Заключительная часть тренинга

Для подведения итогов тренинга и получения обратной связи от сотрудников используются различные методы. Вначале мы вывешиваем лист с ожиданиями сотрудников (с первого дня тренинга). Здесь возможны обсуждения того, насколько оправдались ожидания участников тренинга. Также мы проводим упражнение «Диаграмма».

Упражнение «Диаграмма»

На заранее подготовленном листе готовим диаграмму. Оси могут быть любыми (например, ось X— атмосфера в группе, ось У — удовлетворение от тренинга).

Флипчарт ставим так, чтобы диаграмма не была видна участникам, после чего каждый подходит и отмечает свою точку на графике. После того как все это сделали, демонстрируем результаты группе, подводя итоги.

Заполнение анкет обратной связи

И еще один способ получения обратной связи — анкеты (пример представлен в «Рабочей тетради участника»). Анкета может заполняться анонимно, желающие могут подписаться. Мы говорим участникам, что нам очень важно их мнение о тренинге, качестве материала, преподавания. Их мнения помогают нам понять, что было актуально, что за-

[159]

помнилось, а что не вызвало интереса — все это в дальнейшем позволяет скорректировать программу, если возникнет такая необходимость.

Вручение сертификатов

После заполнения анкет следует обязательная торжественная часть— вручение сертификатов участия в тренинге. Обычно вручение сопровождается бурными аплодисментами, что свидетельствует о сплоченности участников.

Заключение

Как гласит народная мудрость: «Хорошими руководителями не рождаются, хорошими руководителями становятся». В последнее время все более актуальными и востребованными становятся тренинги по развитию управленческих навыков. Люди начинают понимать, что помимо профессиональных знаний важна компетентность в вопросах управления персоналом. Основные моменты мы осветили в предложенном тренинге. Конечно, в зависимости от специфики обучающейся аудитории, корпоративной культуры и потребностей компании будет меняться и содержание тренинга. Но все же всегда легче создавать что-то, имея готовый пример. Мы желаем вам удачи в этом нелегком, но очень интересном деле! А самое главное — благоприятных отзывов и веры в свои силы.

Список литературы

1. Адаме Б. Эффективное управление персоналом.— М.: АСТ, Астрель, 2006.

2. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании. Руководство для тренеров. — М.: Вершина, 2006.

3. Завьялова Ж., Фарба Е. Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам. — СПб: Речь, 2007.

4. Зинкевич-Евстшнеева Т.Д. Теория и практика командообразо-вания. Современная технология создания команд. — СПб.: Речь, 2004.

5. Красностанова М. В., Осетрова Н. В., Самара Н. В. Аззеззтепг Септег для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. — М.: Вершина, 2007.

6. Лучшие НК-решения. — М.: Вершина, 2006.

7. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

8. Рысев Н. Ю. 11 правил руководителя № 1.— СПб.: Питер, 2007.

9. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2007.

10. Ярных В. И. Управление в условиях кризиса. НК-технологии. — М.: Вершина, 2006.

Приложение

Рабочая тетрадь участника

Компания«.

Тренинг «Управленческие компетенции»

Рабочая тетрадь участника

Москва, 2009 г.

Приветствуем Вас на тренинге «Управленческие компетенции»!

Информационный листок для участника

График работы на тренинге:.

Принятые общегрушговые правила:.

Успешной работы!

Основные управленческие функции

ЗМАКТ-критерии при постановке целей

5МАКТ — стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

1. ЗресШс — конкретность.

2. МеашгаЫе —измеримость.

3. АсЫеуаЫе — достижимость.

4. Ке1еуап1 — значимость.

5. "Пте-Ъоипс! — определенность во времени.

[167]

Опишите в критериях 5МАКТ одну из Ваших произ водственных целей.

Бланк «Постановка рабочих целей»

Цель	Дата выполнения	Единица измерения	Значимость цели	Степень выполнения

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий руководителя подчиненным).

Тест «Делегирование полномочий»

Ответьте на приведенные ниже 10 вопросов. Отметьте один из вариантов — да/нет. Отвечайте предельно искренне, эта информация будет вам полезной!

