — количество участников.

Время проведения: 10 минут.

Инструкция тренера: «Займите все поставленные в круг стулья, кроме одного. Кому не досталось места — встаньте за спинкой стула. Тот, у кого на стуле никого нет, — водящий. Его задача — сманить глазами любого из сидящих в круге. Жесты, слова запрещены. Те, кто сидят на стульях, очень хотят занять пустой. Стоящие же за их спинами участники будут мешать им. Пока нет опасности, что партнер может сбежать, руки стоящего должны быть опущены; когда возникнет вероятность побега, можно остановить участника, положив ему руки на плечи. Если сидящему удалось подняться со стула, он считается сбежавшим. Водящим становится тот, у кого пустой стул. Через 5 минут сидящие меняются местами со стоящими участниками».

[66]

Ход упражнения: для этого упражнения необходимо нечетное число участников (тренер может присоединиться к игре). Кругом расставляют стулья в количестве в два раза меньшем, чем число участников, плюс один стул. Участников просят занять все стулья, кроме одного. Оставшиеся встают за спинками стульев. Тот, у кого пустой стул, — водящий. Его задача — сманить взглядом любого из сидящих. Задача стоящих — не дать сбежать партнерам (кладя руки на плечи). Постоянно руки на плечах партнера держать нельзя. Тренер контролирует выполнение этих условий. Через 5 минут происходит смена ролей.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Когда вашей задачей было контролировать сидящего участника, какие чувства вы испытывали?

2. Хотелось ли вам не убирать руки с плеч партнера, чтобы исключить возможность побега?

3. Вернемся к реалиям бизнеса. Можете ли вы сказать, что иногда хочется осуществлять постоянный контроль над своими подчиненными, «не убирать руки с их плеч»?

4. Как чувствовали себя те, кого пытались постоянно проконтролировать, не убирать руки с их плеч?

Возможные трудности и специфика проведения в разных группах: в группе с работниками складского комплекса эта игра и аналогия с бизнес-реальностью вызвала сопротивление. Участники говорили о том, что постоянный контроль необходим. Только благодаря ему может обеспечиваться бесперебойная работа подчиненных.

[671

Ответить на это возражение было достаточно просто. Каждый участник побывал в роли сидящего на стуле. И каждый испытал ощущение постоянного контроля. Можно спросить, понравилось ли им это ощущение. Также можно обратиться к предыдущему опыту менеджеров, спросив их, как осуществлялся контроль их деятельности, когда они были в подчинении.

Преимущества и недостатки этого вида контроля мы будем обсуждать чуть позже.

Фасилитация

«Каким образом вы осуществляете

контроль над работой подчиненных?»

Обычно, когда заходит речь об управлении, участники в первую очередь вспоминают о контроле. Чем это можно объяснить? Возможно, тем, что в первую очередь руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных, и для того чтобы знать, как сотрудник справляется с задачей, необходимо осуществлять контроль.

Для того чтобы получить представление о том, что сотрудники понимают под контролем, мы проводим фасилитацию. Задаем вопрос: для чего нужен контроль? Собираем мнения участников, выписываем их на флипчарт.

В результате выясняется, что контроль нужен:

■ для того чтобы оценить, правильно ли сотрудник понял задачу;

ш для конечной оценки результатов;

[68]

ш для того чтобы оценить профессиональные навыки сотрудника в процессе выполнения задачи;

• для того чтобы узнать, на каком этапе выполнения находится задача, успеет ли сотрудник сделать ее в срок;

• для того чтобы оценить личностные качества сотрудника: ответственность, умение решать проблемы, способность принимать решения и др.

Упражнение «Виды контроля»

Цель упражнения: в игровой форме показать участникам, какие виды контроля над подчиненными существуют.

Необходимые материалы: скрепки, клей, бумага цветная, белая, скотч, ножницы, картинки, открытки, стакеры.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Для этого упражнения нам будут нужны 10 человек. Разбейтесь на пары. Одного человека из каждой пары я попрошу выйти на 5 минут прогуляться. Каждый из пятерых оставшихся должен сделать из имеющихся материалов любую конструкцию. Через 5 минут каждому даем лист с одним из видов контроля (с описанием). Теперь задача каждого из участвующих — дать задание пришедшему напарнику построить точно такое же сооружение и контролировать его только в соответствии с тем методом, который указан на его листе».

Ход упражнения: из группы участников выбираем 10 человек, которые должны разбиться на пары. Один человек из каждой пары выходит на 5 минут, задача оставшихся —создать из имеющихся материалов любую пришедшую в голову конструкцию. Через 5 минут каждому выдаем лист с описанием одного из видов контроля (см. мини-лекцию). Пришедшие 5 человек должны повторить конструкции, контролировать их можно только с помощью того метода, который указан на листе.

Возможные трудности: «строительного» материала должно быть достаточно для создания двух одинаковых

[70]

конструкций, чтобы исключить возможность невыполнимости задания.

Комментарии: упражнение может проводиться и с большим количеством участников, тогда виды контроля будут дублироваться.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Легко ли было выполнить задание?

2. В каком случае было труднее всего выполнить задание? Почему?

3. Какие виды контроля вы осуществляли?

4. В чем возникали трудности?

Итоги: в игровой форме мы рассмотрели возможные виды контроля. Давайте более подробно остановимся на каждом из них, попробуем определить достоинства и недостатки каждого.

^м Мини-лекция «Виды контроля. Специфика выбора»

В зависимости от особенностей подчиненного (профессиональной компетентности, личностных качеств), специфики задачи (сложности, новизны, срока сдачи) в практике управления применяют несколько видов контроля (рис. 4)*:

• предварительный;

• поэтапный;

• выборочный;

• периодический;

• итоговый.

* Лучшие НК-решения. — М: Вершина, 2006; Лебедева Н. Как на самом деле нужно контролировать сотрудников [Электронный ресурс). — Режим доступа: Ы:1:р:/Ду\уш.1:га1П1п§-сеп1:ег.кр§.га/с1е&и11:.а8р?ас1=1пРиЫ&М=14, свободный.

[72]

Предварительный контроль — есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника. Уместен в следующих случаях:

• когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;

• когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.

Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Итоговый контроль — момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.

Следует использовать, если вы:

• хотите сэкономить время на проверке;

• полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;

• решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);

• даете простые и краткосрочные задачи.

173]

Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Поэтапный контроль — осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.

Применяется, если:

ш задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);

ш сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;

■ необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника: когда и какие ошибки он склонен допускать.

Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль — контроль осуществляется через определенные промежутки времени.

Используется, когда:

■ результаты работы предоставляются в определенный момент времени, о котором осведомлены сотрудник и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пят ницу в 17:00);

[74]

• руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);

• задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

Ограничения:

• может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное — отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);

• большие затраты времени.

Выборочный контроль— контроль осуществляется неожиданно.

Применяется в случае, если:

• сотрудник недисциплинирован, безответственен;

• есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).

Ограничения:

• сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;

• высока необъективность.

Упражнение «Вредные советы»

Цель упражнения: выявить типичные ошибки при осуществлении контроля.

Необходимые материалы: 2 листа ватмана.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Рассчитайтесь на первый-вто-рой. Первые номера— объединяйтесь в команду номер один. Вторые — в команду номер два. Каждой команде я выдаю по листу ватмана. Ваша задача — написать "Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль". У вас есть 10 минут. Потом каждая группа должна презентовать свои "Вредные советы"».

Ход упражнения: группа делится на две подгруппы. Задача каждой— написать «Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль» на листе ватмана. Через 10 минут представитель от группы или вся группа должны презентовать свое «творение».

