Глава 9. Группы и организации

поступления в банк на должность ученика он будет специалистом в отношении всех важных задач, стоящих перед банком. Его карьера разительно отличается от прямолинейного восхождения типичного ученика того же возраста в амери­канском банке. Американский ученик почти наверняка с самого начала будет специализироваться в одной области банковского дела, в которой и останется до конца своей служебной деятельности.

3. В крупных японских корпорациях принята пожизненная занятость — сотруд­ никам гарантируется работа. Заработная плата и ответственность зависят от старшинства, от того, сколько лет сотрудник проработал в фирме, а не от конкурентной борьбы за продвижение по службе. На всех уровнях корпорации служащие объединены в небольшие «команды», или рабочие группы. При этом оценивается эффективность работы всей группы, а не отдельных ее членов. В отличие от их аналогов на Западе, в Японии на схемах, отражающих структуру власти в организации, изображаются только группы, а не отдельные должности.

4. В веберовской картине бюрократии существует четкое различие между работой человека в организации и его деятельностью за ее пределами. Это относится к большинству западных корпораций, где отношения между фирмой и служа­ щим носят большей частью экономический характер. Напротив, в японских корпорациях проявляется забота о многих сторонах жизни служащих, поэтому корпорации ожидают от своих сотрудников большей лояльности. Японские служащие, от продавцов в магазине до высших должностных лиц, часто но­ сят униформу компании. Каждое утро они могут собираться вместе, чтобы спеть гимн компании, и регулярно участвуют в мероприятиях по проведению досуга, организуемых корпорацией по выходным дням. (Некоторые западные корпорации, например, IBM или Apple, также имеют теперь свои фирменные песни.) Работники получают различные материальные вознаграждения и помимо своей заработной платы. Например, электронная фирма Хитачи, которую изучал Рональд Дор, предоставляет жилье всем несемейным рабочим и почти половине семейных¹⁰'. Компания предоставляет кредиты для обучения детей и оказывает материальную помощь в случае свадеб и похорон.

Значение японской системы для теории организаций

Многие наблюдатели считают, что если западные страны хотят сравняться с Японией по темпам экономического роста, то фирмам Америки и Европы следует перенять опыт японских корпораций. Этот вывод важен не только с экономической точки зрения, он также важен и для нашего понимания природы организаций и бю­рократии вообще. Японские компании во многих отношениях являются гораздо более «демократическими», чем западные корпорации; в них прилагается больше усилий для проведения консультаций на всех уровнях и поощряется развитое чувство корпоративной лояльности. В том, что касается систем власти, упора на работу в группах, продвижения по старшинству, а не в силу конкуренции, заботы корпораций о нуждах сотрудников японские фирмы разительно отличаются от модели бюрократии Вебера. Если они работают эффективно вследствие подобных отклонений от бюрократической иерархии, то вызывают значительные сомнения те выводы, которые обычно делаются при анализе организаций западного мира.

^|0) Dore R. British Factory, Japanese Factory: The Origins of National Diversity in Industrial Relations. London, 1973.

19*

276 Часть III. Структуры власти

Несмотря на критику, которой подвергалась выработанная Вебером трактовка бюрократии, большинство исследователей признают ее в основном верной; то есть считается, что веберовский идеальный тип бюрократической организации должен обеспечивать эффективность производства.

Какие еще факторы, помимо их «небюрократической» природы, могут объяс­нить эффективность деятельности японских корпораций? Нетрудно отметить другие потенциальные причины. По-видимому, консультации на всех уровнях возможны только вследствие чрезвычайно сильно выраженного чувства почтения, которое в Японии подчиненные испытывают к своим начальникам; это значит, что оконча­тельные решения руководителей и управляющих безоговорочно принимаются, даже если подчиненные не согласны с ними. В Японии в порядке вещей видеть, как младшие руководители носят портфели своих начальников. Пожизненная занятость гарантируется только в больших фирмах (да и то не во всех). В японской экономике также велика доля малых фирм, в которых заработная плата зачастую очень низкая, а условия труда тяжелые.

Высокую эффективность японской экономики можно частично объяснить чрез­вычайной интенсивностью труда и большой продолжительностью рабочего дня. Независимый журналист Сатоси Камата некоторое время работал в фирме Тойота, производящей автомобили. В книге, опубликованной вскоре после этого, он де­тально описал, с чем ему пришлось столкнуться. В принадлежащем компании доме, где он жил, царили казарменные порядки. Санитарные условия в квартирах и на рабочих местах были плохие, а условия труда — гнетущие. Вот что пишет Камата:

Рабочих подгоняют на производстве день и ночь. Их жизнь настолько тесно связана с конвейерной лентой предприятия, что они не могут взять выходной день даже в слу­чае необходимости. Бескомпромиссное усиление рационализации заставило уйти всех рабочих, имеющих право на облегченный труд. На конвейерных линиях приходилось работать не только мастерам, руководителям самого низшего уровня, но и бригадирам. Даже старшие бригадиры, обычно осуществляющие высшее руководство, могли ино­гда надевать рабочие рукавицы и помогать. После этого им приходилось брать домой служебные бумага, составлять ежедневные сводки и подсчитывать наряды. Конвейеры в цехах работают целый день, причем их обслуживает минимально необходимое число людей... Рабочие вынуждены трудиться по воскресеньям и в праздники. Работа с крайним напряжением сил, работа по выходным — вот та смазка, без которой конвейер не смог бы работать. Когда я приезжаю в этот город и разговариваю с рабочими, я чувствую себя попавшим как бы в чужую страну. Но это кошмар, в котором я жил, и мой гнев не пройдет никогда.¹¹⁾

Пример того, насколько японские методы управления зависят от нетребователь­ной, почтительной и трудолюбивой рабочей силы, являет собой опыт руководимых японцами фирм, организованных в западных странах в последнее время. Число исследований в этом направлении пока что невелико, а имеющиеся свидетельства разрозненны. Но можно сделать вывод, что практика японского управления может быть отделена от культурного окружения Японии и все же оставаться эффективной. С некоторым успехом она может быть применена в условиях более индивидуализи­рованной рабочей силы, привыкшей к хорошим условиям труда.

Исследование руководимых японцами предприятий в Великобритании и Соеди­ненных Штатах свидетельствует, что принятие решений по принципу «снизу вверх» применимо и вне японского культурного контекста. Рабочие, по-видимому, положи-

' Kamata S. Japan in the Lane. London, 1982.