№	Вопрос	Да	Нет
1	Делегируете ли Вы полномочия своим подчиненным?
2	Проверяете ли Вы, правильно ли понял Ваш подчиненный делегированную задачу?
3	Делегируя задачу подчиненному четко ли ставите сроки ее выполнения?
4	Мотивируете ли Вы подчиненных к выполнению делегированной задачи?
5	Объясняете ли Вы подчиненному как эта задача связана с целями и задачами компании9
6	Контролируете ли Вы выполнение делегированной задачи?
7	Можете ли Вы и Ваш подчиненный измерить результаты и продвижение к цели?
8	Выполнимы (реальны) ли делегируемые задачи?
9	Получаете ли Вы согласие подчиненного на выполнение делегируемой задачи?
10	Довольны ли Вы тем, как выполняются делегируемые Вами задачи?

Подсчитайте количество положительных ответов на вопросы.

[170]

Ключ к тесту «Делегирование полномочий»

1-5 — обычная картина для России. Вы пришли на тренинг, честно ответили на вопросы теста — а это уже первый шаг к исправлению ситуации. Удачи!

6-8 — неплохие результаты, это норма. Все же Вам не помешает прослушать следующую лекцию.

8-10 — поздравляем! Вам и Вашим подчиненным повезло (если, конечно, вы искренне отвечали на вопросы).

Не будем разбирать результаты, каждый их оставит себе для самоанализа. А сейчас поговорим о процессе делегирования — определим, как и кому делегируются полномочия.

Этапы делегирования

1. Постановка задачи.

2. Создание системы обратной связи.

3. Контроль.

4. Оценка результата.

Контроль. ^К-3_ Виды контроля

Итоговый контроль, или контроль по результату.

Предварительный контроль..

Поэтапный контроль.

Периодический контроль.

Выборочный контроль..

При осуществлении функции контроля следует продумывать ответы на следующие вопросы.

• Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?

• Помню ли я, что люди не любят контроль со стороны?

[172]

• Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?

• Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?

• Нужны ли дополнительные сведения для организации мероприятий по контролю?

• Как я осуществляю контроль по результатам?

• Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?

• Как реагируют подчиненные на мои замечания?

Ошибки контроля

1.

4.

5.

6.

7.

[173]

Оценка деятельности подчиненных

Бланк анализа обратной связи подчиненным

Период анализа:

Ситуация (присвойте ей свое название):

Подчиненный:

Краткое описание ситуации:

Вид обратной связи:

Правила, которые выполнялись при предоставлении об ратной связи:

Результат обратной связи:

Реакция подчиненного:

Итог выполнения задачи:

Ваши ощущения на реакцию подчиненного:

Необходимо ли что-то изменить в следующий раз в анало гичной ситуации:

[174]

Тест «Ваш стиль управления»

Приведенные ниже 35 утверждений отражают особенности поведения руководителя. Выбирайте вариант, наиболее близкий к тому, как бы Вы действовали, если бы руководили рабочей группой. Варианты ответов:

• В — всегда;

• Ч — часто;

• И — иногда;

• Р — редко;

• Н — никогда.

[175]

11	Много работаю в надежде на повышение
12	Терплю замедленные действия и неуверенность
13	В присутствии посетителей выступаю от имени группы
14	Хочу поддерживать высокий ритм работы
15	Даю работникам возможность работать самостоятельно
16	В конфликтных ситуациях действую как посредник
17	Утопаю в деталях
18	Знаю особенности своих подчиненных
19	Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий
20	Решаю, что и как делать
21	Побуждаю к росту производительности труда
22	Делегирую некоторым членам группы полномочия, которые мог бы оставить себе
23	Обычно дела идут так, как я предсказывал
24	Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений
25	Даю членам группы конкретные задания
26	Хочу вносить изменения
27	Прошу членов группы работать интенсивнее
28	Считаю, что члены группы хорошо используют свои способности к критическому мышлению

[176]

29	Составляю график работы
30	Отказываюсь объяснять свои действия
31	Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу
32	Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы
33	Мотивирую сотрудников повышать свои результаты
34	Действую, не советуясь с группой
35	Предполагаю, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания

Ключ к тесту «Ваш стиль управления».

Обработка результатов.

1. Подчеркните следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18,19, 30, 34, 35.

2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые Вы ответили Р (редко) или Н (никогда).

3. Поставьте цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые Вы ответили В (всегда) или Ч (часто).

4. Обведите кружками цифры 1, стоящие перед вопросами 3, 5, 8,10,15,18,19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

5. Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, отражающих степень Вашей направленности на людей.

[177]

6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных единицей. Это количество баллов, отражающих степень Вашей направленности на задачу (план).

Оценка результатов.

1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей— 15. Показатель свыше 12 баллов свидетельствует о том, что она выражена.

2. Показатель свыше 12 баллов по шкале ориентации на задачу свидетельствует о приверженности к авторитарному стилю руководства.