Возможные трудности: группа может сразу не понять, что ей нужно делать. В этом случае следует напомнить «Вредные советы» Григория Остера. Например, этот.

Никогда не мойте руки,

Шею, уши и лицо.

Это глупое занятье

Не приводит ни к чему.

Вновь испачкаются руки,

Шея_: уши и лицо,

Так зачем же тратить силы,

[761

Время попусту терять. Стричься тоже бесполезно, Никакого смысла нет. К старости сама собою Облысеет голова.

Мини-лекция «Ошибки контроля»

Рассмотрим распространенные ошибки контроля.

• Тотальный контроль. Порождает недоверие, сотрудники превращаются в формальных исполнителей. Руководитель постоянно контролирует их работу, в итоге выполняя ее самостоятельно, и не успевает справляться со своими непосредственными задачами.

• Другая крайность— отсутствие контроля. Комментарии излишни— даже в случае с самостоятельными, инициативными и опытными сотрудниками это наносит вред. Снижает статус и авторитет руководителя как неформального лидера (не интересуется тем, что происходит, ведь контроль— в том числе повод пообщаться с сотрудником) и как профессионала (не может отследить ошибки, посоветовать).

• Скрытый контроль. Особенно если в качестве осведомителей задействуются другие сотрудники. Как правило, в таких отделах постоянная текучка, а задерживаются только неуверенные в себе и своих профессиональных навыках.

ш Руководитель контролирует только те участки, которые он хорошо знает. Соответственно контролируются только те сотрудники, которые отвечают за эти участки; это порождает следующую ошибку.

■ Необъективность. Замечая ошибки в работе сотруд ника, всегда опирайтесь на факты. Об этом мы подробно поговорим в следующем блоке.

[78]

Кофе-пауза

Блок «Оценка и обратная связь»

Прежде чем перейти к новой теме, чтобы материал воспринимался легче, предлагаю провести разминку и сосредоточиться.

Вводное упражнение «Игра в ассоциации»

Цели упражнения:

• подвести участников к новой теме «Оценка и обратная связь»;

• повысить активность и вовлеченность участников;

• дать каждому участнику возможность получить оценку и обратную связь от коллег.

Необходимые материалы: карточки с именами участников в двух экземплярах.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Каждый участник должен вытянуть 2 карточки с написанными на них именами людей из нашей группы. Если вам попадется ваше имя — заменить на другое (перетянуть).

Вам будет дано 5 минут, чтобы вы написали все, с чем у вас ассоциируется этот человек (если цветок, то какой,

[80]

если животное, то какое). То же самое надо проделать со второй карточкой.

После написания ассоциаций каждый по кругу зачитывает их, а группа пытается угадать, о ком идет речь».

Ход упражнения: каждому участнику выдается по 2 карточки с заранее записанными на них именами участников тренинга. Задача каждого — написать все возможные ассоциации, связанные с этими людьми. Каждый участник по очереди записывает свои ассоциации на карточки с именами других. Через 5 минут каждый по кругу зачитывает ассоциации. Задача группы — понять, о ком идет речь.

Возможные трудности: тренер должен следить, чтобы ассоциации не были обидными. Это возможно предотвратить, озвучив данное правило в начале упражнения.

Также возможны трудности с тем, что участник не сможет придумать ассоциации. Ему необходимо помочь наводящими вопросами.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Удивило ли кого-то то, как его оценивают окружающие?

2. Важно ли вам, как оценивают вас другие?

3. Были ли какие-то ассоциации обидными для вас? Почему?

4. Оцениваете ли вы ваших подчиненных? Каким образом?

Специфика проведения в разных группах: в группе кадрового резерва возникло сопротивление. Одна из

участниц сказала, что все ассоциации были «мягкими и ненастоящими». Многие, боясь обидеть других, писали нейтральные ассоциации, тогда как, по ее мнению, было бы интереснее, если бы участники были честнее. Более откровенными мы можем быть только в доверительной атмосфере. Тут задача тренера — как раз и создать такую атмосферу. Участники не должны осуждать друг друга, допускать обидные высказывания, необходимо подчеркнуть важность присутствия каждого члена группы.

Высказывание участницы своего рода справедливо, можно сказать, что и в управленческой деятельности очень часто мы боимся или не умеем оценивать подчиненных и давать им обратную связь, особенно если нам нужно сказать что-то неприятное. Мы боимся, что на нас обидятся и негативно воспримут наши слова. Для этого существуют правила эффективной обратной связи, о которых мы будем говорить позже. Это упражнение в шутливой форме подталкивает участников к откровенности, честности. Но, как мы упоминали выше, задача тренера — создать и поддерживать позитивную атмосферу в группе; тогда упражнение даст результаты.

В группе работников складского комплекса, наоборот, некоторые ассоциации были довольно обидными (возможно, дело в том, что в группу входили исключительно мужчины и в неформальной обстановке участники также привыкли общаться достаточно свободно). С одной стороны, это говорит о том, что тренер смог создать атмосферу и почву для свободных высказываний, откровенности. Но также очень важно, чтобы в группе не возникало обид, поэтому тренеру надо уметь или перевести высказывание в шутку, или смягчить его.

[82]

Мини-лекция «Оценка в компании»

Все мы с вами в первую очередь люди, в том числе и на работе, поэтому нам не чужды симпатии, антипатии. На работе нам часто приходится общаться, и хотя это общение носит деловой характер, всегда есть сотрудники, которым мы симпатизируем, с которыми приятно поболтать за чашкой кофе, и те, общения с которыми мы избегаем. У каждого из нас есть свои критерии, важные для нас характеристики, на основе которых мы оцениваем других людей. В личной жизни проще — мы можем выбирать, с кем мы хотим поддерживать отношения. Но на работе, увы, все сложнее. Ведь и мы с вами для других сотрудников также выступаем объектом оценок. И было бы не так обидно, если бы иногда антипатии напрямую не отражались на нашей материальной компенсации. Наверняка каждый из вас сталкивался с «любимчиками», у которых было больше привилегий, чем у других, хотя их рабочие показатели были не выше, чем у остальных.

Работодатели задумались, каким образом можно получать объективную информацию по сотрудникам, на основе которой уже можно принимать управленческие решения. На эти и другие кадровые вопросы помогает найти ответы управление по целям и компетенциям. Вкратце охарактеризуем эти методы (рис. 5).

Оценка по целям происходит по результатам работы отчетного периода: сотруднику в начале периода (как правило, квартал) ставятся профессиональные цели (не более 5), достижение которых и оценивается в итоге. Они ставятся

[83]

согласно критериям 5МАКТ. Вот пример задач для специалиста по работе с персоналом:

1. сделать обзор заработных плат на рынке по позиции «кладовщик», срок — 30 марта;

2. подготовить сценарий тренинга «Управленческие навыки» продолжительностью 16 часов, срок сдачи — 1 апреля.

Рис. 5. Оценка сотрудников в компании

На основании результатов (с учетом значимости и степени реализации задач) производится расчет денежных выплат сотрудникам; как правило, это переменная часть (процент оклада, премия, бонусы), поэтому достижение целей и является мотивацией. А если в компании нет централизованного управления по целям? Еще раз повторим: структурировать, внедрять практику постановки целей по 5МАКТ на уровне своего подразделения. Хоть и в данном случае выполнение целей по итогам работы не станет непосредственной основой для расчета материальных выплат, но внедрение такой практики начнет закладывать в сотрудниках личную ответственность за результаты своей работы.

