Вопрос 1.

Организационная структура разрабатывается с учетом выбранной правовой формы .

Структура управления - это состав, соотношение , форма построения взаимосвязей и взаимодействий между структурными подразделениями аппарата управления (элементы структуры: отделы , службы, работники).

Организационная структура управления - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления.

Планирование организационной структуры предполагает :

1). Внесение изменений в действующую организационную структуру в связи с появлением новых подразделений по проекту, упразднением или их слиянием;

2). Критическая оценка имеющейся организационной структуры;

Проведения переподчинений отдельных подразделений, устранение дублирования или несвойственных функций, дополнение новыми необходимыми функциями

Все это обеспечивает повышение управляемости организацией.

3). Разработка организационной структуры для выделяемых или создаваемых предприятий , которые становятся самостоятельными и взаимодействуют с головной организацией на различных условиях ;

4). Старая и новая организационные структуры.

5). Выбирается тип структуры управления организацией.

Управленческие структуры различны (линейно-функциональная , Дивизиональная, матричная , сетевая, программно-проектная)

Например, функциональная структура торговой организации:

- управление из центра

- имеет руководителей подсистем

Основные функции:

> продажа; (исследование рынка; реклама; калькулирование цен; сервис для покупателей)

>Закупка - определение потребностей, источников закупки (поставшики)

>Склад - прием товара, размещение, выдача , учет, отчетность, контроль

> управление - учет и отчетность, финансы и персонал торговой организации

Определяются для конкретных работников:

- функции

- кто заменяет

-кому подчинен

Дается описание рабочих мест.

Пример для торгового предприятия:

Администратор (менеджер по продажам, склад)

Гл.бухгалтер

Главный продавец(продавцы-консультанты )

В торговом предприятии, например:

При линейно-функционально структуре главе подчиняются: Линейные службы(торговые) и функциональные службы(маркетинг, учет, финансы, персонал)

Дивизиональная структура : руководству подчиняется дивизионы : отдельно по магазинам, территориям со всеми своими функции.

Определение функций отдельных подразделений, их организационной структуры, взаимосвязей, взаимодействий

Например : маркетинговая подсистема:

>>Функциональная структура : руководитель из центра+отдельных функции (МИ, разработка новых товаров, сбыт, анализ маркетинговой деятельности , планирование маркетинга, реклама и стимулирование сбыта, обслуживание покупателей)

>>Функционально-продуктовая структура : руководителю подчиняются все вышеперечисленные подразделения, но выделяется маркетинг по группам товаров.

>>Функционально - рыночная : руководителю так же подчиняются все подразделения, но ведется отдельная работа по различным рынкам.

>>Матричная структура : руководителю подчиняются руководители определенных маркетинговых программ, которые сами руководит разными программами , а кроме того у руководителей есть управляющие по другим функциям , о которых говорилась ранее.

Следует иметь в виду, что имеются сильные и слабые стороны организационных структур.

Например , функциональная организация:

+ простота управления

+подробное описание функций каждого сотрудника

+ функциональная специализация маркетолога

-снижение качества работы при расширении ассортимента

- конкуренция между отдельными подразделениями, а не работа на результат организации.

Товарная организация имеет преимущество - полный маркетинг каждого товара; изучение потребностей потребителей пока дому товару.

В то же время наблюдается широкий круг обязанностей одного сотрудника и в функциональном смысле дублирование функций

Рыночная организация : преимущество - лучшая координация служб пр выходе на рынок, разрабатывается программа выхода на рынок , разрабатывается прогноз рынка

Слабые стороны: дублирование функций, сложная структура, низкая степень специализации работы отделов

Товарно-рыночная :

Преимущества : лучшая организация пр. выходе на рынок, программы выхода на рынок, более достоверный прогноз рынка, достаточно полное знание товаров

Недостатки : расходы на содержание такой службы больше ; возможност. Конфликта пр. неоднозначном решении вопроса по одному и тому же рынку различными службами.

Составляется схема связей подразделений организации , отражающая информационные потоки:

Маркетинговый отдел должен представить бугхалтерии затраты на маркетинг

Маркетинг - производству : объем реализации, потребительские предпочтения

Производство - маркетингу : количество продукции, которую способны произвести , данные о производственных возможностях

Маркетинг - отдел планирования : план продаж, прогноз денежных поступлений

Отдел планирования - маркетинг : рекомендации о цена с данными об издержках

Маркетинг - руководство : план маркетинга, стратегический и оперативный и отчет о деятельности службы

Руководство - маркетинг : стратегический план предприятия

Вопрос : разработка плана в интегрированной структуре.

Пример: Холдинг

Схема работы с холдингом:

Необходимо определить:

1) схему связей предприятия, т.е. сеть участия

2) устанавливаются главные цели (пример, мобилизация капитала , инвестирование в развитие ), приоритеты ( НТР, организацию гармонизацинных связей)

3) установление стадии в целом для холдинга (например, относительная стабильность )

4) устанавливаются стратегии ( среди стратегий , например, корпоративных - это диверсификация : необходимость новых рынков; или интеграция)

В управлении после этого происходит начало работы над изменениями.

