Компания «Форд»

По любым меркам «Форд» (Ford) — крупная компания. В 1989 году объем продаж в сумме 96,1 млрд. долл. ввел «Форд» в пятерку крупнейших промышленных компаний в США и десятку крупнейших промышленных компаний мира. «Форд» является также вторым в мире среди производителей автомобилей, занимая, по данным 1989 года, около 14% мирового рынка. Компания активно участвует в международном бизнесе. Свои экспортные операции она начала в 1903 году продавая за границу каждый шестой из выпускаемых ею автомобилей В 1911 году компания объявила, что человек за рулем может объехать вокруг света и каждую ночь ставить свой «форд» в гараж, в котором найдутся запасные части для его машины. К 1930 году «Форд» изготавливал или собирал автомобили в 20 странах мира, а еще в десяти имел отделы сбыта. В 1989 году около 41 % грузовых и легковых автомобилей «Форд» производил и продавал за границей (в 1986 году этот показатель составлял 35%). Но, несмотря на величину компании и размах ее международной деятельности, и ей приходится распределять свои ограниченные финансовые и кадровые ресурсы таким образом, чтобы в первую очередь обеспечить те рынки и производственные центры, которые в наибольшей мере совместимы с ее ожиданиями и целями.

Экспансия за границу была объявлена главной целью уже на первом годичном собрании акционеров, но компанию поначалу мало интересовало, куда именно направить свою активность. Первые отделы сбыта и сборочные конвейеры «Форда» появились в Канаде, Англии и Франции только потому, что из этих стран поступили соответствующие предложения. На первом месте располагались прямые инвестиции в Канаду, второе и третье места принадлежали Англии и Мексике. Такие приоритеты объясняются еще и тем, что наладить производственные или сбытовые операции проще в соседних или похожих странах.

Международная экспансия была в высокой степени децентрализована. Проникновение в Европу почти полностью осуществлялось через английский филиал, а сбыт в странах, входящих в Британское содружество наций, — через канадский филиал. Там, где объем продаж рос особенно быстро (например, в Аргентине, Уругвае и Бразилии), «Форд» строил сборочные предприятия, чтобы снизить транспортные расходы, очень высокие при дальних перевозках. Поэтому экспансия фирмы на раннем этапе развития не основывалась на скрупулезном обследовании земного шара с целью выбора наилучших мест для размещения предприятий. «Форд» действовал по принципу: появилась возможность — используй ее.

Такой подход к международной деятельности объяснялся политикой, которую руководство считало основополагающей. Одно из ее положений гласило, что «Форд» не производит и не собирает автомобилей там, где не может контролировать свои интересы. Концепция контроля заключалась не только во владении большинством акций с правом голоса. Например, группа специалистов, побывавшая в Китае с целью выбора мест для строительства заводов, доложила Генри Форду, что документы при оформлении любого приобретения земли в Китае должны быть выписаны на китайского гражданина, поскольку иностранцам запрещено владеть землей в этой стране. Ответ Г. Форда был краток — нет! В 50—60-е годы была принята на вооружение концепция исключительно 100%-ного владения. Она повлияла на географические ориентации фирмы и заставила ее мобилизовать ресурсы, чтобы выкупить долю в английском филиале, принадлежавшую ее партнерам. Из-за этой же концепции было свернуто производство в Индии и Испании в 1954 году («Форд» возобновил производство автомобилей в Испании в 1976 году и больше не возвращался к концепции 100%-ного контроля), поскольку правительства этих стран настаивали на совместном владении.

Политические события сильно повлияли на формирование такого подхода к иностранным инвестициям. Например, французский завод компании был разбомблен во время Второй мировой войны и не восстановлен впоследствии. Сборочные предприятия в Румынии и Венгрии в 1946 году были экспроприированы коммунистическими правительствами этих стран. Однако только в 1977 году фирма создала специальный отдел анализа политики других стран. Изменения в государственном законодательстве часто заставляли «Форд» направлять значительные средства в какую-то конкурентную страну в течение определенного времени. Так случилось, например, в Мексике, когда правительство этой страны потребовало повысить долю компонентов местного производства в автомобиле, что вынудило «Форд» под угрозой потери рынка увеличить инвестиции в мексиканские предприятия.

Несмотря на широкое и активное участие компании в международном бизнесе, производство и сбыт автомобилей марки «Форд» фактически сосредоточены в нескольких странах. «Форд» продает свои автомобили более чем в 200 странах, но примерно 80% всех продаж приходится на четыре страны: США, Великобритания, Канада и Германия. Доля этих стран в мировом спросе составляет 49%. По причине большой вовлеченности в производство в одних странах по сравнению с другими позиции «Форда» гораздо прочнее на одних рынках, нежели на других. В Англии и Канаде, где капиталовложения компании велики, ей принадлежит 27 и 23% рынка соответственно, но в Европе без Англии эта доля составляет лишь 8,5%.