[84]

Упражнение «Анализ результатов работы»

Помните, в начале темы «Управление по целям» (табл. 2) вы расписывали свои цели? Возьмите этот лист. Мы расписали только сами цели (столбец 1), теперь вам нужно заполнить остальные столбцы и оценить результаты работы. Отвечайте максимально честно, этот лист останется у вас и будет служить подсказкой в вашей дальнейшей работе. Время выполнения — 5 минут. После того как вы заполните таблицу, посмотрите на нее внимательно, подумайте: если какие-то цели выполнены не в полном объеме, то почему? Что послужило тому причиной? Старайтесь в следующий раз при прописывании целей сразу оценивать необходимые ресурсы, риски и планировать время выполнения задачи (разбивать ее на этапы, устанавливать контрольные точки, чтобы успеть к назначенному сроку).

Помимо управления по целям (т. е. стимулирования работника к выполнению его задач) в компаниях также внедряется компетентностный подход — стимулирование работников к развитию определенных личностно-деловых качеств. Давайте для начала определимся, что такое «компетенция».

Представьте себе двух бухгалтеров: Машу и Дашу. Обе работают в одной компании, на сходных должностях и имеют одинаковый круг обязанностей (т. е. и Маша, и Даша соответствуют одним и тем же формальным требованиям). В работе любого бухгалтера важно умение работать с документами и информацией: внимательность к цифрам, аккуратность в оформлении документов, способность долгое время сохранять концентрацию внимания и т. д. Наблюдая за Машей и Дашей в работе, мы замечаем, что

[85]

Маша может длительное время сохранять высокую концентрацию внимания, практически не допускает ошибок

и™™ ^{И фаЗУ}Г ^ИСПР^авляет' ^ак№тно заполняет и хранит документы. К ней практически не бывает претен зии по работе. Даша же часто отвлекается на разговоры в связи с чем допускает ошибки в расчетах, долго не может сосредоточиться на работе, документы порой офор" на скорую руку и небрежно. Даше пер„од„_Че_СКИ^Ф_в°ь™ ваются претензии. Получается, что компетенция «умение работать с информацией и документами» у Маши развита гораздо сильнее. ^рт

Итак, резюмируя, мы приходим к тому, что компетен-ж^ТГ* ^{ЛИЧНОСТНО}-^^овые качества, которые выра-™1* ^пов^^{ении и} отличают эфф_{ективного} сотрудника от неэффективного.

Компетенция отражается в поведении, поэтому основываясь на конкретных поведенческих примерах фактах

тенГиТ Т^ИТЬ °^{б УРОТНе РаЗВИТИЯ Т}°^{Й ВДИ} иной компе тенции. Чтобы правильно оценить компетенцию каждому уровню ее развития (оптимальное число уровней 4-Тпр^ писывают поведенческие характеристики.

Например, на низком уровне «умение работать с информа-

_{Г2кХТГ7™^^}

допускает ошибки в расчетах и не делает их контрольную

проверку, периодически теряет рабочие документы и не предпринимает попыток их восстановить и т. д.».

Описание более высокого уровня владения навыком может звучать так: «осуществляет контрольные проверки расчетов, в случае обнаружения ошибок исправляет их документы заполняет аккуратно и не допускает небрежностей

[86]

в оформлении, рабочие документы хранит в отдельных пронумерованных папках и т. д.».

В конкретной компании модель компетенций (их совокупность) прописывается под ее цели и задачи, учитывает ее специфику. Например, в торговой компании, скорее всего, ключевыми компетенциями будут «взаимодействие с клиентом», «ориентация на результат», «коммуникативные навыки», так как эти качества напрямую связаны со спецификой компании и высокий уровень их развития у сотрудников будет способствовать выполнению задач организации. А для аудиторской компании, скорее всего, ключевыми будут другие компетенции.

Компетенции в компании создают систему координат, позволяющую выявить наиболее эффективных сотрудников.

Оценка по компетенциям позволяет обеспечить максимальную эффективность при перемещении сотрудников и осуществлять кадровые перестановки с учетом их особенностей и предлагаемых должностей.

Упражнение «Положительная и отрицательная обратная связь»

При оценке сотрудника важно грамотно предоставлять ему обратную связь. Наверняка вы замечали, что одну и ту же информацию, даже если она содержит указания на ошибки, можно подать по-разному, в том числе так, чтобы человек воспринял ее конструктивно. Поэтому важно обрести навык предоставления обратной связи. Цели упражнения:

м подвести участников к восприятию новой темы «Обратная связь»;

• показать участникам возможные виды обратной связи;

• показать участникам недостатки использования только одного типа обратной связи.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Для этой игры мне понадобится один доброволец. Дожидаемся желающего участвовать и просим на некоторое время выйти за дверь. Для оставшихся — следующая инструкция.

Мы должны загадать какое-то действие, которое должен совершить вышедший за дверь участник (например, подойти к своему стулу и постучать по нему или написать что-то на флипчарте). Группе дается инструкция: "Если участник движется в правильном направлении, то мы хлопаем в ладоши. Если в неправильном— неодобрительно гудим. Никаких других слов и звуков использовать нельзя. Участник заходит, и мы говорим ему, что необходимо выполнить какое-то действие, ориентируясь на подсказки группы. Этой инструкции должно быть достаточно для выполнения задания".

После того как участник выполнил задание, мы предлагаем еще одному добровольцу попробовать свои силы. Когда он выходит, мы меняем инструкцию. Меняется задание для участника. Когда он будет идти в правильном направлении, то группа будет молчать. Когда участник будет отходить от цели — неодобрительно гудеть.

Далее вызываем еще одного желающего. Ему также придумывают задание. Когда он будет действовать правильно, ему должны хлопать, когда неправильно — молчать.

После игры хвалим участников и благодарим за активность».

Ход упражнения: предлагаем трем желающим попробовать свои силы. Они по очереди выходят за дверь. Остальные придумывают задание, которое они должны выполнить, ориентируясь на реакцию группы. В первом случае это будет положительная и отрицательная обратная связь, во втором — только отрицательная, в третьем — только положительная.

Возможные трудности: участник долго не может понять, что требуется сделать. Он повторяет некоторые действия несколько раз, долго не сходит с места, просит подсказки.

Обычно сами участники тренинга начинают ему подсказывать, чтобы он обращал внимание на их реакцию, что она может значить и что в связи с этим необходимо делать.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. В каком варианте упражнения было легче всего понять, какое действие надо было совершить? Почему?

2. Вопрос первому участнику: какие трудности возникали? Почему?

[89]

3. Вопрос второму участнику: трудно ли было понять, чего от тебя хочет группа, получая только отрицательную обратную связь? Почему? Какие чувства возникали?

4. Вопрос третьему участнику: легко ли было выполнить задание, получая только положительную обратную связь? Почему?

5. Важна и нужна ли обратная связь от вас для подчиненных?

6. Даете ли вы обратную связь подчиненным? Как вы это делаете?

Специфика проведения: На тренинге для работников складского комплекса при анализе ситуации многие высказывались о том, что для их подчиненных самая эффективная обратная связь — отрицательная. Здесь можно сослаться на чувства самих участников и спросить, как бы они чувствовали себя, если бы от руководителя получали только «подзатыльники», при этом хорошие результаты деятельности игнорировались. Если участники начнут делиться примерами — не останавливайте их, дайте им высказаться. После того как эмоциональный накал схлынет, вернитесь к своему вопросу.

Мини-лекция «Обратная связь»

Итак, что же такое обратная связь? Это информация, которую мы получаем от окружающей среды (в нашем случае — людей) в ответ на наши действия.