1.Распределение функций. Для головной организации

- информационное обеспечение

- юридическое обслуживание

- анализ, планирование и контроль денежных потоков , финансовых результатов, собственного капитала, основных фондов , численности, з/п кадров.

А так же научно-техническое и производственное развитие , инвестиционная финансовая деятельность

Работают на все входящие предприятия: аутсорсинг

2. Единая политика - управленческая , ценовая (единые методические требования) , товарная, иновационная, инвестиционная, научно-техническая, кадровая. Проводится с помощью головной компании.

3.Формирование единого фонда компаний. У каждого предприятия здесь свои функции.

При планировании холдинга выделяется общий для всех предприятий проект - единый сквозной проект. Для интеграции.

В результате - определенные конечные показетели: инвестиции (государственные и частные); выпуск; цена; суммарная выручка; смета расходов ( оплата труда , материалов, сырья , комплектующих и т.д.); рентабельность; доп.рабочие места; жизненный цикл изделия на рынке; прирост капитализации компании; общепринятые показатели инвестиции.

Направления преобразования (создания) организационной структуры.

Таблица:

- направление мероприятий : например ,

1.совершение орг.структуры, форм управления: сокращение звенности, изменение состава и структуры подразделений

2. Совершенствование технического и информационного обслуживания

3. Изменения функций управления

По каждому направлению : количество мероприятий , затраты , источник финансирование, сокращение численности , рост производительности труда, снижение с/с

Управленческие технологии - выполнение тех или иных работ по разным направлениям

Управленческие технологии есть , если существует

- план стратегические / оперативные

- контроль за выполнением плана

- стратегический учет

- ЦФО

- интегрированная информационная система

- система подготовки кадров

- работа с кадровым резервом менеджеров

- сертификации по международным стандартам

- финансовый анализ и др.

Участники проекта :

-- органы власти: органы гос.упралвения для предоставления налоговых льгот, инвестиционного налогового кредита - даются рассрочку по платежами в бюджетные и внебюджетные фонды; гарантии гос кредитов, включение в целевые программы развития отрасли территории, содействие во внешнеэкономической деятельности, помощь в привлечении консультантов по разным вопросам

-- структуры , занимающимся обучением персонала: пункт занятости, университеты, консультационные фирмы , в т.ч. иностранные

Методика Аргенти- методика оценки кризиса в управлении

Суть : методика затрагивает толк о подсистема управления. Согласно данной методике , последствия в организации рассматриваются, исходя из следующих предполодений:

1) идет процесс , ведущий к банкротству

2) требует для своего завершения несколько лет

3) этот процесс может быть разделен на 3 стадии: недостатки , ошибки , симптомы.

Недостатки : компания скатывается к банкротству , годами демонстрируя недостатки, но не обращает на низ внимания. В следствии наложения этих недостатков, возникают ошибки, постепенно ведущие к банкротству.

Совершенные ошибки приводят к симптомам банкротства или ухудшения фин.состояния

Недостатки: некомпетентно ть руководства

Бал по Аргенти: 8

Недостатки: пассивность совета директоров

Бал по Аргенти: 2

Различия внутренних противоречий в совете директоров из-за различий знаний и навыков

Некомпетентный директор

Недостаток профессиональных менеджеров (среднего и низшего звена ) вне совета директоров

1 бал

Отсутствие бюджетного контроля 1 бал

Ошибочный прогноз денежных потоков

3 бала

Отсутствует система управленческого учета

3 бал

Плохая реакция на измения ( появление новых продуктов , рынков и т.д)

15 балов

Сумма максимально возможная : 43

Проходной балл: 10

Если сумма баллов больше 10, могут возникнуть возникнуть управленчески ошибки

Слишком высокая доля заемного капитала : 15 баллов

Недостатков оборотных средств: 15 балов

Плохие инвест.решения 15 баллов

Сумма : 45

Проходной бал: 15

Если сумма на этой стадии (1+2 группа) > 25, то компания может мать симптомы кризиса

Ухудшение фин.показателей: 4

Творческий бух.учет

Не финансовые признаки (ухудшение качества , настроения сотрудников, риск)

Окончательные симптомы кризиса (суды, отставки ) 3 бала

Сумма : 12

Проходной бал : 25

Большинство компаний успешных : 5-18 балов; компании с серьезными затруднениями 35-70 балов

Если > 25, компания обанкротится в течении ближайших 5 лет

Экономика предприятия : практикум под ред.Пидоймо

Экономика предприятия : практикум под ред.Пидоймо

16 октября. Лекция.

Ресурсы: технические, материалобеспечение, НИОКРЫ, персонал

Вопросы:

1. Технический уровень: описание основных фондов в действующей структуре (в т.ч. инфраструктуре), изменения. Финансовый результат

2. Действующие основные фонды, входящие в проект

3. Оборудование, внедряемое по проекту

Сравнительная характеристика старой и новой технологии; продукции при старой и новой технологиях.

4. Инвестиции в основной капитал.