4.1.6. Управление сопротивлением изменениям в организации

Одной из серьезнейших проблем в процессе реализации преобразований является противодействие изменениям со стороны сотрудников.

Определение

Сопротивлением переменам является любая установка или поведение, демонстрирующие нежелание проводить или поддерживать желаемые изменения.

Сопротивление проявляется сразу же после начала реорганизации и проявляется в затягивании решений, уходе от решения насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содер­жания. Следует иметь в виду, что и после введения изменений сопро­тивление не прекращается, а может быть развернуто с новой силой за восстановление статус-кво.

Агенты изменений зачастую рассматривают любые проявления такого сопротивления как что-то, что необходимо преодолеть для успешного решения проблем. Однако это необходимо далеко не всег­да. Очень полезно рассматривать сопротивление переменам как об­ратную связь, которой может воспользоваться агент изменений для того, чтобы поддержать процесс. Суть такого конструктивного подхо­да к сопротивлению заключается в признании того факта, что когда люди сопротивляются переменам, они отстаивают что-то важное для себя, чему, как им кажется, могут угрожать эти перемены. Люди могут отвергать перемены, поскольку считают, что те не стоят затраченного времени, усилий и внимания.

Противодействие преобразованиям может исходить как от одно­го человека, так и от группы лиц или организации в целом. У людей бывает много причин сопротивляться переменам. К ним относятся: страх неопределенности, ощущение опасности, отсутствие чувства не­обходимости перемен, угроза личным интересам, недостаток ресурсов и т.д. Так, члены рабочей группы могут противиться установке совре­менных компьютеров, поскольку ранее они никогда не пользовались такой операционной системой и испытывают опасения. Они могут волноваться по поводу того, не станет ли установка компьютеров в один прекрасный день причиной увольнения некоторых из них; а мо­жет быть, они полагают, что группа и так прекрасно справляется со своей работой и для улучшения ситуации не нужны никакие компью­теры. Подобная точка зрения зачастую порождает сопротивление даже самым лучшим и прекрасно запланированным изменениям.

Преградой на пути перемен может также стать культура компании и существующая система управления. Культура компании и структура управления помогает сохранять стабильность внутри компании. Эти фак­торы постоянно упрочняются и являются существенной преградой для перемен. Поэтому попытки преобразований вряд ли будут успешными, если не принимать во внимание культуру компании и структуру управ­ления. Довольно часто, к примеру, группа высших руководителей решает децентрализовать процесс принятия решений, передавая большую долю ответственности в руки среднего и низшего звена управленческого пер­сонала. Это требует атмосферы доверия и желания сотрудничать. В ком­пании, внутри которой существуют определенная политика в отношении культуры, недостаток доверия и сильно централизованная система при­нятия решения, будет очень нелегко осуществить децентрализацию.

Агенты изменений должны быть готовы и к сопротивлению стра­тегии перемен. Так, человек, пытающийся осуществить изменения с помощью стратегии силы принуждения, может вызвать сопротивле­ние людей, не желающих подчиняться командному стилю управле­ния или не согласных с применением угрозы наказания.

Сопротивление может быть направлено против человека, внедря­ющего изменения в жизнь, и нередко затрагивает личностные и про­чие различия. Исследования говорят о том, что агенты изменений, сильно отличающиеся от остальных людей по возрасту, образованию и социально-экономическим характеристикам, могут столкнуться с наиболее сильным сопротивлением переменам.

Сопротивление переменам может быть явно выраженным или скрытым, немедленным или отсроченным. Легче всего бороться с со­противлением, которое явно выражено и проявляется немедленно. Например, руководство предлагает осуществить определенное изме­нение, а работники тотчас же реагируют на это предложение, выражая протесты, работая вполсилы, угрожая начать забастовку и т. п. Гораздо труднее бороться с сопротивлением, которое принимает скрытую форму или проявляется с некоторым запаздыванием. Скрытое сопротив­ление бывает очень непросто распознать, особенно на первых этапах. Это может быть утрата лояльности по отношению к организации, сни­жение мотивации к работе, повышение количества ошибок в процессе работы, увеличение количества пропусков «по болезни». Руководству организации подчас бывает нелегко увидеть в перечисленных явлениях скрытое сопротивление. Аналогично отсроченное сопротивление стирает связь между причиной и следствием. Проведенное изменение может поначалу вызывать лишь минимальную реакцию, которая уси­ливается спустя недели, месяцы или даже годы. Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия, даже если изменения затрагивают его личные интересы, значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое могут создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.

Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эф­фективной реорганизации являются интересы людей, с которыми не­обходимо найти компромисс.

В распоряжении хорошо информированного агента изменений находится несколько способов, позволяющих успешно справиться с сопротивлением переменам, проявляющимся в любой форме.

Первый метод — это обучение и коммуникации. Его цель — про­светить людей относительно предстоящих изменений до претворения их в жизнь и помочь им понять логику перемен. По всей видимости, обучение и коммуникации лучше всего срабатывают в тех случаях, когда сопротивление обусловлено наличием неточной или неполной информации.

Второй способ связан с использованием участия и вовлечения. Поскольку этот метод преследует цель позволить окружающим лю­дям принять участие в планировании и претворении изменений в жизнь, людей просят высказывать свои идеи, давать советы и прини­мать участие в работе специальных групп и комитетов, которые могут встать во главе перемен. Этот метод оказывается особенно полезным в тех случаях, когда агент изменений не располагает всей информаци­ей, необходимой для успешного разрешения проблемной ситуации,

Поддержка предусматривает предоставление помощи — как мате­риальной, так и эмоциональной—людям, испытывающим трудности в связи с переменами. Менеджер, использующий такой подход, внима­тельно выслушивает проблемы и жалобы, обеспечивает обучение но­вым методам и помогает окружающим преодолеть давление, связанное с выполнением работы. Метод поддержки особенно рекомендован в тех случаях, когда люди испытывают фрустрацию из-за профессиональных ограничений и трудностей, связанных с процессом изменений.

Метод переговоров и соглашений предлагает побудительные мо­тивы для реальных или потенциальных источников сопротивления. Необходимо достигнуть компромисса, предоставив сотрудникам особые льготы в обмен на то, что грядущие изменения не будут заблокированы. Этот метод особенно полезен в тех случаях, когда приходится иметь дело с индивидом или группой, которым в результате предстоящих изменений придется потерять нечто ценное.

Манипуляция опирается на скрытые попытки повлиять на окружающих; этот метод предусматривает предоставление выборочной информации и сознательное структурирование событий для дости­жения желаемых перемен. В некоторых случаях можно «подкупить» руководителей сопротивления, заручившись их поддержкой. К ма­нипуляциям прибегают в тех случаях, когда остальные тактики не срабатывают или оказываются слишком дорогостоящими.

Метод явного или скрытого принуждения использует силу власти для того, чтобы склонить людей согласиться с переменами. Зачастую сопротивляющимся угрожают разнообразными нежелательными по­следствиями, если они станут сопротивляться запланированным пе­ременам. Таким образом можно поступать, например, в кризисных ситуациях, когда первоочередное значение имеет скорость.