Можно выделить несколько видов обратной связи в зависимости от целей. Она может быть направлена:

• на закрепление. В этом случае нас все устраивает в сотруднике и обратная связь направлена на поддержание текущего поведения. Нас все устраивает, нам нравится, как работает сотрудник, и, давая ему обратную связь в таком ключе («молодец», «продолжай в таком же духе»), мы стимулируем его к закреплению этих форм поведения. Пример: сотрудник работает на должности аналитика. Основная его обязанность — подготовка аналитических отчетов. Он всегда выполняет их в срок, аккуратно и с учетом указанных требований. Почему бы не похвалить его? Однако на практике зачастую бывает так: когда руководителя устраивает, как работает его подчиненный, он молчит и не делает ему замечаний. То есть по умолчанию подразумевается, что его все устраивает. Так почему бы не сказать об этом? Эту тему мы подробнее рассмотрим ниже;

• на изменение. В этом случае все наоборот. Нас не устраивает поведение сотрудника, мы хотим его изменить и указываем, что именно следует скорректировать. Но даже при критике следует учитывать следующие правила:

[91]

• соблюдать правило «сэндвича»: указать на плюсы (то, что хорошо получается), потом минусы (то, что необходимо улучшить) и снова плюсы (похвалить, резюмировать плюсы, показать личную выгоду и мотивировать к изменениям);

• приводить факты и примеры. В противном случае ваша критика (даже если она и обоснована) будет выглядеть субъективной и подорвет доверие сотрудника. Поэтому записывайте свои наблюдения, замечания, чтобы потом приводить их в качестве аргументов;

• не повышать тон: даже если вы не единожды говорили сотруднику о его ошибках и он снова повторяет их, не стоит акцентировать на этом внимание, реагируя слишком эмоционально, повышая голос. Велика вероятность, что в таком случае обратная связь будет еще менее результативной;

• не разбавлять критику шуткой. Иногда нам кажется, что таким образом мы смягчим удар, но на самом деле у человека может возникнуть ощущение, что критика наша несерьезна, и он не обратит на нее внимания. Вернемся к примеру с аналитиком. Пусть он своевременно сдает отчет, но за счет того, что спешит и хочет успеть к сроку, по невнимательности периодически допускает серьезные ошибки. Руководитель: «Я ценю твою пунктуальность, ты всегда сдаешь отчет в сроки и не подводишь меня. Но не в первый раз я уже замечаю ошибки. Во вчерашнем отчете я заметил две

[92]

серьезные ошибки в формулах, в связи с чем некоторые расчеты оказались неправильными. Я ценю тебя как сотрудника, поэтому...»;

■ закрепление и рекомендации. В данном случае нас в целом устраивает поведение сотрудника, но неко торые моменты стоит откорректировать; или же, учитывая потенциал сотрудника, мы знаем, что он может работать лучше. Пример: наш аналитик справ ляется с отчетами, сдает их вовремя, не допускает ошибок и соблюдает все формальные требования. Но, видя его возможности как специалиста, мы хотели бы их развить. Руководитель: «Мне нравятся твои отчеты, ты выполняешь все требования. Но мне хоте лось бы, чтобы ты внес определенные новшества... это позволит... Я знаю твой потенциал и уверен, что ты с этим справишься».

Также существуют правила осуществления обратной связи.

■ Своевременность. Вас не устраивают действия вашего сотрудника — не стоит затягивать с обратной связью. Чем ближе по времени обратная связь к поводу, ее вызвавшему, тем она эффективнее. Клас сический пример — когда сотрудник опаздывает на работу, руководитель копит раздражение в себе, а потом спустя длительное время сливает на сотруд ника негатив. Тот не понимает, в чем дело: до этого руководитель молчал, значит, все его устраивало. А теперь, спустя некоторое время, ему трудно будет изменить свое поведение. Тут вспоминается класси-

[93]

ческая схема (рис. 6) бихевиоризма*, согласно которой чтобы получить необходимую реакцию (желаемое изменение), нужно стимулировать ее.

Факты. Обратная связь всегда должна содержать конкретные факты и поведенческие примеры. В противном случае она будет носить субъективный оттенок. Чем больше фактов вы приведете, тем более «безоценочной» и объективной она будет.

Позитивность. Обратная связь должна быть направлена на позитивные изменения, поэтому даже критика должна содержать в себе стимул и побуждать к переменам.

Обращение от своего имени. Когда мы предоставляем обратную связь сотруднику, мы должны говорить от своего имени. В психологии такой принцип называется «Я-послание». Мы говорим об ощущениях, мыслях, чувствах, которые у нас возникают в ответ на те или иные действия. Например, почувст-

* Бихевиоризм (от англ. ЪеЪмюг—поведение) — направление в американской психологии, утвердившее ее предметом поведения, понимаемое как совокупность объективных реакций на внешние стимулы и не требующее для своего объяснения обращения к психическим явлениям.

[94]

вуйте разницу между «Вы должны более ответственными в работе» и «Я как руководитель заинтересован в том, чтобы Вы проявляли больше ответственности». Говоря от своего имени, мы показываем свое личное отношение к происходящему и способствуем созданию атмосферы доверия.

Ролевая игра «Обратная связь»

Цели игры:

• отработать на практике полученные знания по теме «Обратная связь»;

• закрепить полученные знания.

Необходимые материалы: предметы для имитации сцены (малярный скотч для ограничения пространства сцены, два стула).

Время проведения: 30 минут.

Инструкция тренера: «Предлагаю вам вспомнить примеры из своей управленческой практики, когда приходилось давать сотруднику обратную связь (в связи с замеченными ошибками в его работе или другими проблемами). Вспомните детали этой ситуации. Предлагаю озвучить и выбрать какую-нибудь сложную ситуацию, а потом ее проиграть. Для этого мне нужны два помощника. Вы будете играть роли руководителя и подчиненного. Займите свои места на сцене. "Руководитель" не должен забывать использовать полученные в ходе тренинга знания.

Задание оставшимся участникам— наблюдать за сценой, делать пометки (положительные, спорные моменты, варианты выхода из ситуации). Пожалуйста, приступайте».

Ход игры: выбираются 2 активных участника, которые будут играть роли подчиненного и руководителя, и ситуация, которая вызвала затруднение у кого-то из присутствующих. Оставшиеся являются наблюдателями, которые следят за ходом игры и делают пометки.

После игры проводится обсуждение.

[96]

Анализ упражнения.

Вопросы для «подчиненного».

1. Какие чувства вы испытывали, когда «руководитель» давал обратную связь?

2. Что бы вы изменили на месте «руководителя»?

Вопросы для «руководителя».

1. Какие чувства вы испытывали, когда давали обратную связь?

2. Какие знания, полученные сегодня, использовали?

3. Была ли обратная связь эффективной?

Вопросы наблюдателям.

1. Какие позитивные моменты вы заметили в игре?

2. Какие моменты вызывают сомнение?

3. Что можно было бы исправить?

Специфика проведения: в группе кадрового резерва эта игра «пошла» очень хорошо. После обсуждения первой игры руководителем захотел побыть еще один человек. Ситуация активно обсуждалась и анализировалась.

В группе работников складского комплекса мы столкнулись с некоторыми трудностями: участники не могли и не желали анализировать ситуацию. В этом случае возможно, ссылаясь на лекционный материал, подробно разобрать ее элементы.

После проведения игры мы спрашиваем участников, есть ли у них какие-либо вопросы по материалу сегодняшнего дня. Все ли понятно? Отвечаем на заданные вопросы.

[97]

Обратная связь очень важна не только для руководителя и подчиненного, но и для нас. Мы предлагаем каждому подумать и ответить на 3 вопроса (записанные на флипчарте).

1. Что понравилось в сегодняшнем тренинге?

2. Что не понравилось, что следует изменить?

3. Какие знания будут использованы?

