5.2. Стратегічна модель Портера

У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Портера, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Дебати про стратегії конкуренції розгорнулися після публікації в 1980 р. його праці «Стратегії конкуренції». Подальший розвиток ідей був узагальнений ним у монографії "Конкурентні переваги", яка побачила світ через п'ять років. Підхід ученого до генерування альтернативних стратегій ґрунтується на твердженні, що стійкість позицій організації на ринку визначають витрати виробництва й продажу продукції, унікальність товару, сфера конкуренції.

Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення природи конкурентної переваги організації. Портер вважав, що конкурентну перевагу можна визначити за двома показниками: перевага у витратах виробництва ("продуктивність") і перевага у максимальній ціні продажу ("ринкова сила"). Водночас виникає дилема: яка ж з цих переваг важливіша?

З метою виявлення переваги конкурентну ситуацію аналізують за такою схемою:

• виявляють основні чинники успіху для конкретного ринку товару чи сегмента;

• уточнюють сильні й слабкі сторони СГЦ за цими чинниками;

• вивчають сильні й слабкі сторони пріоритетного конкурента за тими ж чинниками.

На основі отриманої інформації організація визначає ту конкурентну перевагу, до якої в неї найкраща позиція, приймає рішення про досягнення такої переваги в конкретній сфері, намагається нейтралізувати переваги своїх конкурентів.

Однак під час розроблення конкурентної стратегії перед організацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому ринку чи в окремому його сегменті. Цей вибір можна здійснити, використовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабельністю організації, запропоновану М. Портером.

Організації, які не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх конкурентів. Успіху здебільшого досягають великі організації, які охоплюють значну частку ринку, а також відносно невеликі вузькоспеціалізовані організації. Прагнення малих організацій дублювати поведінку великих, не враховуючи реальних можливостей, зумовлює втрату ними конкурентних позицій.

Стратегічні господарські підрозділи, які займають ліву верхню позицію моделі, охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому велику рентабельність, оскільки їхні товари спеціалізовані.

Стратегічні господарські підрозділи, які займають праву верхню позицію моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товарів, і тому вони високорен­табельні.

Стратегічні господарські підрозділи, які займають середню позицію в моделі, перебувають у небезпечному стані: володіючи середньою ринковою часткою, вони малорентабельні. Небезпечним їхнє становище є тому, що вони не мають конкурентних переваг на ринку, і тому таке становище Портер назвав «болотом».

Висновок з моделі Портера: передусім великі стратегічні господарські підрозділи з великою ринковою часткою, з одного боку, та невеликі спеціалізовані господарські підрозділи, з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності. Небезпечною є середня позиція, коли стратегічний підрозділ не має можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку.

Виходячи зі своєї моделі М. Портер пропонує три різновиди стратегій, які можуть забезпечити стратегічному господарському підрозділу конкурентний успіх на ринку:

• лідерство у сфері затрат (стратегія цінового лідерства),

• стратегія диференціації,

• стратегія концентрації (ринкової ніші).

Стратегія цінового лідерства орієнтує підприємство на всебічне зменшення витрат виробництва й обігу для того, щоб досягти найменшого рівня витрат по галузі.

Переваги стратегії цінового лідерства:

• підприємства з найменшими витратами одержують прибуток навіть тоді, коли конкуренти потрапили в зону збитків у результаті сильної конкурентної боротьби,

• низькі витрати забезпечують переваги постачальників, оскільки збільшення ціни на матеріально-технічні ресурси найменшою мірою відчуває на собі ціновий лідер,

• низькі ціни виробника забезпечують йому переваги по відно­шенню до торговельних посередників, які заінтересовані в низькій ціні,

• низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринках збуту,

• у разі появи на ринку товарів-замінювачів лідер по витратах має більше можливостей для переорієнтації, ніж конкуренти.

Ризики стратегії цінового лідерства:

• принципові технологічні зміни можуть зменшити значення да­ної галузі,

• конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат,

• концентрація на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни в навколишньому середовищі,

• непередбачене збільшення витрат, наприклад, вартості сировини й енергії, може призвести до зменшення різниці в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації передбачає досягнення підприємством певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Термін "диференціація" походить від англійського слова "different", що означає "різний, відмінний, несхожий". Таким чином, застосовуючи стратегію диференціації, підприємство має досягти конкурентних переваг у якості товару, його сервісному обслуговуванні, іміджу або інших сферах. Основна ідея диференціації полягає у тому, що товар підприємства має відрізнятися від товарів конкурентів І бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому ціна й витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються високим рівнем.

Необхідні умови для реалізації стратегії диференціації: значні дослідження, відповідний дизайн, використання матеріально-технічних ресурсів високої якості, інтенсивна робота зі споживачами.

Переваги стратегії диференціації:

• створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість споживача до ціни;

• прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар'єри на ринок збуту;

• прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів-замінювачів;

• висока ціна дає можливість отримання високого прибутку. Ризик стратегії диференціації:

• характеристика товару, на якій заснована диференціація, може втратити своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача;

• збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними;

• виникнення фірм-послідовників, які Імітують стратегію диферен­ціації, зменшують її ефект.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності під­приємства на одному (або небагатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації.

Сегментами ринку (об'єктами концентрації) в стратегії концентрації можуть бути:

• певна група споживачів,

• певний вид товару,

• певний географічний ринок.

Необхідна умова застосування стратегії концентрації – підприємство мусить обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку.

Переваги стратегії концентрації:

• її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

• навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки.

Ризики стратегії концентрації:

• можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується підприємство;

• конкуренти можуть знайти в межах сегмента підсегменти і посилити спеціалізацію,

• різниця в цінах між товарами спеціалізованих підприємств і підпри­ємств, які орієнтуються на загальний ринок, може стати настільки значною, що зменшить переваги спеціалізації.

Модель Портера може бути трансформована в матрицю.

Стратегічна ціль	Конкурентні переваги
	Ціна	Диференціація
Уся галузь	Цінове лідерство	Лідерство в диференціації
Один сегмент ринку	Концентрація на ціні	Концентрація на диференціації

Матриця Портера