Одно из следствий активного участия «Форда» в международном бизнесе состоит в том, что зависимость прибыли и объема продаж от Рынков сбыта и заграничных производственных мощностей сведена к минимуму, а колебания прибыли и объема от года к году практически Равны нулю. Дело в том, что тенденции изменения спроса и цен в различных странах могут быть разнонаправленными. Например, в 1981—1982 годах объем продаж в США снизился на 91 600 автомобилей. Но это снижение было компенсировано увеличением объема производства на 64 900 автомобилей в ЕЭС. В 1980 году «Форд», потеряв свыше 2 млрд. долл. в США, заработал 775 млн. долл. в Англии, но потерял еще 200 млн. долл. на операциях во всех остальных странах мира. Между 1988 и 1989 годами чистый доход компании в Северной Америке уменьшился на 1,4 млрд. долл.; в то же время он, по существу, не изменился по миру в целом. Это свидетельствует не только о положительном эффекте географической диверсификации, отражающемся на стабильности доходов, но и о важности перемещения ресурсов в зоны с наилучшими перспективами получения прибылей.

«Форд», располагая огромными фиксированными активами, не может уйти из той или иной страны, а затем туда вернуться. Он может, однако, сравнивать страны по уровню их привлекательности, исходя из фактических и потенциально возможных показателей работы своих предприятий, и уделять больше внимания странам с наилучшими перспективами. Средством, которое специалисты «Форда» используют при принятии решений, является матрица сравнения стран. По одной оси координат ранжируются страны по признаку их привлекательности (с точки зрения сбыта продукции), по другой — страны по признаку конкурентных возможностей «Форда». Итоговая матрица помогает сужать спектр поиска, ограничивая его наиболее привлекательными регионами мира, где можно наилучшим образом использовать уникальные возможности «Форда». Фирма выполняет такие сравнения по основным группам продукции, поскольку состояние каждого конкретного рынка может различным образом сказываться на таких группах. Но на этом процесс оценки не заканчивается. Матрица, позволяя выбрать оптимальные страны, дает возможность лицам, ответственным за принятие решений, выполнять детальный анализ по ограниченному перечню альтернатив. Кроме того, возникает возможность принятия взаимосвязанных решений, например, о том, где разместить производственные мощности для обеспечения сбыта на выбранных рынках.

На рубеже XX столетия объемы продаж «Форда» в Европе, по словам президента компании Генри Волласа, являлись неудовлетворительными. Несмотря на то что в 1999 году прибыль «Форда» по всему миру достигла рекордного уровня в 7,2 млрд. долл., ситуация в различных регионах, по оценке газеты «Ле Монд» («Le Monde»), была контрастной. Так, Северная Америка принесла компании 85% прибыли, в то время как на этот регион приходилось 57% от общего объема продаж, в Европе же прибыль упала на 85% до уровня 28 млн. долл., причем в последнем квартале 1999 года потери компании в этом регионе составили 55 млн. долл. Если в 1998 году «Форд» удерживал 10% европейского рынка автомобилей, то в 1999 году — уже 9,3%. В целях нормализации ситуации в 2000 г. компания приступила к рассмотрению вопроса о закрытии своих заводов в Европе. Прежде всего речь вдет о заводах в Бельгии и Великобритании. Скорее всего это решение не коснется производства во Франции, Испании и Германии. Всего на европейских заводах «Форда» работают около 100 тыс. человек.

Вопросы и задания

1. С какими стратегическими проблемами столкнулась фирма «Форд» на международных рынках?

2. Повлиял ли процесс глобализации мировой экономики на стратегии фирмы? Ответ обоснуйте.

3. Оцените стратегическую гибкость фирмы «Форд».

4. Используя метод изучения профиля объекта, постройте профиль характеристик фирмы «Форд».

5. Проанализируйте взаимосвязь между привлекательностью стратегических зон хозяйствования и конкурентными позициями фирмы «Форд».

Основная литература:

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416с.стр. 237.

2. Макарова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М: ИНФРА-М, 2002. стр. 386-388.

3. Стратегическое планирование. Стр.309.

Дополнительная литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989

2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2001.

3. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес-школа. 1999.

Семинарское занятие № 9

Тема: «Портфельный анализ»

Вопросы для обсуждения:

1. Цели и основные этапы портфельного анализа.

2. Существующие подходы к анализу позиции в конкуренции и хозяйственном портфеле фирмы.

3. Матрица Бостонской Консультативной группы и модель McKincey: достоинства и недостатки.

4. Проблемы портфельного анализа

Задание студентам:

1. Подготовится к обсуждению теоретических вопросов.

2. Самостоятельно изучить литературу по данной теме предлагаемую в качестве основной.

3. Законспектировать основные понятия для последующего изучения.

4. Провести анализ практической ситуации «ОАО «Инвакорп»». Ответить на вопросы, предложенные в данной ситуации.