Обратная связь от участников особо важна для тренера. Получив ее, можно скорректировать какие-то моменты второго дня. Хотя очень часто бывает, что один из участников говорит, будто сегодня было очень много упражнений и хотелось бы получить побольше теории, другой — наоборот, что ему не хватило упражнений. Тренер может обратить внимание на несоответствие мнений и сказать, что идеальных тренингов не бывает. Мы все разные. «Подстроить» тренинг под каждого невозможно. Но мы постараемся учесть мнения участников и по возможности скорректировать его.

^{Часть з}

Сценарий тренинга. 2-й день

Вводная часть тренинга

Упражнение «Повтори движение»

Для повышения активности участников в начале второго дня тренинга мы обычно используем подвижную разминку — например, упражнение «Повтори движение».

Цель упражнения: настроить участников на работу.

Время проведения: 10 минут.

Инструкция тренера: «Чтобы окончательно проснуться и настроиться на рабочий лад, я предлагаю выполнить следующее задание: каждый должен вспомнить свое любимое физическое упражнение и показать нам. Задача остальных участников — повторить его. Таким образом, у нас пройдет утренняя мини-зарядка. Давайте начнем с меня».

Ход упражнения: тренер предлагает провести разминку. Каждый должен продемонстрировать любое физическое упражнение, задача других — повторить его. Упражнение можно начать стренера. После разминки ведущий благодарит группу.

Комментарии: после разминки многие говорят, что действительно «проснулись». Здесь очень важно, чтобы сам тренер поддерживал и подбадривал участников при выполнении упражнения.

Перед началом новой темы мы проводим проверку усвоения материала предыдущего дня. Вот один из вариантов.

[101 ]

Упражнение «КВН»

Цель упражнения: повторить и закрепить изученный материал.

Время проведения: 15 минут.

Инструкция тренера: «Давайте разделимся на 2 группы. Задача каждой — написать 5 вопросов по материалам вчерашнего дня. Через 5 минут каждая группа зачитывает по одному вопросу другой группе. Еще через минуту группы должны дать ответ. Выигрывает та, которая ответит наиболее полно на большее количество вопросов. Приступайте!»

Ход упражнения: тренер делит группу на 2 части. Задача каждой подгруппы — написать по 5 вопросов по материалам вчерашнего дня; время выполнения — 5 минут. Каждая группа задает друг другу по одному вопросу, дается 1 минута на то, чтобы найти на него ответ. После упражнения подсчитываются правильные ответы и выбирается победитель.

Блок «Создание команды»

Задание «Групповой рисунок: Эффективная команда»

Тренер делит участников на группы. Каждой выдается по листу ватмана и дается задание изобразить символами и рисунками «эффективную команду» — что такое в их представлении эффективная команда, из кого она должна состоять, какими качествами обладать и т. д.

Через 10 минут команды представляют свои идеи.

Мини-лекция «Основы управления»

Можно выделить несколько основ управления командой

(рис. 7):
1)	личный пример;
2)	внимание;
3)	терпение и последовательность;
4)	доверие;
5)	баланс в управлении;
6)	обратная связь;
7)	инициатива.

1. Личный пример. Вспоминается классический постулат о том, что нет плохих учеников, есть плохие учителя. То же можно сказать и про руководителей. Руководитель в первую очередь является посредником между сотрудниками и управляющим компании. Поэтому его ценности, миссия, поведение, по крайней мере первое время, воспринимаются как отражение ценностей компании. Линейный руководитель на своем уровне формирует свой микромир (отдел), который является частью макромира (компании). В этом случае на руководителе как на создателе микромира лежит огромная ответственность: своим поведением он подает пример и формирует правила взаимодействия для других сотрудников. Сотрудники, ориентируясь на него, формируют модели поведения, которые их устраивают, но в основе данных моделей заложены ценности руководителя. Например, трудно требовать от сотрудников приходить вовремя,

[104]

[105]

когда сам руководитель систематически опаздывает и, приходя, пропадает в курилке или за чаем с коллегами. Если сотрудники и будут приходить вовремя, невзирая на такое поведение, то во время отсутствия руководителя работать явно не будут. В этом случае для руководителя важно определить те приоритеты, базовые ценности, которые он хочет воспитывать в сотрудниках. Например, сотрудники могут опаздывать на 15-20 минут с утра, это некритично, но в течение рабочего дня должны выполнить определенный объем работы и быть готовыми отчитаться перед руководителем и коллегами, если они участвуют в одном проекте. Это научит их планировать свое рабочее время, распределять ресурсы и нести ответственность за выполнение своих задач.

2. Внимание. Порядка 70 % нашего времени, а то и больше, мы проводим на рабочем месте. Коллектив — это тоже своего рода семья. Поэтому здесь, как и в любой семье, важны понимание, внимание друг к другу, умение выслушать. Руководитель выступает как глава семейства: за ним остается решающее слово и к нему за советом, поддержкой обращаются сотрудники. Зачастую руководитель и сотрудники находятся по разные стороны баррикад и воспринимают проблему со своих позиций: руководитель не понимает поведение сотрудника, а тому кажется, что его недооценивают, и т. д. В таком случае руководителю важно самому сделать первый шаг к налаживанию отношений. Но подобных ситуаций можно избежать, если изначально проявлять внимание к сотрудникам, пытаться рассматривать проблему с их позиции и понимать, что движет ими, уметь выстроить диалог и выслушать их точку зрения. Руководитель — это не только специалист, но и тот, кто может предвидеть про-

[106]

блему и понимать причины ее возникновения. Если руководитель внимателен к подчиненным, наблюдателен, хорошо их знает и сможет уловить мельчайшие изменения в их поведении, он сможет предотвратить проблему.

3. Терпение и последовательность. Руководитель должен понимать, что каждый сотрудник—личность, а значит, каждому из них требуется определенное время для того, чтобы адаптироваться к корпоративной культуре компании, принять ее ценности. Для каждого продолжительность этого этапа своя: кто-то быстро включается и принимает новые правила игры, кому-то требуется время для психологической адаптации, притирки. И это не значит, что первый сотрудник более лоялен к вам — просто тип его темперамента, мировоззрения более гибок, чем у другого. Руководителю необходимо определить, сколько времени он может дать (исходя из поставленных задач, особенностей его взаимодействия с людьми) для адаптации сотрудника к компании. Как правило, для этого используется испытательный срок — 3 месяца. Он как раз и назначается для того, чтобы понять, подходят ли люди друг другу. Но в некоторых случаях он может быть гораздо дольше. Определите для себя критическую точку и объявите о ней вашему сотруднику.

4. Доверие. Конфуций говорил: «Как можно иметь дело с человеком, которому нельзя доверять? Если в повозке нет оси, как можно в ней ездить?» Доверие — одна из ключевых составляющих психологической атмосферы в коллективе. 85 % увольняющихся сотрудников одной компании ответили, что мотивирующим фактором работы в компании для них прежде всего выступал хороший коллектив. Приличной бесе де в качестве необходимых критериев хорошего коллектива

[107]

они называли: взаимовыручку, поддержку, доверие. В коллективе могут наблюдаться следующие варианты отношений.

4.1. Круговое доверие. Доверие между всеми членами коллектива и руководителем (рис. 8).

Как проявляется? Это идеальный вариант, к которому хочется стремиться. Команда построена по принципу колеса*: центральным звеном является руководитель, связующими «спицами» между ним и сотрудником выступают отношения доверия, которые, в свою очередь, соединяют между собой и других сотрудников. В данном случае именно руководитель является проводником тех принципов, которые принимаются всеми членами группы. В группе присутствует взаимовыручка, поддержка, как профессиональная, так и человеческая; сотрудник может подойти со своей проблемой, инициативой к руководителю с уверенностью, что его выслушают, и т. д.

* Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. — СПб.: Речь, 2004.

[108]

Что делать в этом случае? Поддерживать существующие правила, но не расслабляться и быть внимательным к изменениям в поведении сотрудников.

4.2. Группировки. Доверие между отдельными членами коллектива (рис. 9).

Как проявляется? Сотрудники создают неформальные группировки, здесь руководитель выступает только в качестве формального лидера, имеющего административный статус. Сотрудники формально могут демонстрировать лояльность к нему, но не разделять его ценности и рассматривать как «чужеродный элемент».

Что делать в этом случае?

■ Проводить неформальные командообразующие мероприятия, завоевывать неформальный авторитет в группе: в нерабочее время устраивать совместные походы в кино, выставки, шашлыки; организовать мастер-классы по интересам, на которых каждый из сотрудников будет делиться каким-то своим умением; сделать доску, где будут периодически вывешивать коллективные фотографии с посиделок, и т. д.

[109]

• Проанализировать и понять, когда началось отчуждение сотрудников и с чем это может быть связано. Возможно, поговорить с кем-то из сотрудников, понять мотивацию группы.

• Проводить еженедельные планерки, не только спрашивать с подчиненных отчеты о проделанной работе, но и информировать их о результатах совещаний, которые посещаете вы, о том, что происходит в компании, о последних новостях и т. д. Таким образом вы обеспечиваете «прозрачность» в ваших отношениях, и руководитель уже становится «своим, приносящим вести от них».

• Предлагать свою помощь, поддержку в работе.

4.3. Доверие только между членами коллектива, неформальное объединение против руководителя (рис. 10).

Как проявляется? Приблизительно как и во втором случае, только здесь явно виден неформальный лидер, к мнению которого прислушиваются работники. Если руководитель конфликтует с неформальным лидером, то последний может выступать в роли провокатора, призывая других к саботажу. Как вычислить такого человека? Просто будьте

[110]

внимательным и понаблюдайте, вокруг кого собирается толпа на совместных вечеринках в отделе, кто имеет право первого слова и тоста на днях рождениях в отделе, к кому обращаются за советом и т. д.

Что делать в этом случае?

• Ни в коем случае не мериться силами с лидером, особенно агрессивно доказывать, что вы сильнее. Либо лидер победит вас и вам придется уйти, потому что коллектив уже не будет воспринимать вас; либо, если останетесь вы, есть вероятность, что, уходя, лидер потянет за собой всю команду.

• Напротив, вам необходимо попробовать договориться с лидером:

• поручить ему ответственное задание, дав понять, что вы признаете его заслуги. Это польстит лидеру; приняв задачу к исполнению, он начнет принимать и вас как руководителя;

• можно «купить» его: отправить на дорогостоящее обучение, приобрести ноутбук и т. д.;

• если первые два варианта не проходят, можно попробовать наладить контакт с самими сотрудниками (по схеме, описанной в предыдущем пункте).

Напоследок хочется вспомнить один афоризм, который подтверждается практикой: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Задумайтесь, возможно ли такое в вашем случае.

5. Баланс в управлении. Старайтесь придерживаться принципа «золотой середины»: идти на уступки в мелочах; быть готовым к компромиссам, но при необходимости проявлять твердость (не жесткость) и требовательность.

Упражнение «Совместный рисунок»

Цели упражнения:

• показать участникам возможности командного взаимодействия;

• определить роли в команде;

• предупредить возможные конфликты в группе.

Необходимые материалы: листы А4, шариковые ручки.

Время для проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Предлагаю разбиться на четверки. Каждой группе я выдаю лист бумаги А4 и одну ручку. Задание каждого — посмотреть на лист и представить, какую бы картину вы нарисовали. Представили? А теперь берите одну ручку на всех и нарисуйте эту картину. Важное условие — нельзя общаться с партнерами и выпускать из рук шариковую ручку. Всем понятно задание? Начинайте!»

Ход упражнения: делим участников на группы (по 4-5 человек). Каждой группе выдаем по листу бумаги и одну ручку. Задача команд — не разговаривая и не выпуская ручки, нарисовать совместную картину. После выполнения задания команды показывают свои «творения».

Более сложный вариант упражнения: разбить группу на 2 команды.

Возможные трудности: тренер должен следить за ходом игры, так как участники часто пытаются разговаривать, выполняя задание.

[112]

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Каким образом вам удалось выполнить это задание?

2. Как вы договаривались с партнерами?

1. Какие проблемы возникали при выполнении задания?

2. Кто начал рисовать первым? Кто вообще ничего не нарисовал?

3. Были ли конфликты при выполнении? Как они решались?

Кофе-пауза

Блок «Стиль управления»

Все особенности управления можно отнести к конкретному стилю. Для того чтобы понять, какой стиль присущ вам, предлагаем пройти тест «Ваш стиль управления», приведен в «Рабочей тетради». Результаты мы разберем чуть позже.

Теперь, как мы и обещали, остановимся на результатах теста. В практике управления существует несколько классификаций управленческих стилей, но так или иначе они все равно сводятся к трем основным: авторитарному, демократическому и делегирующему.

Мини-лекция «Стиль управления»

Что такое стиль управления? Это способ делового общения руководителя с подчиненными. Подчиненным при получении приказа от руководителя важно, как поставлена задача: в каком тоне, предлагает ли поддержку руководитель, учитывает ли возможности подчиненного и т. д. В этих тонкостях проявляется стиль руководства. Не всегда стиль проявляется в чистом виде, часто руководитель бессознательно или сознательно использует особенности разных стилей. Но все же можно выделить основные характеристики стилей управления (табл. 3)*.

* Информация взята с сайта: Ьпр://\уууш.с1151-соп5.га/то(1и1е5/5Ш<1у-о1д/Ьоок8/ <1ер16/ра§е10.И1т

[1151

Таблица 3. Стили управления
Функции управления	Стили управления
	авторитарный	демократический	делегирующий
Принятие решения	Единоличное	Коллегиальное	Поручает принять решение команде
Доведение решений до подчиненных	Приказ, команда	Совместное определение исполнителей	Команда сама определяет кандидатуры
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников, помощь им в карьере	Ориентация на исполнителей, ответственных людей
Подбор и увольнение кадров	Единолично	Советуется с командой	Поручает поиск кандидатур
Отношение к знаниям	Считает, что все знает сам	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное

[116]

Функции управления	Стили управления
	авторитарный	демократический	делегирующий
Использование стимулов и мотивации	Страх наказания. Использование материальных стимулов	Поддержка, поощрение. Совместное определение форм поощрения	Передает команде определение форм поощрения
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, неформальное
Осуществление контроля	Жесткий контроль сверху	Функции контроля распределяются совместно	Контроль передается команде
Отношение к повышению квалификации	Определяет единолично, кому, где и когда повышать квалификацию	Вся команда совместно определяет, кому, где и когда повышать квалификацию	Команда определяет, кому где и когда повышать квалификацию
Манера общения	Держит дистанцию, необщителен	Товарищеская, открыт и доступен	Отношение полного доверия

[1171

Итак, можно выделить 3 способа принятия решения руководителем:

1. Единолично, ни с кем не советуясь (авторитарный стиль).

2. Совместно с сотрудниками. Руководитель обсуждает с подчиненными альтернативы, решение принимается коллегиально (демократический стиль).

3. Передает право на принятие решения подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления. Руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели, не учитывает мнения подчиненных. В случае их несогласия может жестко указать на дверь. В качестве стимулов предпочитает административные меры в приказном порядке. Мотивирует сотрудников либо взысканием (штрафы, выговоры), либо вознаграждением (премии, бонусы), если считает, что они выполнили работу хорошо. В этом случае явно используется схема бихевиоризма «стимул-реакция». Нередко такой руководитель может предъявлять завышенные требования к работе. Есть вероятность зарождения неформальных группировок в коллективе по принципу «дружим против руководителя». Где и когда может быть востребован такой стиль? На начальном этапе развития организации, когда в краткие сроки надо эффективно продвигаться к цели и выполнять поставленные задачи; также в период вывода предприятия из кризиса— когда руководитель разрабатывает схему возрождения компании, которой нужно следовать.

[118]

В ходе лекции мы спрашиваем у участников, каковы плюсы и минусы этого стиля. Ответы резюмируем.

Плюсы:

• оперативность в управлении подчиненными: сказал — сделали;

• если руководитель — профессионал и разумный человек, а сотрудники неопытны и боятся брать на себя ответственность, то такой стиль эффективен;

• устраняет проблемы трудовой дисциплины.

Минусы:

• способствует оттоку кадров;

• ухудшает атмосферу коллектива;

• подавляет проявления инициативы подчиненного.

Демократический стиль управления. Противоположен авторитарному. Руководитель вовлекает подчиненных в процессы принятия решений, советуется с ними (прислушивается к их мнению), старается прийти к консенсусу и единому мнению, учесть по возможности все интересы. В качестве стимулов к работе применяет методы убеждения, беседы с подчиненными. Мотивировать, помимо материальных выплат, может и нематериальными стимулами: гибкий график, внимание к просьбам подчиненных и т. д. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку обеспечивает доверие, открытость в коллективе. Как правило, при таком стиле минимален риск возникновения неформальных группировок. Такой стиль

[119]

необходим на этапе создания эффективной команды, основанной не только на профессионализме членов группы, но и на человеческой взаимовыручке, поддержке.

Спрашиваем у участников, каковы преимущества и недостатки этого стиля. Ответы резюмируем.

Плюсы:

• способствует проявлению инициативы подчиненных;

• стимулирует к проявлению доверия, открытости в коллективе;

• учитывает индивидуальные особенности сотрудников, дает им возможность раскрыться.

Минусы:

• неэффективен, когда неоходимо принять решение быстро, так как требует дополнительного времени на обсуждение, учет всех мнений, поиск консенсуса;

• может расхолаживать подчиненных, если те имеют низкий уровень самоконтроля и самодисциплины.

Делегирующий стиль управления. Основан на передаче подчиненным задач и части ответственности за их выполнение. Руководитель предоставляет практически полную свободу. Если руководитель не обладает достаточной профессиональной компетентностью и личностной зрелостью, он может делегировать задачи подчиненным, не учитывая их знания, личную ответственность только из боязни выполнять их самому, а вовсе не с целью их развития. В каких случаях уместен этот стиль? Ког-

[120]

да команда уже сформирована, сотрудники достаточно проявили себя как специалисты и надежные люди и им можно доверять серьезные задачи с уверенностью в том, что они справятся. В качестве стимулов к работе руководитель может использовать аргументы и давать задачи в соответствии с особенностями подчиненных. Помимо ранее перечисленных систем мотиваций, такой руководитель достаточно часто задействует делегирование полномочий (особенно если есть проблемы с материальным стимулированием), способствуя личностному и профессиональному росту своих подчиненных. Как правило, подчиненные, заинтересованные в своем развитии, продолжительное время работают вместе с таким руководителем: он дает им возможность действовать и экспериментировать.

Опять обращаемся к участникам и просим их назвать достоинства и недостатки делегирующего стиля.

Плюсы:

• повышает мотивацию подчиненных, дает им возможность ощущать себя значимыми и востребованными;

• стимулирует личностное и профессиональное развитие сотрудников;

• дает сотрудникам возможность получать новые знания.

Минусы:

• при некомпетентном руководителе высок риск провала задач и ответственных проектов;

• при некомпетентном руководителе есть вероятность снижения его авторитета среди подчиненных (он

[121]

делегирует полномочия, тем самым снимая с себя ответственность, не делится своими знаниями).

Какой же стиль предпочесть? Итак, в первую очередь при выборе стиля необходимо учесть:

• особенности организации (на каком этапе развития находится, каковы корпоративная культура, специфика постановки задач и принятия решений);

• особенности подчиненных (для кого какой стиль окажется наиболее эффективным, каковы их личностные качества, профессионализм);

• свою профессиональную компетентность, личностную зрелость, уверенность и т. д.

Советы руководителю:

• устанавливайте адекватные требования к работе и поставленным задачам;

• используйте разные методы управления: аргументацию, предоставление инициативы, делегирование полномочий, групповые обсуждения и т. д.;

• мотивируйте подчиненных личным примером;

• не применяйте крайних мер, предоставляйте сотруднику шанс исправиться;

• стимулируйте атмосферу доверия в коллективе;

• периодически практикуйте совместные корпоративные мероприятия;

• попробуйте встать на сторону подчиненных и понять их мотивацию;

[122]

• делитесь своими знаниями и поощряйте обмен опытом в коллективе;

• завоевывайте авторитет профессиональными и личными достижениями;

• уважайте своих подчиненных.

Мини-лекция «Основы управления» (продолжение)

1. Обратная связь. Об обратной связи и ее важности мы уже говорили, еще раз хотим подчеркнуть ее значимость. Мы предлагаем вам бланк, который поможет вам проанализировать ошибки и плюсы обратной связи для подчиненных (см. «Рабочую тетрадь участника»).

2. Инициатива. «Нет денег — дайте больше свободы подчиненным». Поощрение инициативы более всего характерно для демократического и делегирующего стилей. Возможность проявления своей инициативы для подчиненных является сильным мотивирующим фактором.

К чему приводит невозможность проявления инициативы?

• Сотрудники становятся просто формальными исполнителями и лично не заинтересованы в выполнении задачи.

• Способы, методы выполнения задач одни и те же, как правило, придуманные ранее. Зачем что-то придумывать? Подчиненные думают, что это никому не нужно.

• Свободное рабочее время сотрудники начинают использовать для личных целей: выполнил задачу — займусь своими делами.

• Сотрудники не чувствуют себя востребованными и значимыми. «Здесь не нужны мои знания, какая разница, кто будет выполнять эту задачу: Петя или я?»

[124]

■ Повышается риск сопротивления подчиненных — может проявляться в опозданиях на работу, формальном исполнении задач, создании нефор мальных группировок, которые будут подогревать недовольство и негатив среди членов группы.

Что делать руководителю в этом случае?

• Варьируйте стили управления, применяйте демократический, делегирующий.

• Даже если специфика корпоративной культуры не поощряет проявление инициативы, формируйте, стимулируйте ее на уровне своего отдела. Поверьте, подчиненные будут гордиться вами и обсуждать это между собой.

Упражнение «Ошибки руководителя»

Время выполнения: 20 минут.

Предлагаем разбиться на 3 группы и совместно подумать, какие ошибки может допускать руководитель.

• Некоторые руководители ошибочно полагают: чем быстрее выполнил задачу подчиненный, тем более он мотивирован к работе. Это не показатель. В зависимости от целей, сложности задачи на ее выполнение требуется разное время.

• Стимулирование чувства вины у сотрудника за ошибки, снятие с себя ответственности: твоя задача — ты несешь за нее ответственность. В первую очередь руководитель несет ответственность за действия своих сотрудников и должен убедиться, что они правильно поняли задачу и готовы к ее выполнению, что им хватает профессиональных знаний, навыков.

• Публичное взыскание и поощрение подчиненных. Не злоупотребляйте этим. В первом случае есть риск, что сотрудник будет чувствовать себя изгоем и неудачником, во втором — появление ярких фаворитов приведет к тому, что группа объединится против них и вас.

• Тотальный контроль: если вы еще не полностью уверены в силах подчиненного, вам нужно его контролировать, но предлагайте контроль ненавязчиво, как форму профессиональной и моральной поддержки.

• Боязнь обращаться к подчиненным за советом из-за страха, что они могут посчитать руководителя

[126]

некомпетентным. Напротив, обращаясь к подчиненным, вы показываете им, что их мнение значимо для вас.

Для того чтобы еще раз оценить свои управленческие навыки и перейти к следующей теме, предлагаем вам выполнить следующий кейс.

Кейс «Работа в команде»

Вы — руководитель отдела в небольшой торговой компании. В вашем подчинении 6 менеджеров. Каждый из них претендует на лидерство в коллективе, в отделе часто возникают конфликты, в особенности когда подчиненным приходится работать над совместным проектом. Им трудно договариваться друг с другом и принимать общие решения. Буквально на днях вашему отделу поручили новый ответственный проект, который очень важен для компании. Вы в это время уходите в отпуск, поэтому важно грамотно распределить задачи, мотивировать подчиненных, чтобы проект был выполнен успешно. Ваши задачи следующие.

1. Мотивирование сотрудников:

• поставить общую цель и настроить на групповую работу;

• мотивировать каждого сотрудника к работе, учитывая его индивидуальные особенности.

2. Распределение обязанностей между подчиненными и объяснение, почему определенная задача была поручена конкретному сотруднику.

Время выполнения задания: 15 минут. Менеджеры:

1) Иван обладает аналитическим складом ума, у него хорошо развиты организационные навыки. При

[128]

.,... ..1^^ыа

оформлении документов может допускать ошибки. Жесткий, директивный в общении. Считает, что только он работает в отделе;

2. Мария — творческий человек, фонтанирует новыми идеями, но может допускать ошибки в расчетах и при работе с числами. Эмоциональна, любые претензии по работе воспринимает на личный счет. Считает себя самым эффективным сотрудником в отделе;

3. Олег обладает среднеразвитыми профессиональными навыками, но эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, периодически критикует коллег за их ошибки и является инициатором многих конфликтов. Считает, что без него провалились бы многие проекты отдела;

4. Ольга аккуратна при работе с документами, редко допускает ошибки при расчетах, обладает аналитическим складом ума, хорошо развиты организационные навыки. Обидчива, все замечания принимает в штыки. Уверена, что ее недооценивают как сотрудника;

5. Михаил — творческий человек, с легкостью придумывает новые идеи, но может не доводить их до конца. Ошибается при работе с числами и в расчетах. Вспыльчив, может затевать интриги в отделе. Считает, что успех большинства проектов — его личная заслуга;

6. Игорь может легко убедить собеседника, эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, ему явно «недостает сцены». Часто выступает инициатором конфликтов. Считает, что он — самый эффективный сотрудник в отделе.

[129]

Задачи проекта:

1. постановка задач, организация работы, координирование деятельности сотрудников (на время вашего отсутствия) (1 сотрудник);

2. подготовка презентации к переговорам с клиентом (1 сотрудник);

3. проведение переговоров с клиентом (1 сотрудник);

4. анализ и статистика продаж (1 сотрудник);

5. урегулирование возможных спорных моментов договорных обязательств (1 сотрудник);

6. организация и проведение специальных акций (2 сотрудника);

7. координация взаимодействия с подразделениями (1 сотрудник);

8. регулирование претензий клиентов (2 сотрудника);

9. принятие решений о закупке продукции (1 сотрудник);

10. проведение переговоров с клиентом по новому ассортименту (2 сотрудника);

11. анализ новинок компании (1 сотрудник);

12. анализ остатков товара на складе, еженедельных, ежедневных отчетов (1 сотрудник);

13. контроль отгрузок в магазины клиента (2 сотрудника);

14. отслеживание платежей клиента (1 сотрудник).

Вы можете добавить задачи, которые здесь не упомянуты, но, на ваш взгляд, необходимы.

[130]

А теперь проанализируем результаты. Просим участников рассказать, каким образом, кому и какие задачи они делегировали. На основании чего распределяли обязанности? Учитывали ли вы при этом личностные особенности подчиненных?

Мини-лекция «Типы сотрудников»

Существует множество классификаций сотрудников, и в принципе все они в чем-то перекликаются между собой. Мы предлагаем остановиться на одной из них:

• ориентированный на результат (ОР);

• ориентированный на людей (ОЛ); м ориентированный на процесс (ОП).

Рассмотрим основные характеристики этих типов (табл. А).

Понятно, что приведенные здесь характеристики гораздо уже, чем на самом деле, но все-таки красноречивы. Как думаете, кого из подчиненных к какому из указанных типов можно отнести? Почему? Учитывали ли вы это при заполнении теста? А теперь поделитесь своими примерами из управленческой практики: какие типы подчиненных (не называя имен) работают у вас? Какие задачи вы им поручаете? Измените ли вы теперь что-то в своих принципах распределения задач?

Участники отвечают на вопросы, и мы вместе их обсуждаем, делимся удачными и неудачными примерами из управленческой практики, анализируем свои успехи и ошибки.

Таблица 4. Типы сотрудников

Специфика	ОР	ОЛ	ОП
Поведение 1	Быстро загорается, активен, энергичен, с удовольствием берется за новые, сложные задачи. Присущи лидерские качества, может быть инициатором организации неформальных группировок в коллективе, может быть жестким. Порой категоричен в высказываниях, эмоционален, может демонстрировать свое превосходство, стремится быть первым и в центре внимания. Быстро принимает решения	Склонен обращаться за советами к другим, доверчив, открыт к общению, старается сохранить со всеми хорошие отношения, стремится к гармонии в коллективе. Аккуратен в проявлении эмоций, не желает никого обидеть. Для него главная ценность — люди. Душа компании. Ранимый. Консервативен, склонен опираться на прошлый опыт, проверенные схемы, боится экспериментировать	Сдержан в проявлении эмоций. Соблюдает дистанцию в общении с людьми. Может выглядеть аутсайдером в группе, глубокий интроверт. Прежде чем принять решение, должен все тщательно взвесить, только потом, оценив все риски, выдаст оптимальный вариант. Все тщательно анализирует, наблюдателен, обладает хорошими аналитическими способностями. Склонен сосредоточиваться на деталях, стремится все выполнить безукоризненно. Интересуется нововведениями, но прежде чем принять их, проанализирует и сравнит их преимущества с преимуществами устоявшихся методов. Перфекционист

Продолу^сение **

■ШИВШИ»;

Продолжение табл. 4

Специфика	ОР	ОЛ	ОП
Предпочтительный тип задач	Требующие организаторских, лидерских качеств, быстрого принятия решений, ситуации, когда необходимо оказать жесткое давление на собеседника	Связанные с коммуникациями, где хорошие межличностные отношения могут способствовать эффективному выполнению задачи, где подойдут проверенные способы и нет необходимости экспериментировать	Нацеленные на анализ, аккуратное и тщательное выполнение, где требуется оценка всех рисков, ресурсов, имеющихся альтернатив и выбор оптимального решения (при наличии достаточного времени)
Мотивация к выполнению задачи	Публичное признание, делегирование полномочий, апелляция к его лидерским способностям	Признание его способности понимать людей, эмпатии, создавать вокруг себя доверительную и благожелательную атмосферу, его «человечности»	Признание его сильных аналитических способностей, умения принять оптимальное решение, стремления все сделать безупречно